与网游、搜索、电子商务、社交网络、视频网站等应用相比，生活服务网站在中国受到的关注度并不高。尤其是类似美国生活网站About.com在中国推出的阿邦网(abang.com)，后者定位是专注于原创内容的生活网站，拥有时尚、旅游等7个频道。
阿邦网业务模式也挺特别，它依靠一群独特的帮手(实质是专栏作者)提供内容服务，相比之下显得很小众。但即使在快要被外界遗忘时，阿邦网仍在既定的道路上前行。在金融危机中所默默坚持的，是其总部在9年前就萌发的中国淘金梦。
9年前曾有意进入中国
阿邦网总经理饶猛志(Matt Roberts)是个“中国通”，20年前来到中国上学，目前说着一口流利的中文。2005年之前，饶猛志是道琼斯中国的首席代表。
在离开道琼斯之后，饶猛志与人合伙创办了投资咨询公司“博睿名投资咨询”，About.com是当时的客户之一，双方缘分也在那时结下。也就在彼时，他了解到About.com早有进入中国市场的想法。
1999年，{dy}轮全球互联网经济泡沫到来之前，业务势头强劲的About.com萌发拓展全球市场的野心。其当时考察了包括中国在内的多个国家，后来决定先发展日本市场，原因是觉得中国市场还不够成熟。
“那时中国网民数量比较少，相比之下日本的条件更成熟，刚好有一个当地合作伙伴有意进行合作，About.com借机进入了日本市场。”饶猛志说。
2001年互联网经济泡沫来到，About.com在经济压力下被迫暂停了海外拓展计划。两年后，经济复苏，About.com在美国迎来了快速发展阶段，其用户规模、盈利模式在这一阶段取得迅猛的进步。2005年，该公司高管重新开始布局全球市场，增长迅速的中国市场再度映入其眼帘。
饶猛志那个投资咨询公司的职责之一，就是给About.com的全球发展规划提供建议。在财经媒体领域浸淫多年的饶猛志在经过多方数据评估后认定，中国是About.com必须重点拓展的市场。
“印度，欧洲都有考虑，后来选择了先开拓中国。2006年，我们公司当时的CEO到中国走了一圈，考察了很多国内的互联网公司，他意识到我们在这儿要成功，必须要脚踏实地，从零开始发展。”饶猛志表示，这是阿邦网在中国没有像日本那借助合作伙伴切入的原因之一。
当然在中国不走捷径的原因不止以上一条，归根原因是About.com的业务模式注定了很难有捷径可走。这是一种慢节奏，需一篇一篇文章积累，需建立企业文化，这种文化中主要弘扬的是助人为乐的精神。而之前在中国市场，没有这种现成公司可收购。
在正式加盟阿邦网后，饶猛志淡出了原来的投资咨询公司。公司为饶猛志派遣了一个得力搭档--王文伟--他之前在About.com总部已工作10年。目前，王文伟是阿邦网的CTO兼副总经理。
从零开始的过程很痛苦：借了很多美国总部的经验，并结合中国市场特性，在话题策划、网站设计、招募帮手等方面开始积累。2008年，阿邦网正式进入中国。一年后，该网站拥有帮手团队超过200人，正式员工数十人，饶猛志对这种进展感到满意。
令人费解的核心竞争力
王文伟之前听到了很多关于阿邦网进入中国市场太晚的声音，他对此有着自己的解读。
“我们觉得现在是很好时机，因为中国的网民长大了，如果还是都是15岁-18岁的网民，我们提供的这种生活信息就不是很好用。现在中国的网民正需要阿邦网这些生活经验的时候，所以我们切入的时机很好。”王文伟说。
他现在被媒体问到最多的是关于公司业务模式问题，即阿邦网的核心价值是什么？靠雇佣一群数以百计的帮手来发表文章的做法，如何能在传统网络媒体的包围圈中，杀出重围？这类问题，饶猛志也经常被问到。
饶猛志坦言，2005年他去About.com总部考察的时候，根本看不懂公司的业务模式。“我花了几天时间做笔记，没有真正领会这个模式吸引人的地方在哪，当时实在看不出它的价值。”
第二次到About.com总部的时候，饶猛志多了一些感触。这次他到总部工作了一个多星期，也是这次之行鉴定了他加盟的决心。
“有几点是让我很触动的，一个是公司环境，我看到员工都大家很开心，显然他们在做自己非常喜欢的事情；二是员工的学习精神，阿邦网的模式决定了员工是必须要不断学习很多新东西的；三是他们严谨的工作态度，我在那期间参加了一个会，大家关在一个屋子里，看上一周整个网站的各个指标，让人头晕的指标，但他们看的非常非常细。从那之后，我决定加入这团队。”饶猛志说。
相比之下，为公司服务了10年的王文伟对公司的业务价值有着更深入的体会。About.com在美国每年都组织“帮手大会”，他经常去，每次过去都感触良多。
“在那种聚会中，帮手们真正能体会到每天所作事情的价值。读者热爱帮手们提供的东西，我们在给帮手提供实现这一切的平台，让他们发挥，让他们帮助其他人，这就是我们所享受到的成就感。”王文伟表示。
这种帮手模式在美国能取得成功，除了其文章得到搜索引擎的帮助以外，还与每个人心中那种“向善”、乐于助人的愿望有关。也必须在这种动力的支撑下，帮手们才不把钱看成是{wy}的回报，并且在经济环境遭遇困难的时候，还能继续坚持他们的工作。
如何打破本土化魔咒
阿邦网要在9年后，在外界普遍认为已是起步晚的时机在中国实现淘金，就要找到一块点金石。这块点金石可能未必是类似资金这种实质性的元素，而可能是耐心与坚持。今年上半年，About.com的美国同行AOL就在金融危机影响下黯然撤出中国内地市场。
中国内地互联网市场遍地黄金，但也布满陷阱。雅虎、eBay、MySpace等巨头已相继在这里栽了跟头，全球搜索巨头谷歌在中国投入4年才稳住阵脚。相比之下实力要远弱于上述网站的阿邦网，有什么办法能打破中国本土化魔咒？
这个问题饶猛志很早也考虑过。他认为，阿邦网要在中国取得成功，就不能谈“落地”，而应该是“本土培养”。两者之间的区别是，后者所建立起来的团队中，应该没有真正的外国人。在中国媒体圈打拼多年的饶猛志，对此有着非常清晰并坚定的认识。
他相信阿邦网能在中国站跟脚跟，原因来自三个方面。一，阿邦网有着200多优秀的帮手团队，这些团队已经接受了阿邦网的文化，他们会帮忙把网站做的很好；二，流量方面，由于提供了对生活有价值的内容，有越来越多的人找到阿邦网，这也肯定了他们当初对市场信息需求的假设；三，广告销售工作虽然刚开始，但来自广告商方面的反馈显示，他们对阿邦网这种模式很认可，这些广告商看好的是阿邦网所培养起的忠实读者群。
在过去一年，有两件对阿邦网而言比较意外的事情。一是全球CEO离职，一是金融风暴的袭击。关于前者，公司在去年下半年上任了新的CEO，还好其对中国的战略没有改变，一如既往地支持在中国长远发展的计划；关于后者，由于经济危机的影响，阿邦网缩减开支，中止了与一个本土公关公司的合作，所有的公关工作落到了一个唐姓员工的身上。
所幸的是阿邦网本身没有裁员。这个规模并不大的团队，躲在北京东三环附近和乔大厦的一个大办公室里头，老板与员工每天抬头都能看见，俨然一个本土创业型企业。
阿邦网所搭建的壁垒高度，与其在中国本土化过程中所客服的挑战高度紧密相关。饶猛志表示，“除了本土化之外没做别过的事情”，这包括：树立企业文化、组织志同道合的帮手、激励帮手成为其读者的意见{lx}，这三方面又是相辅相成的。
关于广告收入，阿邦网有着更长远的规划。饶猛志定了2009年业务目标，也定了收支平衡时间表，但他暂时不愿对外公布。阿邦网从2005年开始筹划，希望在中国持长远心态，其认准的是几个趋势：网民对高质量生活信息需要越来越大，需要各方面帮手解决问题；解决了这些海量的问题，广告收入自然水到渠成。(马城)
