2007年1月18日，窗外阴云飘荡，北风呼啸。美通电器的会议室内灯火通明，管理层正在讨论一个关系公司未来命运的重大问题——是否由外销转为内销。       

穷则思变，战略急转弯

销售部总监刘合率先发言：“美通成立8年来，一直为欧洲企业做OEM,有着辉煌的过去，然而近年却陷入‘有业务，无利润’的尴尬境地。其中的原因是多方面的，首先，在一个完整的产业价值链条上，产品研发和品牌处于上游，获得的利润也较为丰厚。而OEM处在产业链条的下端，这决定了其利润必然微薄。其次，从宏观经济上看，人民币汇率、国内人力、原材料成本不断攀升，削弱了外销企业的成本优势。{zh1}，从竞争格局上看，国内OEM企业众多，它们为争取订单竞相压价，陷入价格战泥淖。目前我们还能够勉强保本，但从长远看，我们又能坚持多久呢？”

刘合的发言引得众人频频点头。

他略加思索，继续说道：“这么多年来，我们一直做OEM，不妨换一种思路，在国内市场寻觅商机。目前，国内小家电行业发展势头迅猛，市场容量和潜力都很大，这恰恰为我们这样的市场新进入者提供了机会。”

“小家电按照使用功能，一般分为三类：一是厨房小家电，主要包括电热水壶、微波炉、抽油烟机、电磁炉、电饭煲、xx碗柜、榨汁机等。二是家居小家电，主要包括电风扇、吸尘器、电暖器、加湿器、空气清新器、饮水机等。三是个人生活小家电，主要包括电吹风、电动剃须刀、电熨斗、电动牙刷、电子美容仪、电子按摩器等。我们在OEM的过程中，生产过其中很多产品。如果我们在此基础上，设计、生产自己的小家电产品，成功的机会很大。在生产规模扩大后，可以找代加工厂商来帮助我们完善产品线。”

“诚然，我们缺乏国内市场经验，但我们做了8年的OEM，也有一些自身的优势，比如完善的质量体系、国际化的视野，以及大客户服务经验。从长远看，OEM前景暗淡，我们应该实施‘由外到内’的战略转型，由‘幕后英雄’走到舞台中央，建立自己的品牌。”

刘合的话音刚落，市场部蔡勇立即反驳：“建立自主品牌不是一朝一夕的事情。虽然现在国内小家电行业格局尚不明朗，但是美的、九阳等品牌已初露峥嵘。如果我们放弃熟悉的海外市场,闯荡陌生的国内市场，会面临很大的风险。”

“更重要的是，外销企业和内销企业在战略与市场运作上存在诸多差异。比如目标消费群，外销企业面向大客户，是B2B模式；而内销企业直接面对消费者，是B2C模式。外销企业产品种类较为单一，产品研发能力薄弱；内销企业研发能力较强，产品线相对完整。从营销的复杂性上看，外销只需寻找大客户、完成定单两个流程；而内销则需要创品牌、建渠道、做推广，以及具备更强的市场应变能力。”蔡勇的发言也不无道理，大家一时间不由得面面相觑，拿不定主意。

“我同意刘合的意见，外销转内销！”总经理张总{zh1}拍板，“转型难度肯定不小，但这也是必由之路。毕竟‘为他人做嫁衣’确实不是长久之计。况且，美通做了8年的欧洲市场，确实有自身的优势。8年前我们仅有200平方米的破旧厂房，到今天不也变成万亩工业园了吗？事在人为嘛！”张总踌躇满志。

厉兵秣马，确立模式

别看张总在会上态度坚决，实际上他心里也有些忐忑。毕竟公司成立8年来，从未做过国内市场。为了减小风险，他准备先打造一个样板市场，一方面可以检验营销思路，另一方面也可以培养、寻找营销人才。这样，即使失败了也不会造成太大负面影响。

到达申城后，张总立即奔赴市场一线进行调研。他发现，发达国家平均每户拥有小家电30件～40件，而在中国每户仅有几件。随着生活水平的提高，消费者对小家电的需求量会越来越大。一项预测显示：今后10年，中国将有33％的住户进入新居，意味着平均每年有260万个以上的小家电要更新换代，市场潜力非常大。

竞争对手方面，一些来自韩国、美国的xx小家电销售情况不错，它们多选择xx卖场。而国内小家电品牌大都定位中低端，盘踞在苏宁、国美等本土电器连锁店。

基于上海市场的特点，张总制订了以下策略：

市场定位：尽管国外xx小家电在上海具备很强竞争力，但是价格都比较高。这样，在国外品牌和国内品牌之间就有一个空白区间。美通就将品牌定位于高于国产品牌，低于国外品牌之间。在产品样式和品质上采用欧洲标准，价格却略低于国外同类产品。

渠道策略：在产品上市初期，主要采取招商模式，这样不仅可以快速上量，而且招商推广的过程也是品牌宣传的过程，可谓一举两得。考虑到上海还没有小家电的专卖店，美通决定开创小家电专卖店模式之先河，实现差异化经营。

From CMMO.cn明确了方向之后，张总又做出以下安排。

1.国外OEM业务全部中止，全力以赴做好国内市场。

2.成立招商团队，利用上海本地的媒体（报纸为主）进行宣传。前期目标是选择10家加盟店。

3.组建设计部，对某型贴牌产品进行仿制、改进，推出10大系列产品，每个系列产品又衍生出6个款式。10个品类很难满足消费者多样化的需求，但限于自身研发实力薄弱，张总也只得降低要求。

四面楚歌，坠入深渊

2007年2月中旬，美通小家电正式登陆上海滩。因为时间仓促，招商难度较大。为了展示产品形象并配合招商，美通首先在上海建立30家专卖店。张总本以为，凭借周密的部署，美通xx可以在短期内迅速打开局面，然而结果却令他大跌眼镜。

招商失利：产品难获认可  

为了赢得经销商的认可，美通公司精心打造了“悠悠生活馆”的品牌理念，并打出“行销欧洲10年”的口号（实际上是8年）。这一招果然奏效，许多经销商打来咨询电话，然而当他们到美通的生产车间实地参观后，态度却有了180度的大转弯，愿意合作者寥寥无几。因为，他们发现，美通存在许多缺陷：

1.由于一些产品尚处在研发阶段，大部分生产车间都处于“休息”状态，这与美通公司所宣称的“生产线全负荷运转还不能满足订单”不符。

2.美通在一些管理细节上做得很不到位，比如厂房有些凌乱、生产线保养状况不佳等。在经销商看来，一家产品行销欧洲多年的企业在管理细节上应该更加规范。

3.美通的媒体投放策略和终端支持方案缺乏系统性和连续性。

对此，张总却错误地认为，招商效果不好是因为广告投放力度太小所致。于是，他决定再“砸”800万的广告费，在电视媒体上进行“轰炸”。

为了让经销商重拾信心，在加强宣传的同时，美通公司向经销商承诺：代理美通产品后，若3个月内销路不畅，可以全部退货。即便如此，美通才勉强找到5家经销商，这与10家的既定目标相去甚远。

产品失守：单一而粗糙

由于研发能力薄弱，一时也很难找到工业设计方面的人才，美通小家电在外观上显得不够时尚，缺乏灵气，很难令消费者一见倾心。

通常，一个小家电专卖店应该至少拥有30个以上的品类才算完整。美通只有咖啡炉、热水壶、微波炉、抽油烟机、电磁炉、电饭煲、xx碗柜、榨汁机等10个品类。这样不完整的产品线，很难满足消费者的个性化需求。

签约的5家经销商虽然也对产品质量心存不满，但毕竟有了一些先期投入，还是希望能够盈利，纷纷为美通献计献策。一些经销商提出，小家电的购买者一般是家庭主妇，她们会经常选购一些厨房用品，比如洗洁精、围裙等，如果小家电将这些作为赠品，可以提高她们的来店频次，促进产品销售。

然而这些建议并未引起张总的重视，他坚持认为，现在的当务之急是完善产品设计，做好招商工作，赠品促销是以后的事情，把经销商的建议束之高阁，这进一步加深了经销商对美通的怀疑。

渠道失信：缺乏激励机制

转眼间，两个多月过去了，先后开业的10家专卖店销售状况均不理想，月销售额只有3000元?4000元。期间，美通虽然对产品外形进行改进，但仍然属于对原有产品的修补，效果并不理想。

除产品不能令人满意外，产品很难动销的另一个重要原因是，美通并没有xx最初承诺的渠道激励手段和帮扶措施，同时在暗地里，不断地进行着没有实效的招商，经销商对此怨声载道。事实上，美通只是为经销商简单地提供产品，这与以往做OEM没有丝毫区别。

美通公司要求现款给货，经销商则以产品销售不畅为由托欠货款，这又使美通的资金链捉襟见肘。

由于销售状况不佳，各个专卖店纷纷私下打折，价格体系全面崩溃。3个月之后，经销商终于集体“造反”，纷纷抛弃了美通，并要求退货。有两个专卖店急于转行，竟然把产品低价甩卖到批发市场。此时，美通公司终于补齐了残缺的产品线，但为时已晚。

传播失败：陷入招商的美丽陷阱

品牌建设不是“闪电战”，而是“持久战”。美通公司把品牌建设和“行销欧洲10年”的宣传口号画等号，采用“店面POP＋宣传单”，传播手段过于简单。

张总始终认为，只要做好招商工作，销量自然会水涨船高。因此，他将有限的资金都用于招商宣传。事实上，虽然招商广告本身也具有一定的产品宣传效果，但实际效果是微弱的，并不能有效拉动终端销售。作为初创品牌，美通需要一套宣传的战术组合来支撑其品牌战略。另外，由于招商工作消耗了大量资金，美通无力推出激励手段和帮扶措施，经销商消极，销量自然很难提升。

情急之下，张总又拟定了应急方案“救火”。然而，此时的美通已经呈现出全面溃败的颓势，很难在短时间内扭转困局。

一停二看三通过

美通公司终因资金链断裂兵败申城，如今只能依靠“捡”一些其他企业的“代加工”零活糊口，员工也缩减到了200人。虽然生产车间恢复了昔日的轰鸣，但美通已元气大伤。外销转内销的高投入、大转弯决定其高风险性。对众多正在或是打算由外销转内销的国内企业而言，必须三思而后行，做到“一停二看三通过”。

一停：明晰发展战略

一个企业的战略规划，往往决定着企业的生存状态。几乎所有优秀的公司都有着清晰的战略规划，而几乎所有公司的危机与衰亡都与战略失当有关。正所谓“思路决定出路，战略决定方向”。那么，如何才能制定正确的市场战略呢？从以下四个方面考虑为益。

{dy}，市场状况和竞争格局。即产业发展到了哪个阶段，如果是春秋战国阶段，就可以在渠道上多下工夫，迅速“跑马圈地”，扩大规模；如果产品处于垄断竞争阶段，就需要推行差异化市场战略；如果已经进入寡头垄断阶段，就要在品牌打造上多下工夫。

第二，竞争对手。即竞争对手的品牌定位、产品特点、渠道分布等。找到对手的“七寸”，然后发动致命一击，或是避开对手锋芒。

第三，企业自身。包括企业的资金状况、研发能力、组织创新能力、团队执行能力等。美通公司对自身状况缺乏清晰的认识，急于停止外销业务，未免操之过急。事实上，外销企业转为内销，是一个慢慢积累的过程，不可能一蹴而就。美通公司在转型过程中应该采取“以外养内”的模式，进行一段时间的过渡，这样可以大大降低经营风险。

第四，消费者。明确目标消费群的需求，并能够对消费趋势的变化作出及时的反应。美通过于重视竞争对手，而忽视了消费者，这是其失败的根本原因。

二看：明确市场定位和营销策略

没有战略是万万不能的，但有时候战略也不是{wn}的，它需要营销策略的有效推进。但瞬息万变的市场，不可能有{wn}的营销策略。营销策略的制订一定要与市场环境、消费群体、资金状况等诸多因素结合，包括了解自我、SWOT分析、营销目标确立、目标市场以及市场任务建立、传播目标确立、实施计划策略确立、整合营销战术组合、实施管理流程、制订资源与预算表等9个步骤。

营销是一项系统工程，只有稳固的体系，才可能保障企业全面发展、决胜市场。如果仅依靠“一招制胜”，那么再好的局部也只能维持一时。也就是说，优秀的营销体系是其他企业无法拷贝的“长寿果”。因此，在企业战略、营销策略上，都要形成组合，并通过多种实战、多层推进、不断完善，完成企业营销体系的构建与夯实。

美通公司在战略转型过程中，想通过简单的“广告＋招商”的营销策略就赢得顾客，结果只能是一厢情愿，一败涂地。

需要特别注意的是，品牌定位不是仅仅靠简单的差异化就万事大吉，而是需要一个结合目标消费群心理、竞争状态等多种情况综合分析的过程，不能为差异化而差异化。美通将产品简单地定位于xx，价格介于国际品牌和国内品牌之间，但缺乏基于消费需求的{dywe}的品牌诉求，因此，这种定位是无效的。

三通过：规避经营风险，提升管理能力

外销转为内销，一定要未雨绸缪，做好风险分析和管控。美通在准备并不充分的情况下急于放弃外销业务，降低了业务弹性。此外，美通选择上海作为样板市场也不合适，尽管这里居民消费能力强，但市场状况也更加复杂，竞争更为激烈，经营风险也更大。

企业要想在产品、营销、管理等方面有所建树，都离不开执行层面。因此，企业必须将不同行业的管理模式、文化理念融合，以达成内部运作方式的统一。而这又取决于企业是否具备强大的管理能力以及组织创新能力。综上所述，美通公司的失败在所难免。