在一次培训课上，我和学员讨论，成功领导人有什么样的才能。大家展开了热烈讨论，列举了很多{zy1}领导人的神勇之处：拥有常人无法拥有的特殊才能，敏锐的把握组织的发展方向，对团队的重大决策从来都是英明而果断，拥有激励属下的超凡激励才能……
　　领导 ，神乎？   我又问大家，那么，为什么平庸的领导人做不到。有位学员举手了，他说，老师，因为想法决定了做法。
　　我向他微笑，并对大家说，这位同学在这一点上与比尔•盖茨，英雄所见略同，因为微软有个观点：“人与人之间的区别，主要是脖子以上的区别——大脑决定一切!”
　　大家都笑着点点头。
　　人脑也有硬件和软件，基本上，硬件就是生理构造；软件则是人的心智模式。做过领导的人都有同感，同样一个管人管事的岗位，一样的硬件设备，如果装的软件不同，运转的效果就会大不一样。

　　心智模式的威力

　　参天大树，小苗长成。壳牌石油在1970年的时候，实力只排得上{sjj}石油公司行列的最末。有家杂志社，还把壳牌石油比作世界石油姐妹花中的丑姑娘。当时针指向1979年的时候，丑小鸭还真变成了白天鹅，壳牌石油与艾克森石油公司并列{dy}。
　　丑小鸭怎么挑战老大的？秘诀在于，改变管理者的心智模式。
　　当未来发生变化，如何面对可能改变的情境。这就是壳牌石油对管理者思维培训的重点。未来可能突然转变的状况，经过精细的设计，分为几种情境，然后请这些管理者深入思考，在每一个新情境中，我应该如何来做？
事实证明，这样的心智模式训练，效果非常好，很多管理者从培训后开始逐步建立自己新的心智模式。
　　如果石油价格波动过大，各国对此将会采取不同的措施。比如，有的国家，市场自由程度比较高，价格也随国际市场价波动就会很明显；而有的国家，政府调控力度比较大，会用制定政策保持本国石油价格。所以，壳牌在不同国家的分公司，面临同一场价格波动时，会身处不同的情境。
　　在训练的初级阶段，在对心智模式是否能起作用的问题，虽然很多管理人员仍然有不同的看法，但是他们仍然认真的投入训练。过了一段时间，他们惊奇的发现，心智模式的训练确实产生了功效，陈旧思维的改变是可行的。
　　从下面一个事例，我们可以分享到，壳牌石油从心智模式改变中获得的成功经验。
　　在1973年至1974年，石油输出国组织突然打出一张牌，冬季石油禁运。壳牌石油如何来应对的呢？
解决方法总比问题多。减少对炼油厂的投资，扩大原料油的品种，减小炼油厂对原油的依赖。采取了这些措施之后，与同类竞争对手相比，壳牌公司对能源的依赖低得多。
　　其他竞争者是如何对待这波危机呢，他们往往限制各分公司的权限，加大总公司的权力。而壳牌石油，另辟蹊径，反而给各公司更大的支配空间，增强各个公司适应危机的灵活性。

　　下面，给大家介绍几种心智模式：

　　任何难题，都有简单解法
   
　　问题有这么难？   我们每个人在小的时候，会被教导，面对困难，要不怕困难，敢于挑战。这个教育观点是没错的，那么，我们日常的教育，问题出在哪儿呢。忽视了引导小孩子如何思考问题，化解问题的难易。
　　中国古代传说里有愚公移山的故事，可以看出，在我们的传统文化里，对这种挑战困难的勇气和韧劲，是嘉许的。这样世世代代积累下来呢，给我们一个心智模式，就是遇到一个硬骨头，非把它啃烂了不可。其实，把硬　　骨头弄软，问问主妇就知道了，加醋，熬上一阵功夫，再硬的骨头也会酥。
　　真的搞不定客户？  曾经遇到这样一件咨询案例，一家做纸品的企业，出产的纸品质地非常优良，碰到什么难题呢，在开发客户的时候，遇到一家实力雄厚在当地也非常有影响的印刷厂，但是合作几乎不太可能。为什么呢，任其纸厂销售总监想出什么销售计策，印刷厂就是不愿合作。
　　我给他们出了什么主意呢，既然印刷厂不愿合作，那就让印刷厂的客户满意我们的纸品，并给于一定的促销奖励。结果，印刷厂的客户指定用那家纸厂的纸品，印刷厂只得撕下脸皮主动上门寻求合作了。
　　价格真的砍不动了？  当客户使劲和你砍价，而你的价格又无法松动，这时，你该如何做呢？甲骨文公司本来打算和一家休闲服装公司做生意，销售一套软件产品给他们。但是，在价格上，两家迟迟不能最终商定，对方要求甲骨文公司在价格上再减掉10万元。于是甲骨文向客户建议：不如买你的服装吧，也花10万元。交易达成。
遇到任何难题，要寻找它的简单解法。

　　化5％希望，为100％现实

　　1984年东京国际马拉松赛，山田本一出人意外地夺得世界{gj}；1986，在米兰国际马拉松邀请赛上，又获得了{gj}。
　　媒体请他谈经验，山田的回答始终是：用智慧战胜对手。
　　原来，他把起点到终点，切了若干个阶段。从起点到红房子，他计划跑{dy}，从红房子到大树，从大树到小桥，从小桥到银行，……，每个阶段他都给自己定下目标，要跑到哪个位置。
这就是化5％希望，为100％现实。

　　联想的故事

　　联想有个经典的管理哲学，“把5%的希望变成{bfb}的现实”，而很多人不知道背后有一个故事：
　　1988年，联想当年向中国科学院为“汉卡”技术申请“国家科技进步一等奖”。然而在一次 “评审委员会”秘密xx时，委员会只同意给予汉卡“二等奖”的荣誉。柳传志在公司内部下达了命令，要争取委员会颁发一等奖。但是，评审的结果已经在报纸上公布，这似乎一件不可能完成的事情。
　　怎么办呢，接到任务的郭为和李岚决定迎难而上。虽然四处碰壁，但是还是打听到了一个重要信息，委员会虽然没有改变成命的先例，但从评审制度上，如果启动“复议程序”，还是有希望成功的。但是启动这一程序，至少需要“委员会”里的10位专家联合署名提出申请，并且申明初审不当的理由。
　　说干就干，两个充满激情的年轻人，开始不畏困难朝这个目标奋斗。虽然两个人都是计算机科学的外行，介绍汉卡的奥妙也不够专业水平，但是他们想了各种办法游说专家。
　　{dy}步，利用媒体。报纸大量登载关于联想式汉卡，给汉卡拿一等奖来个先声夺人的舆论优势。
　　第二步，一 一登门拜访评审委员中的10位专家，获取他们的签名支持。有的专家对他们的拜访很热情，有的则是非常冷漠。郭为和李岚也顾不了那么多了，始终锲而不舍，终于获得10个人的签名。
　　第三步，邀请拥有xx资格的50个委员来联想参观。参观当天，联想的高层和专家全部到场，高水平的解答了参观的所有问题，给委员树立了非常优秀的品牌形象。
　　所有xx的努力完成后，联想终于如愿以偿，获得国家科技进步“一等奖”。这样的例子在联想的发展历程上，是很多的。正是凭着“把5%的希望变成{bfb}的现实”这样的一股精神，联想在这二十多年来走得很远。

　　一步一个脚印

　　美国通用公司在这样的理念下，步伐稳健有力。1968年， 韦尔奇领导下的通用塑胶事业部实现了１年2600万美元的盈利；1971年， 韦尔奇出任化学与冶金事业部总经理，实现 “一年４个亿的销售额”的勇敢挑战； 1973年，韦尔奇的一个神来之笔的 投资商业的战略计划实现后，获得每年销售额达到了２０亿美元；1981年，成为董事长和ＣＥＯ的韦尔奇领导的通用电气，取得了２５０亿美元的年销售额，１５亿美元的利润，市值名列第10的优异成绩。
就是这样一步一步的发展，通用电气避免了组织臃肿官僚倾向导致的覆没，走向了{zy1}。
　　母亲的鼓励   有位母亲，她的孩子资质非常平凡，但是在她的细心培养下，孩子最终走进了清华的学门。她是怎么做到的呢，
　　{dy}次，家长会，母亲回来告诉躲在一旁哭泣的孩子，“老师表扬你了，比上次前进了一名”；
   　 ……
　　某一次，家长会，母亲回来告诉沮丧的孩子，“老师特别说到你了，现在是班上的中等水平”
　　有一次，家长会，母亲回来告诉失落的孩子，“老师说你xx有希望考进前5名”
　　……
　　{zh1}一次，家长会，母亲得到学校的嘉奖，因为孩子考进了清华。
　　从前50名，到前25名，到前10名，到前3名，一步一步，孩子跑到了胜利的重点。

　　 航空老大是怎么成就的

　　“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风。”
　　这段话是谁说的？美国西南航空公司的总裁凯勒尔。
　　凯勒尔在航空领域创造了一个奇迹。在上个世纪整个航空业赤字高达80亿美元的90年代，一家规模很小的航空公司，美国西南航空公司，却稳步迅猛发展。1995年，西南航空公司的营业增长速度竟达到了25％，令人咋舌。
　　从起点跑到红房子，再到银行。西南航空公司就像山田本一，一步一步的做大，做强。凯勒尔有一个原则：坚定不移地，做低价的短途航线。专营专攻，避免与其他航空公司的无秩序恶性竞争。在竞争激烈的航空领域，　　很多公司在厮杀中销声匿迹，而西南航空公司因为业务专攻，做的越来越有声有色。
　　有了这个原则的指导，西南航空在自己跑道上跑得更扎实了。
　　在1994年，美国有51个城市希望西南航空在这些城市里开展业务。但是如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司仍然不会开设航线，一般10～12个航班的客运量才满足开课程的标准。
　　有些模仿者，最开始模仿西南航空的业务，后来经不住其他业务的诱惑，就像赛跑选手在不同跑道里穿梭，不仅容易迷失方向，很难遭架价格波动的突然袭击。
凯勒尔认为，这种不专注自己的跑道，看到目标就跑，是一种“游击战”，很难坚持到胜利的重点。他倡导西南航空，集中自己的全部力量，在自己划定的发展跑道里，一个一个目标的实现，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直到彻底占领该市场。

　　对每一个梦想成为{zy1}领导人的人来讲，就是要学习“把5%的希望变成{bfb}的现实”，这样一种意志和能力，一步一个脚印去做。从起点到终点由无数个小目标组成，坚持下去，5%的希望就逐渐变为10%，20%……，最终{bfb}成为了现实。如果一开始在起跑的时候，就想着夺冠，很容易被中间的困难击倒，梦想就会变成遗憾。
“汇通天下”，才能“货通天下”，只有货通天下，才能聚大财，得大利。这不仅是乔致庸的成功哲学，凡是伟大的人都有这样简单而伟大的智慧，5%的希望，和{bfb}的现实，中间连接的，是我们的步子。

　　不要和过去过不去

　　忘不了过去   这个世界上有两种人，会和过去纠缠不清。一类是悲观主义者，他受到了过去的伤痛，以至于至今，仍然无法走出过去的阴影；另一类就是，退休老干部，岁月流逝了，但是他仍然生活在对昔日辉煌的缅怀中。
　　这两种人，我们要不要学。大家都会异口同声说，不要学。
　　为什么，这两类人，都和未来无缘。
　　但是，在我们的身上，有没有这两类人的影子呢。大家都在思考。事实上，我们很多时候都在自己和自己较劲，自己和过去过不去，这是人性里一个很难跨过去的弱点。我们看到，很多企业的领导人，不堪生命之重，选择了放弃。在什么时候选择放弃，往往是在对未来xx没有希望的时候，难以迈步向前。
　　宽容以待   “她那时很年轻，而且还没有结婚，即使她想照料小拉利，这对她而言也是很难做到的事情”，“我应该因为她当时没有把我打掉而感谢她。”
　　甲骨文公司的总裁埃里森，从未见过他的父亲，他母亲在19岁时生了他并将他遗弃。但是，埃里森对生母摒弃他的行为毫不介意。
　　正是有了这份宽容，埃里森不仅学会了善待了自己，也善待了员工，与过去勇敢说再见，获得战胜明天的力量。

　　从磨难开始

　　牛根生说，没有伊利，就没有蒙牛。在伊利，牛根生从一个洗碗工，干到了{zg}CEO。十六年的奋斗忽然之间变成了零，离开了伊利的牛根生，把巨大的落差放下，决定开辟自己的天地。正是敢于放下过去，才有了蒙牛。在蒙牛的创办过程中，磨难更是一位难得的教练。蒙牛这头牛，自xxx里出来，就接受着磨难的教导。
不仅企业如此，领导也是这样培养出来的。
　　父亲打来电话告诉儿子，他的母亲已经在当天清晨因为心脏病而去世。随后不久的一个下午，儿子往常一样回到家中，父亲再次悲伤地告诉他，还有两周即将成为妻子的女友，因为恶性脑瘤去世。两个生命中最重要的人相继去世，给了这个年轻人莫大的悲痛。
　　{zh1}，他从悲伤中走出来：“悲剧开启我的心胸，让我体会人生更深刻的含义——我能在余生里，为他人做些什么。”
　　这个年轻人就是后来1989年美敦利公司的总裁及ＣＥＯ，比尔•乔治。这位坚毅的领导，带领美敦利在医疗行业大施拳脚，其营业额突破10亿大关。
　　可以说，磨难真是一种幸运。真正的勇士，就是这样擦掉泪水，向前看，把昨天都归零，从头开始。
　　有很多高级经理人，一出来之后痛骂他的老板，骂老板对他不好，给了他障碍。其实，应该感谢他，为什么，他是你百米跨栏的{dy}栏，你跨过了他，才可以奔向更高的栏。
　　当你面临有两种选择，你如何抉择？
　　{dy}种选择，出生在劳斯莱斯里，晚年躺在贫苦窟里；第二种选择，出生在贫民窟，经过自己的奋斗，晚年坐上了劳斯莱斯。
　　如果必须二选一的话，我想，大部分的人还是不愿意在贫苦中死去的。
　　可以说，经历磨难，是上帝对你的一种眷顾。