作为中国{zd0}的机床企业，沈阳机床的全球折桂之路，不仅仅关乎其自身，也应带给中国企业界更多的思考。

    四月，南京。
    在刚刚落幕的中国数控机床展览会上，沈阳机床无疑是{zd0}的赢家之一：无论是其2040平方米的高规格的展出阵容，还是全新亮相的产品外观和企业形象，也无论是其十年磨一剑、首次推出的“新五类产品”，还是号称中国机床{dy}个“大脑”的飞阳数控系统，都赚足了观众的眼球。不仅如此，展会期间，沈阳机床将近8亿元的订单收入囊中，可谓“名利双收”。尤其令人印象深刻的，是其精心打造的一场新品发布会——推介的全球{sk}自动铣镗床AH110，据说是世界机床史上{dy}个由中国人自己开发的机床品类——除了汽车，这恐怕是记者参加过的最炫的机械类产品的发布会了。
    总之，这是一次xx的“演出”。如此隆重其事，正如沈阳机床董事长关锡友所指出：“此次展览是沈阳机床发展史上的一个分水岭。从上个世纪八十年代的模仿引进、消化吸收，到现在的自主创新，沈阳机床开始华丽转身。”
某种程度上，这不仅是沉默两年的沈阳机床的一次惊艳亮相，更是上任两年的关锡友的首度高调出场，我们读出的潜台词是：“关锡友时代”的沈阳机床正式登场了！
    在上一期杂志中，本刊以《沈阳机床真相》的封面文章报道了这家中国规模{zd0}的机床企业过去几年碰到的问题，以及正在进行的变革，引起了业界的广泛关注。在此期间，以及之后与读者的反馈交流中，我们一直在思考这样一个问题：全世界有那么多大企业，但为何在中国，“做大”会受到太多的关注？无论是横向并购、纵向整合还是多元化，“做大”的每一种途径都备受争议。在今天中国的商业语境中，这个曾经广受追捧的词汇似乎渐渐失去了昔日的热度，可资佐证的是，大部分以“做大做强”为目标的企业，都悄然将口号修订成了“做强做大”。难道在那些野心勃勃的企业家内心深处，“做大”不再是首要的原驱力？难道“有规模才有竞争力”的市场法则已然失效？
    这两年，经常会有业内人士提出对沈阳机床这样那样的“质疑”，这可能是市场竞争白热化的结果，也不乏某些“吃不着葡萄说葡萄酸”的因素，但不可否认，其中一些中肯的意见，是值得沈阳机床乃至整个中国企业界深思的。沈阳机床这几年碰到的问题，是不是中国企业的普遍性问题？两年来沈阳机床想了哪些解决办法？它的解决之道是不是有效，具不具备普遍意义？我们认为，这些都是值得进一步探讨的话题。
    而当下，我们更关心的是，沈阳机床的转型升级——一场正在进行的痛苦蜕变——将把这个中国机床行业的“老大”引向何方？
    在关锡友的时间表上，2015年，沈阳机床将成为“既大又强”的世界{dy}机床制造商。这个目标可以作如下分解：一是规模的继续扩张。2009年，沈阳机床集团完成销售收入120亿元，从历年的世界排名情况来看，要坐上并坐稳{dy}把交椅，至少还需要翻一番；二是企业的转型升级。这包括调整产品结构（三年内，沈阳机床将淘汰普通机床）、调整人力结构、提升技术水平、打造新型供应链、打造品牌影响力以及国际化等等。可以看出，这不是一个轻松的任务，既要加速前进，又要调整方向和自身的姿态，沈阳机床这艘“大船”，能顺利抵达预定的彼岸吗？
    从2002年的世界排名第36位，到2009年的世界排名第5位，沈阳机床有过创造奇迹的历史。我们并非怀疑它的能力和抱负；恰恰相反，当关锡友在新品发布会上拥抱年轻的研发人员，说出“我有一个梦想”，当他在接受记者采访时引用西门子公司创始人的话以明心志，谁能不受感染？我们十二分地愿意为他和沈机人的努力鼓掌喝彩。不过同时，想必也需要有人站出来，提醒一下：登峰的{zh1}一段路程往往是最险峻、最考验人的；在这条道路上，众多{lx1}的中国制造业企业已跋涉多年，比如海尔、联想、华为……但至今，恐怕还不能说它们已经走通了。沈阳机床的转型升级，尤需xx更多理性而审慎的商业智慧。
    在接受《中国机电工业》采访时，关锡友对沈阳机床这两年的“低调”解释说：“还没有达到我想的那样，所以不愿多说什么。”这令记者想起多年前，张瑞敏在面对外界对海尔的普遍质疑时，曾这样回答媒体：“我们的戏法还没有变完。”——惟愿我们的思考，能给沈阳机床正在变的“戏法”提供哪怕一丁点儿帮助。
    沈阳机床的转型是否存在隐忧？我们在此提出一些看法和关董事长进行探讨。
    其一，随着整个产业开始进入高成本运营时代，成本{lx1}战略能确保沈阳机床坐上并坐稳世界机床行业的{dy}把交椅吗？除了规模，沈阳机床靠什么来构筑阻挡竞争对手的壁垒？
    从关锡友上任两年来施政的主要动作：重塑流程、加强与供应商的协同、深化预算、控制费用、大力推行精益生产、继续抢占市场份额……以及其提出的“低成本、国际化”的产品策略来看，我们认为，总体上，沈阳机床秉持的依然是成本{lx1}战略。
    “竞争战略之父”迈克尔·波特告诉我们，企业惟有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。一般而言，成本优势来源于：你所处的商业环境（比如充足而便宜的原材料和劳动力供应），你的规模优势，或者，你能比竞争对手运营得更加高效。
    这几年，从表象上看，各种原材料涨价、人民币升值、新劳动合同法颁布……导致了中国企业的成本不断攀升；而事实上，问题的关键在于，伴随中国经济的加速转型，那种靠牺牲劳动者福利、牺牲资源和环境的发展路径日益被摒弃，过去支撑中国企业低成本的诸多优势正在逐渐消逝。这是包括沈阳机床在内的众多中国企业不得不面对的“大气候”。
    除此以外，正如某国内知名机床厂家的负责人所指出，在其企业搬迁入新厂区后，就开始进入了高成本运营时代——这无疑也是沈阳机床面临的问题：要维持一个占地70多万平方米、上万人的现代化产业园区的运行，不赚取相当的利润甚至是超额利润，行吗？
    尤其需要指出的是，如果企业的成本优势不是来源于创新，而仅仅依赖于规模，那多半难以为继。正如我们在《沈阳机床真相》中所指出，前几年，沈阳机床极有可能在某种程度上陷入了“为增长而增长”的迷思中。真正的增长，应该是有机的、可持续的，关乎进步而非关乎规模。因此，在我们看来，那个以规模论英雄的世界{dy}，不争也罢！

    其二，国外机床企业在中国的战略果真失败了吗？沈阳机床是否在重走日本机床企业的道路？

    在接受《中国机电工业》采访时，关锡友认为，国外机床企业在中国的战略是失败的。在此次国际金融危机中，日本、德国等发达国家的{dj1}机床企业，掌握着世界上{zxj}的机床制造技术，订单却大幅下滑。为什么{zh0}的产品反而卖不出去？他总结了三个原因：这些企业重技术而轻市场，重欧美市场而轻中国市场，还有他们的劳动力成本太高。由此他提出了沈阳机床“低成本、国际化”的产品策略，“不是瞄准世界上最{dj1}的产品和技术，而是瞄准更广阔的国际化市场前景”。这也是沈阳机床{zx1}推出的五大类产品的一个总的定位。
    从数据上看，2009年中国机床工具进口大幅下滑20%以上，国产金属加工机床的市场占有率已提高到70%，说明国外产品确实在“败退”。但如果进一步分析，我们发现，去年机床进口迅速下滑的主要原因，是外商投资的大幅减少（如外商以设备投资方式进口的数控金属加工机床同比减少了43%）。另外，并非来自所有国家（或地区）的进口都减少了，从美国、日本、中国台湾、韩国进口的机床降幅较大，而从德国、意大利、法国、西班牙等欧洲国家进口的机床仍持续增长。一个值得关注的数据是，2009年，数控金属加工机床平均进口单价同比提升了42%，这表明进口产品在xx市场具备强大的竞争力。
    需要注意的是，一直以来，在国内设备制造商中有这样一种说法：“适合的才是{zh0}的”，意思是说，进口产品虽好，但价格太高，国产产品性能质量有所不如，却价格便宜，最适合中国用户。这在一定程度上令中国设备制造商避开了自身在品牌、技术等方面的劣势，抢占了大部分中低端市场。然而，他们可能忽略了一个问题，正如《定位》的作者、战略大师特劳特所指出，商战不是产品之战，而是心智之战，你和你的竞争对手争夺的，是谁能{zx0}占领客户6英寸宽的头脑。从很多领域的情况来看，到目前为止，在这场战争中似乎依然是国外品牌占据上风。如果客户选择你仅仅是因为你价格低，或者说他还没条件，那么一旦他有条件了，或者他心目中认可的品牌降低了门槛，他就会弃你而去。只要你{yt}还没有占领客户心智的“山头”，就{yt}不能说“征服”了这个客户。
    此外，只要我们对世界机床行业的发展稍作考察，不难发现，与欧美机床企业的发展路径不同，日本机床企业靠低成本、高性能的通用机床起家，以机件加工为主攻对象，主要通过服务汽车行业而崛起；中国台湾、韩国的机床企业大都学习日本经验，主攻量大面广的中档数控机床；而沈阳机床似乎也在沿着同样的道路前进。
    可以预见，未来机床行业亚洲板块的战火将愈演愈烈。

    其三，不瞄准{dj1}的产品和技术，沈阳机床能成为名副其实的世界“老大”吗？

    对于“新五类产品”的推出，关锡友说，这是一个标志性事件，意味着沈阳机床从此以后不再模仿别人，也是中国机床企业首次全方位进军世界中xx机床领域。而在此次南京机床展上，有业内人士对此评价说，该五类产品“更多地是考虑了商业因素，短期内也许能带来市场的迅速扩张，但长期，还是需要进行技术升级”。以被称为“世界{sk}自动铣镗床”的AH110来看，其效率比普通镗床高，价格比数控镗床低，切合了相当的市场需求，“很像在价格昂贵的高精密手动照相机时代，出现了便捷、便宜的‘傻瓜相机’。”沈阳机床的有关人士这样形容说。可问题是，世界上有哪家相机企业是单靠卖“傻瓜相机”卖成世界老大的？
    这几年，沈阳机床在研发上的投入不可谓不大，在采访关锡友时，记者能明显感觉到他在这方面xx的热情与精力，即使放眼整个机械行业也是少见的；同时，作为国家战略性产业的排头兵企业，近年来，沈阳机床获得了政府的巨大支持（包括资金支持），从公开的报道来看，它也有很多成果问世，但令人疑惑的是，却没有显著地转化为公司的利润。也许我们还需要给沈阳机床一些时间！
    在我们看来，即使不能拿出世界{zxj}的东西，起码也要拿出同一档次的东西，不然怎么能说自己是世界{yl}呢？虽然我们也认为未来制造业的竞争，将主要是xxx的竞争，但是，这个xxx不是指“性能质量还凑合，价格低廉”，而是你必须把水平拉到相当的高度，同时保持价格相对较低——未来中国品牌要走向世界，这将是重要的立足点之一。
    就像《华为基本法》第二十二条所指出：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的{lx1}优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位……”

    其四，在机床行业，企业是做“大”好，还是做“小”好？

    有业内人士认为，“小”是机床行业的产业特性，这在国外的机床企业中表现非常明显，比如美国40～100名员工的机床企业占总数的60%以上，德国机床企业平均员工人数则为127人。但也有业内人士认为，机床企业同样要做大，只有做大才能获得规模效应，才有能力抵御风险，以及进行大量的技改和研发投入。
    这是一个仁者见仁，智者见智的话题。企业做大好，还是做小好，似乎没有一定之规。过去认为服务行业的企业不太可能做大，但由于连锁经营方式的出现，崛起了沃尔玛、麦当劳等巨无霸；过去认为钢铁企业都应该做大，因为没有足够的规模就没有竞争力，但后来美国却出现了“迷你型”钢厂，效益也很好。因此，衡量的目标应该是：大能实现强，就做大；小能实现强，就做小。
    机床行业恐怕也是如此。不过需要指出的是，由于机床产品种类繁多，应用的领域又五花八门，总的来说，这是一个比较适于做精做强，采取差异化或目标集聚战略的领域。过去机床行业的“十八罗汉”就各有所长，今天国内主要的机床企业也大都专注于自己擅长的领域，而像沈阳机床这样体格庞大、全线通吃的企业，可谓少之又少。
由于技术的日益趋同以及门槛的大大降低，行业的模块化以及零部件供应的易于获得，继续规模扩张之路的沈阳机床，会不会面临这样一种局面：随着大量主攻某个特定用户群、某种细分产品品类或某个地区市场的新兴机床企业的出现，将从总体上向沈阳机床发起冲击，就如同蚁群与大象的战争，甚至不排除蚂蚁长成小象的可能？（据统计，2008年，全国共有机床工具行业企业5382家，其中中小型企业5001家，占比高达93%。）
    此外，由于管理层次增加，信息传递不畅，各部门协调变得困难，管理费用提高等等，企业过大往往会引起效率下降。《小即是美》的作者、德国经济学家舒马赫就坚信，大企业只有在尝试像几个小企业那样运作时才能获得成功。他指出：“组织要仿效自然界，它不允许单个细胞长得太大。（巨型企业）最根本的任务，是要在大的组织机构内达到小……”
    当然，以上几个问题，只是我们作为旁观者的一些粗浅的看法，可能有不当之处；关锡友董事长高瞻远瞩，对很多问题肯定看得比我们更深远。在接受《中国机电工业》采访时，他对沈阳机床面临的诸多问题并不避讳，这也是我们斗胆“四问关锡友”的原因之一。而我们真正的初衷，是想抛砖引玉，引起各界对中国企业发展路径的关注。因此，作为中国{zd0}的机床企业，沈阳机床的全球折桂之路，不仅仅关乎其自身，也应带给中国企业界更多的思考。■

文 | 《中国机电工业》记者 夏 雪

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