中小企业老板该怎样经营企业？ 一、 企业的战略规划和管理： 1、 企业的战略规划： 对一个企业来说，战略规划相当的重要，换句话说您的企业未来想达到一个什么样的规模，想通过什么样的途径来完成，也就成了计划、执行、修正、再执行的问题。而大多数的老板对规划只是初级的幻想或者是梦想，总是人云也云，根据一时的喜好，不断的更改自己的决策，调整自己的产品，朝令夕改也就成了大多数企业老板显示的xx所在。因为在实施规划的过程中，老板更加关注的是短期利益。对短期利益的追求使企业陷入了非良性的市场运作。试想一下：在大海上航行的船只没有导航会使一个什么样的结果。企业在行业之中处于风口浪尖，短期利益的追求会使企业逐步的丢失市场，直到最终现金流的短缺葬送企业的前途。所以说人无远虑必有近忧，那么作为老板们，根据企业的状况制定合理的近期和长远目标，制定适合企业自身发展的文化理念，制定适合企业发展的经营管理理念就显得非常重要了。 2、 市场竞争策略： 有人说市场就像是染缸，根据颜料的颜色而改变。但是各位企业家们，其实颜料的色泽是由我们自己决定的。那就需要我们根据参与市场竞争的产品、行业的趋势、市场的容量、环境的优劣、地方的消费习惯和风俗、消费群细分、渠道的差异等等来制定市场竞争的制胜策略。而现阶段我国中小企业的竞争策略依旧是以低成本策略为主，其次是差异化策略。大多数企业都是通过一轮一轮的产品失败来宣布告终，还美其名曰产品策略是{dy}策略，试想一下你的产品市场存量到底有多少，放量的机会有多大？几年前名不见经传的汇源果汁进军西安市场的时候，“容氏果汁”在96年就已经红遍了整个西安城，面对强大的竞争对手。汇源安排人员深入市场做调查，发现容氏主要是集中在KA、B类大型买场和传统的批发渠道，学校和传统的零售店的份额较小。经过决策利用人海战瞬间将汇源的产品免费铺到学校、士多店的所有柜台，利用渠道差异几乎是在一夜之间占据了西安的市场份额。只是考虑短期的市场利益我相信汇源也不会有今天的辉煌。敢问一下各位老板们，你的营销团队有没有这种洞察力，你们自己又有没有这种判断力和决策力？ 3、 战略实施程度： 每一次战役的胜利都是指挥官和士兵努力的结果，每一项策略的实施同样需要团队来完成。您的团队有没有这种作战力和执行力呢？估计大多数的老板都很难回答这个问题。因为企业内部错综复杂的人事关系根本就没有流程来定位责、权、利的问题。长征途中有非常xx的飞夺泸定桥战役，当时中央政府下令要用{yt}的时间走完200多里的山路，当时的红军夜以继日的赶铺泸定桥，最终获得了胜利，完成了战略转移的任务，没有形成石达开那样的悲惨结局，都是因为当时执行决策的结果。我们呢？很多中小企业的老板认为，结果的好坏都在营销，其实不然。整个企业的供应、生产、财务、内勤、销售是一个链条，随便任何一个环节出了问题，最终都会对结果形成影响。 笔者曾经服务过一家快销品企业，企业部门之间没有明确的分工，责、权、利基本上没有明确，部门之间没有协调，最终都是以老板的喜好来安排工作，来决定一切。大家可想而知这家企业的经营状况。据调查中小型企业的营销之外的其他部门领导都是老板的亲戚、朋友，因为和老板的这层关系导致执行力较差。反正结果的好坏都不会影响到他们的职位和薪水，各位老板们更是司空见惯。试想一下你企业的状况，没有基本的执行力，企业还会有机会吗？ 二、 员工的文化素质： 对于中小型企业，员工的组成无非就是老板的亲戚、朋友、左右邻居，外加一层就是廉价的当地的生产工人。企业没有基本的文化理念，没有适合市场的人员淘汰机制，没有人员的培训机制，没有合理的竞争机制，甚至没有合适的责权利的划分。各位老板们，等待你的结果也只能是失败了。当时张瑞敏接掌海尔大权的时候，{dy}步就是员工的洗脑，最终让海尔飞向了世界，这一切的一切还不能让诸位吹响员工改革的号召吗？ 三、 企业的自主创新能力：关键技术、设备改造创新和产品创新： 据不xx统计，中小型企业没有关键技术的创新能力，没有设备改造的创新能力。大部分企业的产品都是在市场上跟风，依据行业内较强、较大的企业产品为标竿，进行模仿，没有属于自己企业的品牌和产品，短期的利益驱动最终战胜了企业将来市场的定位。所以说最终技术的创新、设备的改造、产品的创新，都会直接形成生产力的提高、产品质量的稳定，而生产力的提高、质量的稳定，最终会帮助企业赢得市场的胜利。河南正龙食品有限公司，通过牛面、大骨面来塑造营养型油炸食品，最终通过产品概念的创新赢取了整元面的市场份额。而广东新锦丰食品有限公司，一味的跟风白象的牛面、大骨面，甚至连名称都是一样的，最终呢？不单是迎来了和白象的一场官司，连自己味之家的市场地位都受到了严重的威胁。您说这样的低级错误还不能因以为借吗？ 四、 企业的融资环境： 中小型企业为了获得成本上的优势，只有一条路可以走。那就是扩大市场份额，扩大生产规模，实现规模经济，资金就成了困扰企业家的主要难题之一，大多数企业认为融资难主要来源于企业内外的环境因素。中小企业的资金绝50％大部分来源于企业的自由资金、20％来源于银行的xx。为了增加市场的竞争机会，我们只能通过企业内部以及市场的塑造赢得信义，通过外部环境来赢取资金。 各位中小企业的老板们，我们不是神，我们不能事无巨细，我们需要通过良好的用人机制、通过上述的系列的调整来增加管理的砝码，来完成企业市场的积累、产品的沉淀，最终赢得利润的积累。 ----------------------- 如何能得人心？ 人更容易获得对方的好感) 管理者如何得人心？ 现代社会民主意识的不断加强，特别是80后的年青一代更注重实质性的需求，在精神向实质转轨过程 中管理者的个人魅力受到前所未有的冲击，以前管理者那种一呼百应埸面难以再现，跟随者更多考虑这样 做值不值得的问题，面对这种状况，管理者除了从管理方法上进行调整外，如何得人心便摆到了至关重要 的地位。 学习、深刻理解、灵活运用会使我们的管理绩效发挥得更好。通过学习，我将如何得人心的方法归纳如下 几个方面以与大家共勉。 1、委功 每个人都有虚荣心，当一件事成功而受赏之时，将功劳分亨给应赏之人，以满足他们的成就欲与满足 感，这样能极大地调动下属的积极性，让他们有‘士为知已者死’的良好意愿，同时能使贤能者争相立功 ，如果长期坚持这样做则自然会产生‘远者来而近者悦’良好局面。春秋时代越王勾践在这方面就是一个 高手，当年勾践十年卧薪尝胆回国以后，对诸大臣说：“孤实不德，以致失国邙家，身为奴隶，苟非相国 及诸大夫赞助，焉有今日”。就这一席话令所有大臣深为感动，加重以身报国的情愫，后来勾践在这群大 臣的努力辅助下最终打败吴国成就霸业。我自已在这方面也有一个小案例供大家参考，那是2002年在深圳 一家生产酒店智能产品的民营企业工作的时候，因当时该公司产品管理制度不太完善，公司工程与品管人 员都不知道性赖性测试为何物，所生产的产品从来没有进行过相应的测试，故产品在客户使用时经常出故 障而退货返修。我加入该公司后与品管部技术员一起研究产品性赖性测试方法及标准，经过一个多月的不 断试验及改进后终于成功，事后我将此事写一份详尽的报告给老板并请示给予该技术员奖劢，公司对此项 革新十分满意并给予该技术员奖劢800元，同时公司也给予我800元的奖励，我向公司坚辞给我的奖励但未 果，后来我就将此笔钱拿出来请工厂所有技术人员与管理干部吃饭，在饭席间我告诉他们，这次革新成功 是那位技术员的功劳，并请那位技术员在席间即兴发表得奖感言，他没有说很多但表示感激我的指导与提 携的话占了很多，表示以后会更努力创新，努力做好自已的本职工作来报答我的知遇之恩。从那以后公司 技术人员与管理干部革新热情高涨并有好几起成功改革的提案，让公司受益非浅，后来我离开公司的时候 ，全体员工都为我送行的埸面此让我一辈子都忘不了。 2、揽过 战国时期子产说“爱莫加之过，尊莫委之罪”就是讲如何爱护和尊重下属，作为管理者用人莫大于得 人、得贤，得贤莫大于得心，以罪已收买人心，把自已造成的过错主动承担下来，就是对下属{zd0}的爱护 和尊重，最能激发下属的报答之情。所以我们要经常用放大镜来检查自已的错误，用包容来对待别人的错 误，才能对自已和别人的错误有一个公正的评价，才能赢得下属的尊敬与拥护。记得是2006年8月，我们 生产的一款型号在QA处检查时发现整批3000PCS全部PIN脚短于客户规格要求下限0.2MM，有可能会全部报 废，如果全部报废将损失十万元以上，按惯例是会开除一批人，当时当事人一个个提心吊胆，惶惶不可终 日。后来查明是该型号切脚板是公用板，生产时由PE技术员根据实际需要加垫PCB板来调整PCB长，刚巧那 天调机的是个新人不知道规定而没有加垫PCB板，IPQC也只是以钢尺来量PIN长度xx度低，以至整批产品 错误而流到QA处。 ）.首件确认流程有漏洞 （4）.IPQC测量方法不xx；这件事件的发生现埸作业人员与管理干部当然有 不可推卸的责任，但主管人员对流程定义不详尽不合理也占相当责任。所以在公司追究责任时，如果主管 以上人员将责任全推给下属来保全自已的话，没有哪一个下属能承担如此重大损失，就必然会有几个直接 人员会被开除，想到他们也不是有意犯错，故我主动向公司提出承担主要责任，并对直接责任人给予相应 处罚，因为我的主动揽过让公司老板心情好很多，没有过多追究我下属责任而避免他们一些人丢职。事后 下属们知道是我以自已挨高额处罚来换取他们生存下来的事，他们对我更加感激更加卖命工作。
我们常说的知已、知心朋友等就是说朋友间彼此心与心真诚地交流。我们常讲得人莫大于得心，得心 莫灵于赤待，如何对待下属，俗语说得好：善有善报，恶有恶报，不是不报，只是时候未到，很多人都有 一套自已善待下属的方法，如以人为善、取人为善、投桃报李、连环相生，这就是赤待下属，为下属着想 。2003年我刚进苏州一日资企业做副工埸长时，发现车间里班长工作积极性不高，生产效率很低质量不良 率极高，为此我前面一个多月没作重大调整而是全身心扑在车间现埸，与班长、员工打成一片，经过一段 时间的了解、沟通并解决几件实事以后，他们开始对我这个新来的头有了信任，将公司以前的一些情况如 实向我讲解并提出自已的意见。原来班长的工资跟员工一样，出错还要被处罚，一个月下来工资反低于员 工，另外现任生产课长总是排挤非自已亲信干部提拔自已亲戚做干部及做轻松工作，这些班长们觉得做得 没劲管得没意思而不愿管，同时说出来也没有人为他们主持公道反而会遭受打击报复，所以大家都抱着做 {yt}算{yt}的态度。后来经过进一步的确认，证实那些员工与一些班长的话属实，于是我免除了生产课长 的职务及他提拔的几个工作能力差的班长的职务，将几个被他挤下去的能力很好的班长恢复职务，同时对 班长都增加100元/月的责任津贴及100-200元不固定奖金，奖金多少视各人成绩而定。宣布决定的早会上 全埸爆发雷鸣般的掌声，在他们的全力配合下生产效率与产品良率都提升到一个前所未有的高度，得益于 此我只用两个月间就在那个具有严重排外观念的苏州稳定下来，并将没有作为的负责营业的日本人送回了 日本，断绝他坐视苏州的希望。 4、身先士卒 现在管理界有些人提出向xx学管理，其实不是学什么高深的方法而是学xx的执行力，学习xx军 官以身作则、身先士卒的精神。在管理之中，行动比诺言更有说服力，身教比言教更有效。做领导的只有 以身作则，身先士卒，用行动做表卒，才具有{zd0}的说服力和影响力。领导如果要求下属做到自已更应先 行做到，这样才能取得主动权，才能赢得人心，使下属自觉地跟着领导走。在这方面清朝的康熙皇帝就做 了很好的表卒，他在位期间数十次御驾亲征大漠边关，在他的带领下各将士无不奋勇杀敌，取得战无不胜 攻无不克的骄人战绩，为收复国土稳定边疆奠定了不朽功勋。我是比较赞同身先士卒的做法的，并也以此 作为立身之本，其中收到不错的效果。记得是2003年在苏州的{yt}凌晨２点多钟，车间的两台成型机突然 出现线路故障，造成模具发热不够无法成型，夜班当值课长打电话告诉我，我听到信息后立即骑车赶到工 厂，组织电工进行抢修，但未能解决。在抢修过程中成型班长私自打了电话给维修课长并告知我在工厂指 挥抢修，维修课长听说我半夜跑到工厂来了，就急忙打的跑来了，后来经过大家两个多少时的努力终于维 修ＯＫ。 5、关爱 孙子兵法中说：“视卒为婴儿，故可与之赴深渊，视卒如爱子，故可与之俱死”，从这句话里我们可 以看出对士兵关爱的重要性，有了这种关爱故他们可以以少胜多，以弱胜强，如中国抗日战争、解放战争 等就是典型的例子。做管理也同带兵打仗一样，对下属一切关爱的举动，如两句动情的话语，几滴伤心的 泪水等都会让下属终生难忘，这些往往胜过高官厚禄金钱美女的作用，同时牠的影响不仅是受惠者本人， 还能扩散到更加广泛的群体，取得意外的收获。我工作过十多家公司，无论在哪家公司我都深受下属的喜 欢，我对自已优缺点进行总结时我认为我之所以得到下属的喜爱是因为我有亲善力，是因为我平时关爱他 们，这也算是一种回报吧！就这点让我的下属伴随我越过一个又一个困难，一路走到今天。职埸中人都说 培训新人比改造老人更容易，这点我百分百同意，因为我就有这方面的深刻体验，我用了整整四年时间才 完成一次改变人的计划，过程虽然辛苦，但更多的是收获的喜悦，我就是通过长期的关爱行为才让我之所 以成功。话还得从头说来，2003年我刚到现在就职的这家公司时，没有工程师没有主管，只有三个TE技术 员和一些组长，他们都是前任留下的老臣，对我这个新上司他们大多存一些排斥与担懮，故在工作配合上 大部份都是在岗不尽责，当时好多人都劝我换掉一批，但我没为其所动，我认为换谁都是做事，他们做了 这么多年有丰富的经验，也没犯什么大错，干吗这样做，当时我就有一个宏伟计划，我要将他们改造成跟 随我的人，以后的四年时间里我处处考虑到他们的实际问题，平时关心他们的工作与生活中的难题，公平 公正对待他们，漫长的四年我没有开除他们中任何一个，他们却慢慢地跟在我身后与我同进退，现在我可 以大声地说，我成功地改变了前任留下的人。
渴望被肯定是许多人内心所企盼的，如果能对症下药有的放矢地满足下属这种欲望，便可交他们的心 牢牢抓住。清朝名臣曾国藩在这方面就是高手，他将谋人之术分为三等，即三等人用钱攻心，二等人用权 攻心，一等人制人攻心不用钱。一般说来领导笼络下属的手段不外乎钱、权两种，但有时候领导不必付出 实质性的东西，而只通过某种态度某种表示就能给下属极大的满足，使下属受宠若惊而感恩戴德，忠心耿 耿地为其效劳。比如我们可以给职位卑贱者以尊重，给贫穷者以适当的财物，给落难者以援助，给求职者 以机会等都是赢取人心的好方法。我当年也从曾国藩的‘眼红的xx胜过万金封候’故事学到如何运用此 方法，2003年我到苏州工作，当时人生地不熟加上当地人又排外，我陷入寂寞孤单之中，后来在与保安队 长谈工作的时候发现他为人耿直是个性情中人，他家庭经济困难年龄又快四十岁需要一个稳定的工作，我 就鼓励他好好干，并把他视为自已的兄弟看待，他看到我如此待他，也一心一意地对我，将公司的情况事 无巨细一一向我报告，并帮我与周围工厂的保安队长沟通，通过他们我认识了几个工厂的老总并成了朋友 ，因为改革必会触及一些人利益，他很担心有人对我不利，每次都跟随我出入就象我的私人保镖一样，我 两个月后给他涨了工资，他也更卖命地工作，直到现在我离开苏州五年时间了他还逢年过节打个电话问候 。 商埸如战埸，企业的管理人员就是战埸上的指挥官，要让下属拼命地为你工作就必须巧妙地运用你的 IQ与EQ，同时这种方法的运用必须建立在真诚的基础上，否则会适得其反。
《汉武大帝》的人道 ，堪称一绝，可谓“人道”。 敌阵中取用韩安国。不受拘束，不拘小节，不看曾经，气势胆大，千古之举。 羽林，自上卢、河套两战皆胜而建立威望。武帝考虑到卫青的过去卑微，怀疑众人不服。于是给予其{zg} 待遇，仗剑骑马过宫廷，职务为大将军统领全国军马。这是为卑微的人给予名望和身份，营造用人的氛围 与环境，减少被用之人的顾忌和忧心，实为大用人之举；霍去病，生性喜欢兵法，不拘一格，不畏xx， 敢于破除传统，跳出一般框架，天马行空，出其不意，而攻其不备。武帝知其奇，也知其弱。于是放在羽 林中历练，放在霍去病喜欢做的事情上锻炼，后大胆起用，在霍去病二十岁时起用为将军，统领将帅大破 匈奴，打通了河西走廊。 地，死而后已的人才动员。在这个过程中，决策者将意想不到的给予被用之人见证内心的事件或事物。如 赏赐李广旷世宝刀，激励壮志未老；奖励霍去病担当大任和亲自检阅其兵，赏其厨师；为卫青壮行，亲自 接见，不穿鞋袜等。当然，有奖励必然有惩罚。恰当的冷落或激励其斗志；恰当的闲置使其搞不清决策者 的意图而自醒，惶惶然不知所终；恰当的起用其对手，使其有其戒备和相互制横。 喜好，天大的交际情谊均不可用之。因为，为帅者，重在结果，而不在过程；重在成功，而不在情绪；重 在目的，而不在面子。 5、用其所余。“设限之术”。大凡人才在上述起用、挺才、诛心、用长的过程后，大多威服四海， 将士效忠，并且名望很高。往往这个时候一旦出现问题，这样的人才对决策者是{zd0}的威胁。一个人才创 造能力有多强，其破坏能力也有多强。一旦目的达到，必然将其权限受限，意志受煎。安其晚年，逐步减 少影响是上策；寻找理由不断打击，从政治视野中冷落是中策；削官销爵，彻底让其丧失对决策者的影响 是下策。古人云：狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡。即是此道。 ------------ 吉列、所罗门兄弟投资银行、通用电气等xx公司股票、可转换证券并大获成功。以下我们介绍巴菲特的 投资理念——— 我成为优秀的企业经营者。 决定价值的预测过程。 益报酬率。 两点：Ａ．买什么股票；Ｂ．买入价格。 债水准；Ｄ．资本支出；Ｅ．现金流量。 但所有信息却都是公开的，是摆在那里谁都可以利用的。 ，总有一只始终掷出正面。但这解释不了有成千上万个投资人参加的投资竞赛中，只有巴菲特一人取得连 续３２年战胜市场的纪录。 在看似简单的操作方法背后，你其实能悟出深刻的道理，又简单到任何人都可以利用。巴菲特曾经说过， 他对华尔街那群受过高等教育的专业人士的种种非理性行为感到不解。也许是人在市场，身不由己。所以 他{zh1}离开了纽约，躲到美国中西部一个小镇里去了。
出色的领导能力是不断学习和努力的结果，并且是成功的关键因素。企业{ldz}应该更多地关注对员 工培训和职业发展的指导和支持，多提供一些机会和条件让员工发展自己的职业生涯，这同时也是公司发 展的一项重要投资。ACCA给企业{ldz}提出{lx}魅力十建议如下： 够的领导自信，所以需要学习。 自己的人际网络、社交圈中寻求支持。 的可信度，更重要的是通过这些获得团队的支持，所以要确认--你给他们提供了明确的方向。 员工更优秀、更友好，首先这样要求自己；如果你希望报告中没有错误，首先重复检查你自己的。 相关资源的意见，记住，永远对员工保持一扇敞开的大门，让他们相信，当他们遇到任何困难的时候，你 都愿意听取和提供支持。 来工作的加倍努力。 工作顺畅。{ldz}重大的突然转变有可能最终动摇甚至失去来自员工、公众的信任，从而使自己丧失信心 。 励。 动力量--你的员工将感激你对他们职业发展所作出的贡献。 |
