浙江，杭州，G小镇。提起浙江，国人{dy}反应是，民营企业的摇篮；提起杭州，国人的{dy}反应是，美丽的俏江南；提起G小镇，业内人士知道，节能灯的第二大生产基地。这就是集群效应，这就是品牌效应，一个地域的品牌，代表着一方经济，也代表着有关企业的生存气候。

       很多消费者并不知道G小镇，但是，大家都知道杭州；很多消费者并不知道L照明电器公司，但是，大家都知道飞利浦；大家更不知道的事情是，L照明电器公司就是飞利浦在国内的{zd0}的OEM供应商之一，也就是说，我们大家购买的飞利浦牌节能灯，很大一部分是由L照明电器公司生产的；最令人痛心的事情是，同样一支灯，贴上飞利浦的牌子，大家就会买，贴上L公司的牌子，就会很少有人问津。 

       本文的话题，不可否认，蕴含着本人的民族情结，但是，我更希望通过理性而客观的分析，能够给深处逆境、感同身受的企业，带来哪怕是一点一滴的启迪；能够给在困境中摸索前进、苦苦追寻的企业家，带来哪怕是一时一刻的神经放松。

        一、曾经的辉煌与艰辛

       1995年，中国光源之父蔡祖泉教授将节能灯技术带到了L照明电器有限公司，开始了{dy}支节能灯毛管的生产，自此，公司总经理周亮（化名）带领十七位股东，开始了漫长而又步步为营的发展历程。十几年间，公司从一个名不见经传的小厂，逐步发展成当地{dy}大节能灯生产企业，成为了世界两大照明电器巨头菲利浦和GE的定点供应商，2007年，实现销售收入5亿元人民币。

       L照明电器公司的发展是一段催人奋进的“民营企业创业史”，每一步都充满了艰辛和努力。公司的产品先是进行内销，后开始拓展国际市场，出口韩国、美国、中东、东南亚等多个国家和地区；公司的销售，先是由股东作为最早的业务人员，寻找业务，后来成立了的销售公司，专门进行业务拓展；在开拓国际市场过程中，公司先是与韩国公司建立了合资合作公司，走韩国的渠道，用韩国的品牌，后来淡化了这种合作，企业自己寻找渠道和客户。

       公司能够取得今天的成绩，一是市场机遇的造就，但最主要的是周亮的企业家素养和股东们在困难面前的不离不弃。中国的民营企业，一个创业的故事，就是一个英雄的佳话，就是一群企业成长的缩影。

       和中国大多数的加工制造企业一样，L照明电器公司是典型的劳动密集型企业。这类企业有很多共同点：

• 产品量大利薄
• 缺乏自主研发技术，技术附加值很低
• 原料和人工成本所占比重很大

       作为一家外贸型的OEM企业，L照明电器公司还有以下三个特点：

• 来样加工的订单式生产
• 尚未建立自己的消费者品牌，没有品牌附加值
• 产品销售主要依赖出口

        二、自主品牌是xxxx

       目前，世界上很多发达国家自己都已经不生产节能灯，而世界上很多欠发达国家，他们还没有使用上节能灯，所以，现阶段，中国是世界上{zd0}的节能灯生产基地。其实，不只是节能灯行业，很多其他的行业也是这样的情况。所以，对于这类企业正确的描述应该是这样：在全球经济一体化进程中，伴随着全球产业转移，凭借丰富而低廉的劳动力，成为世界工厂的成员之一。他们赚取得的每一分利润，都是辛辛苦苦的血汗钱。

       既然产业在全球转移，它有转移进来的{yt}，也就有转移出去的{yt}，毕竟，我们不是最不发达的国家，越南和印度等国家是继中国之后的下一梯队。目前，我们似乎还不能预测转移出去的确切日期，但是，我们一定能够嗅到这种越来越浓烈的味道。人民币升值、出口退税下降、原料涨价、劳动力成本提高等一系列因素，改变了国内外的贸易环境，使企业的出口利润急剧减缩，珠三角很多鞋业加工小厂，相继出现倒闭，它们是这一轮强烈竞争的牺牲品。外贸接单、来料来样加工这种单一发展模式的弊端昭然若揭。

       我们相信，不是所有的企业都会转移出去，小企业首当其冲，大企业生存下去的可能性要大一些，但是，面临挑战{zd0}的是具有一定生产规模、产业品牌和资金实力的中型企业，这些企业，存亡仿佛在一线之间，走对了走好了就能够走长久，走错了就可能会销声匿迹。

       面对困境，有的企业选择了放弃在东南沿海的生产，将工厂转移到人工成本相对低廉的西部地区，很显然，这只能是权宜之计，只能是延缓一个时间段，治标不治本。还有的企业，将工厂转移到了越南，这种步伐更大一些，但是也遇到了{dy}个吃螃蟹的尴尬，因为脱离了产业集群地区，原料、技术、熟练工、运输、跨地域管理都受到了较大的挑战。其实，上述的两种做法都是在继续加工企业的老路，它们试图在时间、地域之间切换，寻找利润空间，延长企业生命，而没有给企业筑就新的生命力。

       雁过留声，人过留名。一个生产制造企业，能够屹立百年不倒的内在灵魂是什么？我认为，核心的有三点：品牌、技术和管理。这是生产制造企业立命的金三角。技术和管理是品牌的内核，品牌是技术和管理实力在市场上的集中体现。然而，我国企业品牌实力还非常欠缺。没有品牌做龙头，就必然处在国际分工的低端，在国际竞争中只能赚取廉价的血汗钱。

• 2006年，我国各类进出口企业中拥有自有商标的不到20%，全国自有品牌出口额在出口总额中的比重不足10%。
• 2005年美国拥有世界品牌500强中的249个。而我国仅有海尔、联想、CCTV和长虹四个品牌入选。
• 中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌的生命力平均不足两年。

       品牌是有价值的，所谓品牌价值是一个品牌的货币价值，是品牌能够创造的全部收入的总和。那么，品牌真的能够带来价值，又能够带来多大的价值呢？

       2008年，明略行全球品牌价值百强榜品牌价值合计1.94万亿美元，比2007年增长21%。

       品牌价值中归结于品牌因素的部分，即品牌贡献值。2008年品牌贡献值{zd0}的前10位品牌依次是：路易威登、宝时捷、爱马仕、古奇、卡地亚、Tide、香奈儿、劳力士、轩尼诗、阿玛尼。

       品牌贡献值是产品附加值的一种，产品附加值还包括技术附加值和服务附加值。产品附加值(Value Added)是附加价值的简称，是在产品的原有价值的基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品原有价值上的新价值。

       消费者购买商品，实质是购买某项功能，购买洗衣机是购买代替体力劳动的功能，购买节能灯是购买节能照明的功能。技术创新是提升产品功能的主要驱动力，同时，技术也能够提升品牌的价值。2008年的百强榜中有28个品牌来自技术领域（包括移动运营商），其品牌价值合计增长1875亿美元，超过百强品牌价值增长额的一半以上。

       除了购买功能，消费者还需要便捷和保障。研究发现，那些专注服务的公司，利润往往比很少关注服务的公司，高出9%，在中国能够做好服务，是一件很不容易的系统工程，服务水平的高低，依靠的是企业的管理水平。很多销售人员是为了销售而做服务，事实上，是因为服务到位，感动了消费者，从而实现了销售。比如曾经，海尔空调在销售旺季的时候，可以从外地调来安装工程师，满足消费者急待装空调，解决酷暑的炎热。海尔的服务水平，大大地提升了海尔在消费者心目中的品牌地位。

      总之，生产制造企业建设自主品牌，是必由之路。

      对于生产制造企业，品牌建设过程可以分为OEM、ODM和OBM三个阶段，在这三个阶段，产品的附加值依次增加，利润空间依次增大。      三、敢问路在何方：

      道路不是现成的，需要摸索；道路也不是{wy}的，殊途同归。企业在探索过程中，一些路径逐渐清晰，尽管离成功还很远，至少不再迷茫。列举一二，希望有所启迪。       自主品牌建设路径之一：

     路径一分析：目前，L照明电器公司采取的就是这种路径。

      优点：

• 可以从较小的投入开始，边做边探索，风险相对较小，比较稳妥
• 可能性较高，对于融资能力不是很强的中型企业比较适合

      缺点：

• 品牌建设周期长，容易在瞬息万变的竞争中失去速度优势

     路径二分析：目前，已经在央视打广告的某照明电器公司采取的就是这种路径。

      优点：

• 品牌建设周期短，以速度取胜
  1. 做成了，能够成为行业的前几强企业

      缺点：

• 风险大，融资不成须另走其他路径；内部管理不到位，容易使已经形成的品牌形象打折或者消失

      这两种路径的选择考虑一下几个决策点：

• 行业特点

      对于照明行业而言，支撑品牌的一定是系列化的产品，因为节能灯不像牛奶、饮料，单个消费者对节能灯的购买周期和购买数量有限，又小又窄的市场，无法支撑强大的品牌，所以，只有将产品系列化，扩大产品覆盖范围，才能支撑强大的品牌。那么，其他行业是什么情况呢？都需要具体分析。

• 国内竞争对手的发展速度

      很多行业的先入优势都很明显。乳业，形成了伊利、蒙牛、三元、光明几大品牌之后，其他品牌的机会就少了很多。要成为行业{ldz}的企业，如果行业的排头兵正在快速成长，那么，{zh0}选择路径二，因为这可能是{zh1}的一搏，错过了，或许就没有机会了。

• 自己的融资能力

融资能力强的企业优先选择路径二。

• 自己的深度分销能力

深度分销能力强的企业优先选择路径一。

• 自己的技术和管理水平

技术和管理水平高的企业优先选择路径二。

 

本文出处

  

 作者简介：张正平，国际注册管理咨询师（CMC）,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。 业务专长：企业战略规划、企业文化、人力资源体系、营销体系、规范化管理等方面。 力主推行“用具有实践经验的团队、做具有实效的个性化方案、推动客户实践管理变革”的咨询理念,形成了“贴身服务、深度参与、挂职推进、长期合作”的咨询模式,成功主持实施管理咨询项目上百个。 代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。