气候异常 茶企战略性调整势在必行

北京方圆品牌营销机构董事长   李明利

茶叶产业又添变数。

持续已久的干旱让云南等地路都龟裂，普洱茶生产更是受到严重影响。与之相对的是，在广西，没有干旱却有冻雨；在江苏、浙江和福建，也在不久前遭遇了倒春寒；当然，不仅我国，印度、肯尼亚、斯里兰卡等茶叶主产区同样为气候的异常所困扰。全球茶叶产业链，正陷入“与天斗争”的处境中。

这种困境，从近期看，直接导致了我国部分茶品类，如普洱、绿茶等的产量锐减、品相不好等问题，面对这种问题，部分企业只能变相采用提升价格等维持企业现有销售额和利润。

从短期看，因为产量锐减，所以提升价格的做法并无不妥。但放眼整个茶产业，从中长期发展看，企业仅仅用提价来应对气候的做法并非根本的解决茶企销量、利润等问题的关键。在李明利本人看来，茶企的问题最根本解决方案是进行品牌战略性调整，而目前的气候异常的重要意义在于，其让茶企的品牌战略调整更加迫在眉睫，势在必行。

茶企问题的前世今生

任何问题都非一朝一夕形成，茶产业的问题同样不是。

在我国目前，茶产业大致非为两大阵营，一类是以立顿为代表的品牌运营化阵营；一类是以如龙井、铁观音等为代表的，以销售品类为核心的有姓无名阵营。

从整体看，有姓无名阵营是我国茶叶市场的主体，其在我国已经延续发展数千年，形成了深厚的消费文化。

其主要特点有生产小农化、制作手工化、销售礼品文化化、品牌区域品类化。在一定程度上，有姓无名或者说卖品类阵营由于其既有的生产、销售特点，销售额虽然不高，但利润不菲。在消费市场具有一定的品牌忠诚度效应。

但从市场整体看，在消费主义占据市场消费思潮中心地位的今天，随着立顿等跨国品牌的进入，茶叶销售按照既有的销售模式，已遭遇到严重的挑战。

2008年，我国茶叶总产值为300余亿元，立顿一个品牌的产值就达230亿元。为此，业界惊呼：七万家茶厂抵不上一个立顿。

也正是在这种总量严重下滑，茶企竞争力日渐无法满足市场需要的情况下，我国茶企产生了新一波的销售模式再造浪潮。

在这一波浪潮中，目前占据中心地位的是以渠道为中心打造品牌营销，其中代表企业是天福、张一元等。

在这些渠道商之外，四川竹叶青、云南大益也在产品品牌化的道路上进行了有益的尝试，但从根本上说，中国茶的品牌化探索还处在初级阶段。

这是因为，首先从措施本身来说，无论竹叶青、大益还是吴裕泰等，其虽然开始品牌化，但在产品层次上，还远远无法和立顿等西方品牌的深度加工相比，在茶文化在公众领域基本上丧失的今天，其充其量是茶资源的有效整合，在加工、包装、销售模式上并未实现本质地突破，因此，也不可能对消费心智资源、消费行为形成强有力的冲击，改变既有品类消费现状。

其次，从量化范围看，目前真正开始品牌运作的如上述竹叶青等企业尚属于少数，对于大多茶企，其基本运营模式还是品类占主要地位，在区域内运用资源等优势实行小范围的销售。

也正因此，从整个行业来看，为了应对竞争，实行品牌运营从某种角度讲已经是茶行业势在必行的战略趋势。

气候促使茶企的三大变化

而从当前看，气候的异常让这种战略趋势更加急迫。这是由气候异常对行业现状形成的影响决定的。

气候对行业的影响，从当前看主要有结构性变化、竞争类变化和消费心态的变化。

首先，从结构性变化看，长期以来，茶叶产地的分散和茶消费的品类化导致了我国茶市场结构的相对稳定性，如云南普洱，安溪铁观音，杭州龙井，这些品类不仅区域固定，消费人群也固定。但由于目前的气候元素，准确地说，由于各品类产量和质量的大幅度变化，这种消费结构和品类结构将出现空缺机会，毕竟市场空间不可能因为普洱茶产量少，消费者就不再喝茶，因此，其他没有受灾地区如河南、四川等地的毛尖、竹叶青就有机会占领空留出的区域市场。

进一步说，虽然市场出现机会，但并非每个企业、每个茶产品都能抓住这种机会，满足市场需求，其必然对茶企的实力，对茶产品的品质，对茶品类的知名度等形成要求，而品牌作为企业市场扩张的集中要素，有无以及知名度、美誉度和忠诚度的高低也就决定了抓住机会机率的大小。

其二，竞争的变化同样要求茶企实行品牌化战略。当前竞争的变化，主要表现为茶企同品类对茶源的争夺和不同品类对空白消费地争夺。从同品类来看，茶源的争夺成败的关键是茶企实力和影响力地竞争，而从目前市场竞争力看，品牌企业无疑是集中优势资源最为集中的地方。从不同品类竞争看，谁能对消费者享有{zh1}的满足权，同样{zh1}取决于品牌知名度、美誉度的塑造。

另外，对于受到气候影响的企业来说，其品牌积淀如何，直接关系渡过困境的能力如何。而这是由消费心态决定的。具体说，目前茶企面临的产品状况是质量低，价格高，对于企业来说，其是大环境所致，合情合理。但从消费者角度来说，在供过于求的市场环境下，在茶叶充分竞争的格局里，其一方面不一定还继续消费同品类茶；另一方面，如果要其消费同品类茶，就需要更多的消费理由。而品牌作为高于产品的一个范畴，从营销角度看，其营销的不是产品质量，而是产品价值。这就决定了其如果实现品牌战略，会有更多的腾挪空间，而能有效引导消费需求，而不是从自身客观出发，强加给消费者消费现状。

综上所述，在一个品牌战略已成茶产业既定趋势的背景下，气候因素使茶企品牌战略调整更加急迫。因为，只有调整实行品牌战略，从近期看，其可有效渡过困境，抓住市场机会，成功应对市场竞争；从远处看，其也可以在当前瞬息万变的环境中有效增强自身抗压能力，实现自身的可持续发展能力。

三大措施促茶企异军突起

具体来说，要实行品牌战略，对于当前茶企来说，主要措施是品牌整合、品牌布局、营销模式再造。

一、品牌整合：X+1营销模型，做加法不做减法。

所谓品牌整合，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展的工作，主要包括品牌系统整合和资源整合两大块。

从品牌系统整合来说，主要指把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。

如西湖龙井现有300多个品牌，严重分散了资源，如果专注打造三五个品牌，并利用品牌美誉度，跨出茶叶市场，走向茶饮料、深加工等，才有可能打造国际xxxx，与立顿等国际品牌一较高低。

而要实现品牌的整合，资源整合是关键。具体说，目前中国茶资源分布非常分散。实际上，只有有品牌企业能用品牌产品把各种品类资源整合起来，形成用品牌贯穿品类的格局，另外在质量、口感和价格等方面寻求一个最合适的均衡点，以便使消费者更快地接受和满意，提高产品的市场覆盖面，才能有效打响品牌，最终完成一个品牌对其他品牌的整合。

二、品牌布局：金字塔式品牌布局，抵抗风险。

实际上，要完成品牌整合，品牌布局也很关键。

具体说，品牌布局在实质意义上就是品牌对资源的二次分配。其包括建设初期的分配和品牌成熟后的分配。

从建设初期看，许多茶企对资源的分配措施就是配置一套品牌识别系统，认为这样就是品牌建设。其实品牌建设是系统工程，其不仅包括识别系统，还包括产品改良、消费心理研究等诸多工程，只有这集合这诸多资源的情况下实现品牌建设，才能最终实现品牌建设的有效化，实现对市场的有效满足。

而在建设初期资源完成后，随着品牌整合，必然面临资源的二次分配。从我国国情出发，并非一品兼并其他产品就是好的，而是要有效品牌布局。

具体说，首先是严格的品牌区隔，按照不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格细分市场，针对不同的市场提供不同的品牌和产品，严格避免互相混淆；其次是良好的品类管理组织架构，化妆品品牌欧莱雅就是这方面的代表，它在中国设有大众化妆品部、xx化妆品部、专业美发品部、活性健康化妆品部，根据品牌的不同档次或专业性，将16个品牌归口到四大部门，由专业的品牌经理负责运作。在渠道上，也做良好的区隔划分。这保证每个品类品牌运作的专业性和独立性，避免运作模式同质化。可以说，一个品牌就是一个小公司。

实际上茶同样只有合理分配，才能最终{zd0}做强。

三、营销模式：形式决定内容。

经过“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的品牌布局，可有效克服茶叶市场的如目前的自然风险，但从市场消费角度看，只有重塑消费心智，市场才能真正发生质的改变。

具体说包括产品、渠道、推广、促销等诸多方面。

在产品上，目前茶产业普遍实行简单的炒制，因此，如何有效改变产品形状等，和立顿等工业品形成有效竞争，是茶产业目前急需要考虑的。

而在渠道上，如何改变目前茶产业依赖茶楼和礼品团购等渠道，实现与大众渠道的对接，同样决定着茶企的未来。

推广上，竹叶青等一开始大推广模式，但是在具体卖点上如何更有冲击力；以及在促销上如何更能多样化、个性化，还有，在产品价格上如何与实际普通消费对接，如何占据主流市场，这些都在一定程度上决定着茶企能否完成品牌重塑。

在李明利本人看来，能否完成品牌重塑也就决定了茶企能否顺利度过目前的气候风险，从远景看，也就决定了茶企能否最终有如立顿一样规模庞大的中国品牌，拥有茶企长远而美好的未来。

李明利，北京方圆品牌营销机构总经理，我国xx的实战专家。主要从事农业产业、品牌化建设，擅长针对企业品牌管理现状，帮助企业快速实现品牌价值、利润提升。先后服务过美国百事、韩国现代、娃哈哈、中山水出、山东万兴、旺旺、湖南克明、国宾集团、北京稻香村、山东东兴源、今麦郎、汇源等数百家企业的全案营销服务。

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