广东移动管理信息部王东、韩杰供稿

导语：ITIL被誉为IT服务管理的“xx”，是事实上的IT服务管理国际标准。ITIL已进入中国多年，并得到了国内IT组织的普遍认可。众多企业为了实现企业的整体管理目标，实施和应用了ITIL，但达到预期目标、取得显著收益的比例却并不高。

2008年起，广东移动以实现电信级服务为总体建设目标，用ITIL管理思想为指导，结合ITIL V3标准规范对ERP维护模式进行了变革，构建了以“维护资源共享、管理模式统一、维护模式统一”为特征的“统一维护模式”，并取得了初步成果。广东移动的实践表明，ITIL的落地，不仅是一场“技术变革”，还是一场“管理变革”。

ITIL在中国的应用可以分为两个阶段：2004年以前为{dy}个阶段，在这一阶段，以IT跨国公司为主的企业在自身实践的基础上，将相关理念和产品带给了国内企业，电信、金融等行业进行了初步尝试，但业界对其褒贬不一。2004年以后为第二个阶段，在这一阶段，ITIL的理念得到了普遍认可，实施和应用ITIL成为IT管理的潮流，大家讨论的不再是有没有用，而是如何用的问题。

虽然实施ITIL的浪潮在中国愈演愈烈，也有部分企业取得了成功，但从整体上看，中国企业实施ITIL的成功率并不高，真正应用比较成熟的更是少之又少。据国内某专业IT媒体的调查，中国企业实施ITIL的满意度不到30%，有部分企业甚至出现了花费大量资源实施ITIL，但实施后还不如实施前的窘状。就像当初中国引进ERP一样，在业界也出现了“引进ITIL找死，不引进ITIL等死”的悖论。

在中国，ITIL主要应用于IT基础设施建设，在ERP应用领域运用得并不多，典型的成功案例则更少。在2008年，广东移动率先进行了探索，运用ITIL对ERP维护模式进行改革，并取得了阶段性的成果。广东移动为何要对ERP维护模式进行变革？为什么要采取ITIL V3为标准规范？在实施和应用ITIL上，广东移动又是如何做的？取得哪些成果？

变革背景： IT服务战略

在国内，最早引进ERP系统的是电信行业和金融行业，而广东移动又是电信行业里率先引进ERP系统的企业之一。经过多年的建设，广东移动几乎所有管理类、流程类业务都纳入了ERP系统的管理范畴，属于信息化程度较高的企业。和众多大型企业集团公司一样，由于ERP系统的建设是以部门为中心的，而各个系统的开发商又不是全部统一的，这就导致各个系统的数据流转和整合的难度比较大，缺少统一的管理标准和策略。此外，相对于数量众多的ERP系统，广东移动的管理人员和维护人员显得严重不足。实践证明，在ERP上线后，运营和维护是ERP系统最终能否成功的关键因素。随着ERP系统数量的增加，维护工作的数量和难度也大大增加，维护人员经常超负荷运转，陷入了“疲于奔命”的状态，但用户的满意度却不升反降，在这种情况下，服务是被动的，而非理想中的“主动服务”。

广东公司是中国信息通信行业中规模{zd0}的省级公司，公司网络容量、客户数、业务收入、净利润指标分别占据公司的1/6、1/6、1/5和1/4。作为一家通信服务商，IT服务质量的重要性自然是不言而喻，参照大网中的电信级服务，在IT运营中也提出了争取达到电信级服务的要求。ERP系统的运行效率和服务质量是紧密联系的，ERP出现问题不但会造成巨大的经济损失，还会影响广东移动的服务质量，损害公司的品牌。广东移动的目标是“争创世界{yl}通信企业，实现电信级服务”，如何让IT服务能够服务于这个战略，甚至推动这一战略的执行，是摆在管理信息部门的命题。ITIL V3作为标准化管理流程，之所以能够广受广大企业的追捧，就是因为ITIL V3解决了IT最核心的问题——IT的发展方向需要和企业的战略目标吻合。

如何实现电信级服务的目标，能否实施和应用ITIL，让ERP的维护工作变得xxx？更能满足企业的发展战略需求？广东移动的管理信息部门进行了富有前瞻性的思考。

分析问题，设定目标

盲目跟风是中国企业实施ITIL时的“通病”：在不了解IT状况和问题时，就事先确定了通过设计某流程来建立IT服务管理体系，提高IT服务水平。其结果是没有针对性的变革凭空增加了不必要的阻力，由于无法带来明显的收益而导致变革的失败。

一种被验证的{zj0}实践是：采用基于问题的诊断咨询（Issue-based consulting approach），企业不事先假定任何对于流程的需求，由自己或者第三方，通过对客观事实的调查分析，查找问题根源，做出结论，再提供建议的行动计划和解决方案。

广东移动正是采取了这一方法，为了寻找问题的根源，管理信息部对ERP系统进行了全面梳理，同时引进“外脑” 汉得信息技术有限公司作为协助。经过充分的调研和分析，管理信息部从维护管理角度、应用产品角度、用户体验角度对ERP运维中存在的问题进行了总结（见表1）。

结合自身特点和现状，再根据ITIL管理理念，广东移动确定了以ITIL V3规范为()目标的统一维护建设目标。这个目标的核心是实现电信级的服务标准，将开发和维护分开，开发不维护，维护不开发，实现维护、形成开发互相监督的闭环管理。在运维建设中建立一个以用户为中心，以标准化的流程管理为基础（见图1）；以高质量、高效率的应用产品为中心；以主动服务为方向的运维体系。

“统一维护模式”不等同于集中式管理，并不仅仅是用一家供应商代替原来多个供应商的维护，它的优点体现在以下几个方面：

◎ 维护资源共享，减少维护成本。

◎ 管理模式统一，减少管理成本。

◎ 以电信级维护为目标，实现产品的可监控、可计量、可回退。

◎ 维护模式统一，规范和提高维护质量。

◎ 统一维护进一步为维护队伍建立不同层次的维护创造了可能性，在不降低维护质量的前提下，进一步减低维护成本。

由于ITIL涵盖的内容很广，在短期内不可能在企业全面实施。广东移动采取了“选取实施重点、逐步实施、逐步完善”的策略。经过反复论证，管理信息部将ITIL落地方案分为以下三个阶段：

◎ {dy}阶段：建立统一维护的体系，将分散的运维团队统一起来，由专业的运维商根据统一规划，建立符合ITIL规范的运维模式雏形。

◎ 第二阶段：逐步实现ITIL V3的服务支持，建立标准化的运维流程管理，并根据广东移动的特点，在{zj0}用户体验、ERP系统整体优化、标准化维护工具等方面进行有效的尝试；

◎ 第三阶段：全面推行ITIL V3的服务交付，实现最终的ITIL V3规范为目标的运维体系建设。

IT建设的最终目标是促进业务的开展，任何IT服务策略都不能滞后或凌驾于业务管理。因此，按照广东移动的规划，“统一维护模式”的目标是实现“IT 服务与业务管理无缝集成”，实现的方法和评价标准是“维护流程标准化、服务功能主动化”。

图1

表1

变革{dy}步：构建统一维护体系

为实现“统一维护”，广东移动将开发和维护进行了分离，对应用产品遵循开发不维护；维护不开发的宗旨，所有系统的运维工作只由一家专业的运维商负责。管理信息部和运维商共同成立了一个项目组，来负责“统一维护模式”的实施。

2008年12月至2009年6月，广东移动进行了{dy}阶段的工作——构建统一维护体系。统一维护体系的核心内容有3个部分，即统一的运维架构、统一的服务规范和初步的流程规范。为了构建统一维护体系，广东移动一共进行了8项工作内容（见表2）。

表2

在这一阶段，系统交接的成功与否是实现统一维护的关键。为此，统一维护项目组制订了严谨的交接计划，采用系统实施的方法，从业务调研、资料收集开始一直到并行交接、提交分析报告，制订了23个关键步骤，每个步骤都有相关的提交物，交接负责人定时检查进度，并将其中关键的系统理解汇报、需求调研书、重要功能技术解析、系统维护汇报、系统分析报告作为项目的阶段成果提交归档。其次，统一维护项目组还建立了务实的交接规范，包括：固化了交接人员的SOW、交接计划、文档规范、调研报告、心得笔记、阶段汇报、并行维护、交接小结、改造建议书等9个步骤。

变革第二步：构建标准化服务体系

2009年6月至2009年12月，广东移动进行了第二阶段的工作——构建标准化服务体系。这一阶段的的主要任务是根据ITIL的理念，逐步建立以事件管理、问题管理、知识管理、变更管理为基础的服务支持体系，以标准化运维流程为导向，以主动向业务部门提供系统支持为目标的IT服务。

管理被称作是一门艺术，因为它没有确定的模式，只要严格遵循，就可以产生同样的效果，ITIL也是如此。ITIL 是{zj0}管理实践方法的总结，作为方法论，ITIL只提供了思考框架和建议，并没有告诉企业具体应该如何实施。为避免盲目照搬流程，广东移动对企业战略、组织架构、人员能力、预算、企业文化、激励方式等约束条件进行了全面分析，在ITIL标准的基础，结合自身特点，进行了8项工作内容（见表3）

为了配合ITIL标准化流程的运作，真正达到维护单的标准化处理，广东移动根据自身系统的特点，建立了一整套的维护工具。例如，通过系列自动对账工具，将繁琐的、有较高技术含量的对账业务通过标准化的工具完成，在减少业务人员和维护人员工作量的同时，也实现了维护的规范和标准化；将应用系统的故障处理和ITIL流程中的知识库相结合，将维护单的处理融入知识库中。维护人员根据关键字不仅能查询到标准的问题处理提示，还能使用预置的问题定位、错误处理、结果检验等工具，大大提高了故障处理的速度、准确度。

为了逐步实现由“被动服务”变为“主动服务”，广东移动充分利用运维团队对于业务和系统的经验，梳理了跨系统、多维度、可挖掘的业务信息，通过各部门的门户网站，用订阅的方式为业务人员提供可自由订阅的业务系统信息，具体做法是：将整个公司的业务划分为若干业务线条，并对不同业务线条进行全生命周期的监控管理；设立了八大专栏，每个专栏下同一业务线条下存在着不同的发展阶段，下设了不同的业务专题，围绕特定专题，针对不同的内容或视角分别制作不同的指标，每个指标从不同的角度分析产生不同的报表和图形展示；对于订阅的信息进行了网站式的管理，通过统计点击率，定期更新上榜的信息池，并通过订阅窗口和用户进行互动，获取{zx1}的需求，及时调整订阅内容。

表3

变革成果和展望

经过一年多的实践，广东移动完成了ITIL的服务支持部分，取得了阶段性的成果。在“统一维护模式”实施之前，ERP的维护由不同的维护队伍完成，没有统一的标准和规范，服务质量也很难得到保证，目前，“统一维护模式”初步实现了“IT 服务与业务管理无缝集成”的目标，达到了“维护流程标准化、服务功能主动化”。如果说之前的维护模式和团队是参差不齐的“杂牌军”，现在的维护模式和团队则是一支配备精良，能够实现快速反应的“特种xx”。

结合电信级服务标准，管理信息部从维护单回单效率、维护电话首问的解决率、系统的可用性和安全性、用户满意度、维护成本这5个KPI指标对“统一维护模式”取得的成果进行了总结（见表4）。在下一阶段，广东移动将完成ITIL的服务提供部分，包括完善用户服务协议管理、进一步加强应用产品管理、建立具有广东移动特色的配置管理、全面推行ITIL的服务交付规范等工作内容，。

ITIL的落地是一个漫长的过程，正像ITIL v3提出的一样，“统一维护模式”还要经历不断的“持续服务改进”，还需要为达到电信级服务的目标不断努力，而广东移动对于“统一维护模式”探索也将为其他企业尤其是大型集团公司提供更多有益的借鉴和参考。

表4