在业界，大家对物业管理“规模经济”的认知已走入误区，即大家总认为所谓物业管理的“规模经济”，就是单纯的面积的规模增长。如在业界内外的新闻媒体上，我们看到报道的往往是某某物业管理企业突破了几百万或上千万平方米管理面积，仅是数量上的规模增长，而不是质量档次意义上的规模增长，如楼盘的品质是否是中xx物业。

物业管理“规模经济”主要体现在单个项目，这是因为每个小区都是独立的结算单位，即每一个小区（项目），不管其规模大小、档次高低，几乎都是由物业管理企业的一个下属管理处或相当于管理处的机构提供物业管理与服务，也就是每一个管理处实际上就是物业管理企业的一个下属分公司。之所以“规模不经济”，就在于物业管理企业对小区（项目）的规模大小、档次高低，呈不可控的状态。从全国来看，虽然深圳、北京、上海等经济发达城市楼盘已步入大盘时代。但从全国来看内地绝大多数经济欠发达省市还是以中小楼盘、经济楼盘居多。就是深圳这样的经济发达城市，从总量统计比较来看，中小楼盘、中低端楼盘的总量还是远远多于大型楼盘。无论在深圳，还是在北京、上海，从总量来看50--100万平方米左右的大型楼盘都是屈指可数。从西方发达国家的经验与现状来看，目前的大盘旋风是因为我国初级阶段不发达的经济水平和人口众多的因素促成。当我国经济逐步富裕、人口得到有效控制后，就会象欧美发达国家的人们那样，都不愿意挤在数万人、数十万人的大社区，而是向小规模的独立别墅小区发展，向郊区乃至山野小岛迁移。

物业管理企业的专业化、规模化发展是市场经济发展的要求，也是物业管理行业发展的必然趋势，但在物业管理企业规模化过程中，物业管理企业需要要谨慎地处理好以下几大关系。

1、规模化与管理面积的关系

目前，许多物业管理企业的决策者甚至一些物业管理的行业主管部门，都回功业管理企业的管理面积来衡量物业管理企业规模的大小，忽视单个项目的规模面积，认为总的管理面积越大，企业的规模就越大。导致许多物业管理企业不考虑自身实力，对外东讨西伐、南征北战，使企业兼并、重组、合作等愈演愈烈，结果是企业的管理面积扩大了，企业的日子难过了，企业没有前进却反而停滞不前甚至倒退了。这就是没有处理好规模化和管理质量关系的结果。经济学中以企业的各种生产要素都以相同的比例增加来定义企业生产规模大小。生产要素包括劳动力、资本、人力资源、科学技术等等。对于物业管理企业来说，管理面积仅仅是其生产要素的一小部分，在其他生产要素没有同比增长的情况下，管理面积的扩大必然造成企业的畸形发展，其结果可想而知。所以，单纯扩大总的管理面积并不是真正意义上的规模扩大，企业必须在管理面积、资本、人力资源、管理水平等生产要素全部增加的前提下，特别是确保单个项目盈利的前提下，才可能获得真正的规模化。物业管理面积的规模中优质物业所占的比率将愈发成为决定企业规模化发展成败的关键。

2、规模化与“地方保护”的关系

在目前的房地产市场中，大多数开发商选择自己开发，自己管理的模式，不愿轻易将物业管理这块“肥肉”送经别人，这就是这里所说的“地方保护”。当然，这其中也有不少开发公司自己建立的物业公司经过几年的摸爬滚打，逐渐发展为有一定规模的物业公司。但是，不少开发商自己组建的物业公司，都是开发企业内部东拼西凑或由部门淘汰下来的人员凑合而成，根本谈不上专业化和规范化，有些物业公司只管一栋或几栋建筑物，管理内容简单、单一，很难在管理上有突破、有创新，更谈不上规模化了。开发商自己的物业公司，其管理人员大部分都是由开发企业任命的，通常更多地考虑开发企业的利益，而对业主或物业管理的客户对象考虑较少。在发生利益冲突时，各种矛盾就会激化，由此出现了许多业主状告物业公司的案例。

对于不愿意将自己开发的物业委托给专业的物业管理企业管理或有实力在物业管理行业拓展市场的开发商来说，迅速打造一支自己的物业管理队伍，其捷径莫过于寻找一些xxxx的物业管理企业，采取合资、入股、合作等方式建立自己的物业管理企业。

对于集团内部各个开发企业所属的中小型物业管理企业，可以采取组建物业集团，以吸取各个企业的优质资产和人才以及良好的管理经验，形成具有一定规模的物业管理企业。中房集团新组建的物业管理集团就是这样一种模式，不失为一个具有前瞻性的举措。所以，清晰的产权与经营管理权定位、分离，将是物业企业进一步规模化、持续发展的基础。

3、规模化与物业管理人员素质的关系

目前，许多的物业公司是从过去的房管站、房管所演变而来，许多管理人员是从原来的水暖工、电工、维修工等转变而来，虽然，有不少人通过自学和在工作中不断提高，成为专业的物业管理人员，一些中高等专业技术院校也设立了物业管理专业，各种物业管理培训等也在大量举办，但是，就整个行业来说，人员综合素质低是普遍现象。

在对物业公司进行资质审查和年检时，不少公司都存在虚报专业技术人员数量的情况。

许多培训班受利益驱动，并不考虑培训的实际效果，从而造成企业花了培训费，而其管理人员的素质和管理水平并没有真正提高的现实。更重要的是，具有综合管理经营能力的中高层管理人员是不可能在培训班中产生的。这个层次的缺失，将使国内物业企业几乎不可能有效融合，再加上市场机制的不完善、行业壁垒、企业长期战略的匮乏等不利因素，可以说几乎所有的物业公司都没有足够的抗风险能力。尤其是随着业主对物业管理水平和服务标准需求的不断提高，比如 ,多语种服务、入室服务、特约维修服务等，物业服务将更趋向于个性化，更具有私密性。而企业人才所具有的素质、能力将决定企业发展的潜力和前景。

4、规模化与创立品牌的关系

品牌是企业的形象和旗帜，创立和发展品牌，对增强企业市场竞争力具有重要作用。所谓品牌，是指市场主体在激烈的市场竞争中享有盛誉的产品、商标和服务的总称，是以产品和服务质量的持久升华而形成的一种企业信誉，是品质的象征，是企业经营理念的浓缩，是企业形象的一种标志。国内外xxxx成功的实践证明，创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的xxx的手段之一。品牌是以质量为基础的，是能为顾客提供其认为值得购买的功能利益和附加值的产品，具有识别功能、承诺功能和价值功能。许多物业公司已经意识到物业管理己进入品牌经营的阶段，要树立自有品牌。但是，一些企业不顾实际，热衷于炒作，缺少业绩支撑，只做表面文章而不从提高管理质量上下功夫，这样是不可能树立起真正的品牌。品牌必须经过奠定品牌资产基础 .积累品牌资产、提升品牌资产等几个阶段，并非仅*几次宣传、刻意的炒作就能够树立起来的。时下“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法可能得意一时，但不可能得意一世，企业终究是要讲效益的。物业管理企业尤其要注意品牌的泛化和边缘化,"泛化"如"上房",2003年下半年在中国房地产重镇杭州受到政府、开发商双重的xx，其杭州分公司业务量对比前年萎缩了近40%,"边缘化"如"万科",所有人佩服的是万科地产，对他的物业公司凡对物业行业有所了解的人都会有万科物业是其地产公司的附属部门的认识，因为万科物业不参与市场竞争依附在地产的羽翼之下。所以建立企业核心价值体系，维持企业价值观的延续，积极参与市场竞争是建立品牌并使之发展壮大的有效手段。

5、规模化与规范化的关系

许多人认为，物业管理企业只要形成一定规模，自然就会规范，只要规模化就会规范化。这种外因决定内因的观点违背了辩证法，更违背了企业发展的客观规律。规范化的实质是企业按照一定的管理模式和一定的行业标准进行管理、运行和发展，是企业的内功。企业是否能够持续发展，很大程度上取决于能不能够规范化，所以说，规范化是企业发展的内在动力，没有规范化企业就不能发展，更不要说规模化了。不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下更多的物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。练好内功，才能传出真经。抱着侥幸的心理去拓展市场，是不会取得双赢的。另外，规范化与规模化脱节，在企业的资源配置上优先保障拓展项目，以争取合同承诺条款的实现，但这种保障规模的做法，会造成财力、人力资源不足，使原有的管理规范等优势逐渐失去，同时，外围物业也会因后院吃紧而难以维系。所谓 IS09000、CS战略等规范运作的方式也会落得徒有虚名。当然规范化决不应该扼杀个性。规范是衡量事物的标准，个性则是企业活力产生的源泉。两者有机的统一融合，才是规范化发挥功效的{zj0}途径。

    物业管理规模化势在必行，以上五种关系并非全部。处理好这些关系，并在实践中不断推动具有积极进取精神、富有包容性、透明公正的管理机制，物业管理规模化才能产生理想中的规模效应。