“看板管理”是以前的一家公司做供应链管理中听到的一个词.当时我们的经理说未来Benchmark 的Order 要做看板管理（Kanban Management) 我听得是一知半解。后来，因为组内调动，我不需要做这个客人，也就没什么了，但词还是记得。
也就是在去年，我开始做开发。因为零碎的事情多，但这些事又不太重要，如果都塞在脑子里，那就跟塞一堆垃圾没多大区别。因此我开始简化工作方法和工作流程。
举一个简单的例子。
比如我接到一款腰带的开发。我把客人要求打样的邮件打印出来，在邮件头的空白处编好号码，也就是这个腰带的项目号。为了便于理解，我假设这个号为P09001。 P是项目PROJECT的缩写09指年份，001表示是{dy}个项目。
第二件事，在邮件下方的空白行记录整件事情的步骤。比如我是如下写的。
2010-3-28 收到客人腰带打样要求，等客人原样。
2010-4-2 收到客人原样，交义乌盛德打样。（注释：”盛德”指工厂名）
2010-4-8 收到盛德样，报价3元/条，含17%增值税,江浙沪交货。寄客人，报客人US$1.0/PC.
2010-4-14 客人确认我方样品腰带。寄客人时腰带的编码为APP-T-09001
（注释APP公司缩写，T是TRIMS的头个字母，09是年份，001是指{dy}件物品）
像这样一件事情就结束了。4个时间点，任务完成，过程清楚，花时间最少。在这里存在两个概念，”事”和”物”，这也是最基本的分类。事的编号P09001，物的编号是APP-T-09001，完成之后就可以归档
归档也是有技巧的。我坚持”事”归”事”，”物”归”物”的准则。如果邮件和样品归在同一个文件夹内，东西不多还好，东西一多，这个文件夹就是灾难，更不用说要找资料和方便管理了。因此，我坚持邮件和样品分开来管理。
邮件和样品都有编号。邮件体积小，基本上一个硬纸盒的文件夹可以归50封邮件（项目）。而样品比较占空间，可以用档案袋来装。按照顺编的原则，50封邮件基本上可以对应5个档案袋，比如T1，T2，T3，T4，T5等。T1下面有从APP-T-09001~09010，而T2档案袋下面有APP-T-09011~09020，依次类推。这样一来，你在做事的时候，归档的工作也完成了。
这就是最基本的”看板管理”，但并不是说，简单的事情才会用”看板管理”，复杂的事情就用不上了。恰恰相反，”看板管理”就是用来管理复杂的事情的，简而言之，就是把复杂的事情分解，简单化，以提高效率。
我门先来回顾一下”看板管理”的历史。
当时的日本丰田汽车为了提高生产效率，降低生产成本，准时生产（JIT）和降低操作失误对生产造成的影响而出现的一种管理方法。用白板写清楚每道工序的步骤，工人实时更新进度，巡视生产的人员，则可以即时的了解生产的进度和状况，及时发现问题，解决问题，以防止不良品流入下一道工序，造成更大的损失。
如果大家想更加理论化的了解”看板管理”，可以点MBA智库百科的条例。
好了，我们继续来讨论，服装采购中的看板管理，这是我现在在用的。用了快1个月，体会下来，比较顺利。还是先讲我怎么做的。
{dy}件事，接到订单后，输入ERP，WIP。这件事是公司要求做的，我不怎么感冒，但考虑到其他同事的配合，我还是在{dy}时间做了。
{dy}件事，建FILE。 因为这个客人不是直接的商店，他的订单会按照商店来分PO，但不变的是款式（STYLE）。因此，建FILE的原则，是按STYLE，而不是PO来分。所以基本上把同样款式的PO放在同一个文件夹里。
文件夹分左右两边，左边放订单，右边放邮件。分类方法是，一边是经常变动的，另一边是变动不频繁的。在订单这一边，我放了一张白纸用来写进度。
我还是举例子说明，我在白纸上这样写
PO#5006/5007/5008 STY#295 工厂：德盛 EX-FACTORY 4-30 ETD 5-4 IN HOUSE 5-24
2010-3-1 收到客人订单，ERP和WIP 已录。
2010-3-2 下面料PO给面料部，面料大货交期 4-10。从客人的指定色卡本里按订单颜色要求面料部打色卡。
2010-3-6 收到面料部色卡，寄客人。
2010-3-9 收到客人面料色卡确认意见，转面料部。
2010-3-10 收到客人的Sewby,Paper pattern, Sewing instruction, Measurement.
2010-3-10 从鸣宏（面料厂）调面料做样衣，嘉大（纽扣厂）调客人用的纽扣。
2010-3-10 修改面料用量，修改面料合同交面料部。
2010-3-11 寄Sewby,Paper pattern, Sewing instruction, Measurement ，面料和纽扣给工厂，要求工厂打样，预期3/17号收到1ST FIT样。
2010-3-12 下辅料合同，衣架4-10交货，纽扣4-5交货。提供洗标layout 供客人确认。
2010-3-13 客人确认洗标layout, 下订单给商标厂，订主标，洗标，吊牌等，4-5交货。
2010-3-17 收到工厂的1ST FIT样，寄客人。
2010-3-22 客人确认FIT样。
2010-4-2 收到工厂面料缸差，寄客人。并寄各颜色10码面料给工厂做样PP样和船样。预期4/8号收到。
2010-4-6客人确认缸差。下开裁通知书给工厂（提供：面辅料卡，包装方法，客人确认的FIT样意见，全码尺寸表）
2010-4-8通知面料工厂发货。收到成衣工厂1ST PP 样，寄客人意见。
2010-4-12 客人确认PP样，预计4/14号寄船样。
2010-4-14 收到船样，寄客人。
2010-4-16 按QC去工厂中期查货。合格。
2010-4-26 派QC去工厂尾查。合格。并向工厂要箱单，向货代订舱。
2010-4-30 成衣合格离厂 走5/4号的船。
2010-5-4 拿到提单做向客人收钱用的DOCUMENTS。发SHIPPING ADVICE。
2010-5-20 客人拿到货。订单结束。
基本上这就是成衣的”看板管理”这比在一张总表上去写所有订单的进展来得清爽得多。像这样，一个成熟的采购，大概一个月在手的订单能处理20多款，60多个PO。我相信应该是没多大问题的。
在采购工作中，最废时间的是什么？Paper work！看板管理的核心，就是用简单明了的方式，把人的精力从Paper work中解放出来，不然就成了同学所说的”婊子”了。
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