当丰田没完没了地召回，当丰田章男频频鞠躬道歉，全世界似乎都在追问：日本制造怎么了？

　　短短几个月时间，丰田汽车所掀起的质量海啸，几乎摧毁了日本制造业过去20年来建立起来的“品质神话”。

　　“的确，‘日本制造’正面临着信任危机。”在佳能东京本社，佳能总裁兼首席运营官内田恒二坦言，丰田大规模质量问题给“日本制造”这块金子招牌带来的伤害，已经不是一家企业、一个行业所能够承担的，整个日本制造业都已处在十字路口。

　　“丰田传送带式的生产模式发展到{jz}，必然会爆发成本与质量的冲突。”内田恒二强调，由于佳能采取了与丰田流水线生产模式迥异的单元化生产，可以在质量、性能和成本上取得很好的平衡，进而促进了利润和产量的稳定增加。

　　衰退的日本制造业

　　从东京坐飞机到大分需要一个半小时，佳能的两座核心工厂就坐落在这里，生产从精密光学组件到照相机整机的全部xx产品。

　　尽管佳能把工厂设在远离东京都的北九州，然而这里仍有着极高的自动化程度，很多工序可以24小时无人自动运转，车间里的工人很少，主要工作就是质检和监控生产流程。

　　佳能大分工厂制造部长占部敏弘对记者表示，佳能本土工厂肩负的任务就是在日本建立产业基石，“我们的做法是，在日本完善{zx1}和{zxj}的技术，然后再将其转移到海外，这些技术不仅仅是产品，它们还涉及生产过程本身。”

　　“这意味着，如果不在日本生产，我们的整个技术工艺就无法进步。”占部敏弘说。

　　内田恒二则对记者表示，除了具有全球竞争力的海外投资，两类“日本制造”的工厂预计在本土仍有发展空间：一种是“快速工厂”(quick factories)，面向日本国内市场，生产恰好及时的商品；另一种是“母工厂”(mother factories)，与研发中心一道，为产品设计生产提供及时反馈。

　　“我们的设想是，高技能的工作将留在日本，而日益增长的全球制造和销售，将确保出口保持在{zd1}水平。”内田恒二说。

　　然而，尽管像佳能这样的企业拥有着更好的制造效率和成本控制，但全球需求的大幅下挫，以及日元的大幅升值，还是令整个日本制造业陷入危机。

　　眼下的日本并不存在房地产泡沫或银行业危机，但出口的下滑正在透过制造业把这场全球大衰退真切地传递到日本——去年谷底时，日本的出口减半，此后连续单季出口下滑超过14%，成为发达经济体中最严重的衰退之一。

　　“出口商占主导地位，而国内服务业相对薄弱，导致日本依赖国外需求，容易受到外汇市场波动的影响，也容易受到低成本亚洲竞争对手的冲击。”东京大学制造业管理研究中心教授藤本隆宏一直在提醒人们关注制造业的现状。

　　对此，大分佳能株式会社社长村野诚坦言，在这次衰退之中，工厂产能曾有半数闲置，“这意味着要保留所有员工职位，公司就必须在压低薪资以及把生产率增幅转化为较低的价格或较高的利润上做努力”。

　　藤本隆宏所做研究则显示，在日本劳动力成本占制造业产出的比例上，已经从1994年的73%降至2007年的49%。在出口受挫、日元升值的危机下，工厂不再提供稳定的工作，而是聘用临时工——往往是持短期签证的发展中国家劳动力，他们薪资较低，工作环境恶劣。“日本不仅是把工厂转移到廉价劳动力的国家，还把廉价劳动力引进了本国的工厂。”他说。

　　“我认为，问题不是日本是否应继续发展制造业，而是要在选择哪种制造方式、制造哪种产品，在更具竞争优势上做文章。”对此，村野诚强调。

　　藤本隆宏也赞同地说，“产品的设计和生产越复杂、越精细，日本出口的就越多。”这一理论也符合日本公司应对此次危机的模式，例如佳能、日立、东芝都正在弱化其设计简单的低端消费电子产品，而更多青睐于“很难设计”的医疗、智能楼宇、交通等复杂方案型产品。

　　金融危机提速“走出去”

　　“工厂能否生存发展下去，这已经不光是制造业的话题，日本人口老龄化正把这一问题推向社会层面。”内田恒二指出，“如果你看一下日本的人口结构，就知道要找到低成本劳动力的群体将越来越困难。”在内田规划的佳能战略中，“走出去”是个核心主题，公司制造业务的80%已经转移到海外，他表示，留下来的将只是附加值{zg}的产品、工程和开发工作，以及可以xx自动化的装配任务。

　　实际上，最近30年来，日本公司一直在将生产逐步转移到海外，以xx贸易壁垒或利用较为廉价的外国劳动力。

　　如今，随着经济衰退的加剧，日本制造业走出去的步伐被人为的大大加速。索尼表示，将关闭国内10家电子产品工厂中的4家，并将生产外包。夏普总裁片山干雄也宣布将转变战略，他明确表示，“即便在{zxj}的科技领域，从日本出口也将站不住脚”。

　　对此，内田恒二表示，“把生产转移到海外符合产业全球化的趋势，日本可以保留公司总部，它们仍将提供不错的管理、营销和设计智能。”同时他也强调，无论是本土还是海外工厂，把生产浪费降至{zd1}，并依赖多技能员工开展团队协作提高劳动生产率才是最关键的。此外，将库存降至{zd1}的“恰好及时”生产（just in time production），以及车间一线“单元化”生产的持续改善，也都是佳能制造业务获得持续生命力的所在。

　　据佳能中国区总裁小泽秀树介绍，自2006年以来佳能中国一直保持了超过20%的成长速度，是佳能全球销售业绩提升最快的区域，即便是在金融危机期间，中国的销售增长也是欧美和日本三大主要市场的三倍以上。

　　“在过去几年间，佳能持续在珠海、天津、大连、苏州等地投资设厂，在佳能看来，这些工厂不仅为中国消费者生产从数码产品到办公设备的本地化产品，而且也是佳能供应全球市场产品的重要来源。”小泽秀树强调，在走出去战略下，中国已经成为佳能全球化布局中覆盖制造和市场两极的双料黄金区域。

　　反思多元化

　　“如同曾经赖以自豪的制造一样，今天更多的日本企业正在陷入业务多元化的盲区。”藤本隆宏指出，一直以来，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的提醒不绝于耳，仿佛企业只要实施多元化就能跻身大企业，只要投向新热门，年报就能高增长。而在金融风暴袭扰之下不难发现，正是这类机会导向型多元化企业，将“鸡蛋”（指投资）散置于空间遥隔的“篮子”（指投资领域）而无法抱团过冬，陷入易碎的危险境地。

　　“如果说加快走出去全球化，是化解日本制造业问题的xx，那么在商业模式上的创新，才是真正帮助企业度过寒冬的动力。”内田恒二承认，正是“右手照相机，左手商务机”的多元化方针，奠定了佳能今日在精密光学和打印领域的市场地位，“但如今佳能亟待解决的问题是对‘左右手’业务的融合发展”。

　　对于业务融合，内田恒二有自己的思考，佳能继多元化战略之后{zx1}提出的跨媒体成像战略就是内田所主导的。在此战略下，佳能正力求通过新的光学技术及软硬件管道，把以往各自为战的数码影像、打印和OA办公业务融合成完整的解决方案，建设一个能够融合多元业务、提供全方位数码影像服务的新平台。

　　内田恒二说，随着市场影音图像应用、打印复印应用的海量扩充，图像文件管理外包服务、音视频管理外包服务、办公打印管理外包服务等领域的需求越来越大，佳能正计划应用线上、线下融合平台并联手本土市场合作者，从单纯跨领域的影像设备零售商转型为新型的光学信息系统服务商。

　　对此，小泽秀树则表示，佳能中国已展开对政府、教育、大型企业、法律服务等多个行业的数码影像文件全生命周期管理服务。佳能目前已有能力承担大型企业从设备部署维修、补充纸张到更换耗材等的一系列工作，佳能提供的智能OA文件管理系统还能帮助公司xx核算每个部门甚至每个员工的打印复印量和费用，当员工进行打印复印时，需要刷自己的工卡，从而真正实现了按需打印。

　　小泽秀树还透露，目前佳能中国正在把这种针对商业客户的服务解决方案精简化、网络化、云端化，今年内将可以利用互联网在线平台为SMB企业和个人用户提供类似的照片及文件打印复印服务，用户可以通过佳能的数码相机、打印机、复印机等多种设备终端连接到佳能的在线管理系统，以低廉便捷的成本获得xxx的数码影像服务。

　　“企业在光学上的核心竞争力并没有改变。”对于融合的佳能，内田恒二解释说，“佳能多元化经营的核心竞争力是光学成像技术，今天的融合也是通过新时代网络技术和平台把各种光学产品和服务连接起来。”