一、关于公司战略管理的思考

天下兴亡，匹夫有责。公司的战略管理我们每位中高层管理人员都有责任去思考，去规划。高层做的是公司整体战略规划，中层做的是整体战略规划下的各部门规划，或者某一方面的战略建议。各部门的战略规划全部数据化，分挑战目标和一般目标，各项数据与上一年进行对比。对于要解决的某一方面问题，可以设课题（项目）攻关组，有课题组长，责任到人，对课题要达成的目标也全部数据化，进度情况每月进行公布。

据《财富》某观点，2010年全球消费市场将同比增长6%左右，中国经济增速可达9%。这只是个预测，但宏观经济上2010年中国经济将迎来一个高增长是势在必行的，经济危机理论也能佐证，任何一次危机过后都会有一个高增长期。

再看我们衡器行业，据中国衡器协会2006年至2009年各项统计数据表明，衡器行业近几年的发展速度在传统行业中都是较快的，而且受关注的程度越来越高，从中国国际衡器展的参展情况可以看出来。这表明我们这个行业的竞争性在不断加强，外部环境给我们的警示越来越临近。我们是做“温水中的青蛙”，还是做闻风而动的狼呢？当然是后者。所以，我们必须从现在开始，抓住目前我们是家用衡器行业全球产销量{dy}，且订单量不断攀升的大好时机，进行管理变革，增强企业可比竞争力。利用中国经济将迎来高增长的天时条件，做大做强企业。

企业做大有什么好处呢？我想企业做大的好处至少有四个方面。一是大企业有着极大的影响力，企业能基业常青。如果我们把国家与企业的经济实力放在一起排名的话，那么自16位开始就是企业与国家的交替排名了。也就是说目前世界上{zd0}的企业比很多国家的经济实力还要强大。世界上{zd0}的一些企业{lx}到他国访问都会受到国宾级的礼遇。这样的大企业会轻易死掉吗？不会的。有人说通用死掉了，这其实是一种误传，谁看到通用死掉了？美国政府不会让通用死掉的。所有国家，包括各级政府都会对大企业采取特别保护措施，给予各种资源支持，实现企业基业常青。蚊子能一巴掌拍死，大象却没有什么感觉。一百年来，全球有几家大企业关门？而小企业却每天都有不计其数在倒闭。二是大企业可以降低成本。从微观经济学的角度来说，企业规模越大，其总成本是越低的，要解决的只是一个管理问题。单说企业公关、广告、营销费用这一块，大企业就比小企业要少支出N倍。三是人力资源的优势明显。西方经济学家指出，企业最终的发展不是由财务资本决定的，而是由人力资本决定的。我们一定会直观地感觉到，没有足够的人才，企业在推动变革创新上是力不从心的。而随着知识几何级的增长，人才又是要不断地培训、成长的。大企业在人才争夺战中具有天生的优势。在大企业中工作，员工也会有一种自豪感，企业凝聚力会增强，从而在生产力{dy}要素人的问题上取得更大的胜利。四是大企业往往能赢得“定价权”，在激烈的市场竞争中，谁能赢得定价权，谁就能获得{zd0}利益。

二、关于绩效管理与人才培养的思考

公司的绩效目标就是当年的企业目标。目标一旦确定是不可更改的，只能挑战性地去努力达成。正因为此，我们就需要绩效管理。各系统、各部门在公司总目标下去分解部门目标，部门目标又逐级分解到每位员工，我们每位员工都要按时达成属于自己的目标（绩效）。每位员工的直接上司的作用在哪里？一是给下属员工提供所需要的资源，为员工达成绩效扫清障碍。二是辅导员工达成绩效（主要是培训和工作方式方面）。三是管理员工绩效，对员工绩效进行评价。

凡是能量化的部门绩效进行量化，每月进行考核，考核结果统一公布，大家都能一目了然。除了量化的绩效外，我们每位员工工作怎样，可以进行事件和任务达成评价式的考核。每个月上司给员工布置任务，重点完成的工作。员工完成得怎样？员工月底时对自己的工作进行总结，上司对员工完成事件、任务进行评价，按完成任务的程度进行排列，分五个等级来进行评价：一是大大超出上司当初期望水平的（非常出色）；二是高于期望水平的（很满意）；三是与当初期望水平相当的（基本满意）；四是没有xx达到期望水平的（需要一定努力）；五是xx没有达到期望水平的、把事办砸了的（需要相当的努力）。根据这五个等级，按强制给出的分数段进行打分。对于xx没有达到期望水平和没有xx达到期望水平两项，我们很容易判断。那么大大超出期望水平和高于期望水平怎么判断呢？一般来说，大大超出期望水平是指员工在执行上司的任务、具体事件时有创造性内容，对于部门工作进步有建设性作用，而且工作完成得很xx，业务上没有什么可挑剔的。高于期望水平是指员工完成工作任务、事件时做得较好（质量高），效率较高（提前），数量没问题。如果在质量、数量和效率三方面只是达成状态，没有超出的表现，那就是达到期望水平，处于中间一档。

考核结果直接决定员工的绩效工资，工资调整和劳动合同续订。虽然如此，但考核{jd1}不是打击员工士气，相反是为了促进员工成长。因为在强制分配上，考核下位者永远是极少数的。而且这个月处于下位，并不代表就是“不合格”，而只是提醒员工有待改善，为员工指明改善的地方，从而达到帮助员工成长，激发其潜能。以前我们经常说企业是学校，只有这样才能名副其实。一个员工经过绩效考核，不断改善绩效，增强能力，这样才是真正的学校。从人力资源管理的角度来说，一个优秀的企业不只是为员工提供一个工作（生存）平台，而且更要为员工提供一个成长（更好地生存）的平台。

绩效管理是公司管理的基石，其他各项管理都要通过科学的绩效管理达到。而绩效管理最直接改变的就是生产力{dy}要素——人。通过绩效管理我们在工作中让员工得到了学习、培训，那些绩效一直较差的员工我们还可以专门给他们设立培训课程。而绩效一直优秀的员工就是我们要培养的对象，可以委以更高的责任。

当然，有些人才我们只能引进，特别是革新型人才和技术型人才。一些管理培训为什么最终没有什么效果，不了了之？其中一个重要的原因就是我们没有某方面的人才。人才在一定程度上处决于其直接经验，没有做过，纵使对某一事情有所认知，却也难以胜任革新指导。至于技术，只有在交流中才能互有所长，互为促进。我们每位管理者要承担的任务就是为引进的人才提供{zh0}的工作环境，让他们发挥{zd0}的作用，并向他们学习，做好知识管理。

三、关于企业文化方面的思考

企业文化是企业倡导并践行的价值理念，最终形成该企业的集体习惯、行为方式、思维方式和氛围。{yl}的企业经营文化，因为好的文化是一个企业得以存续的最根本的源动力。文化又可分为质量文化，营销文化，服务文化，工作文化等。市场看好的一定是高质价廉的产品，质量文化一定是高品质的文化。在营销服务方面，文化一定是诚信，细致，客户满意的文化。现在很多大公司在售后服务上都能定期跟踪，询问客户对产品的使用、安装的情况，让客户想说“不好”都不行。在工作上追求责任、速度、勤奋、学习、团队应当是我们永远的文化诉求。

我们经过多年的发展，沉淀了许多优秀的文化，我们要不断地提纯，进一步发扬光大，向全体员工培训。同时我们还处在发展过程中，还有许多好的文化倡导需要我们从上到下去践行，将之融入公司文化血液中去。我们可以编制类似《华为基本法》的文化章程，向全体员工培训宣贯，也成为新员工培训的必修课程。

6S的实质就是一种文化，一种质量文化和工作文化。6S持续推行，成为员工{dy}习惯，我们的工作效率，公司的效益必将得到提升，公司的企业形象必将上一新台阶，客户满意度也随之提高。所以，持续地推进6S是我们所有员工每天上下班时的必修课，不能松懈。