爱迪思根据他对企业管理的经验总结，归纳出了四种管理角色，并对这四种角色在企业不同生命阶段的作用与表现、常态与病态进行了详尽的描述和分析。以此为基础，建立了他对企业的诊疗方法。

　　四种管理角色

　　爱迪思认为，管理具有四大职能，管理者因此而承担四种角色。首先，是实现企业目标的角色(perform the purpose of the organization)，这就需要明确企业的目标是什么。很多人认为企业的目标是利润，这大错而特错。利润是网球场上的得分，而运动员的目标是球。所以，这一角色需要弄清楚谁是企业的顾客，他们的需求是什么，企业能满足他们的什么需求，这就叫效益。其次，要实现效益，还需要效率，这就需要管理角色(administer)，以适当的方式在适当的时间做出适当的工作。上面两种角色，可以取得短期效益和效率，而要长期有效，还需要主动地而不是被动地为环境变化做好准备，对未来具有创造力和承担责任，这就产生出第三种角色，创新(entrepreneur)，即富有远见并能形成长期战略；以及第四种角色，整合(integrating)，即以共同价值观念塑造组织文化，形成不取决于任何一个个体的有机整体。这四种角色，简称为PAEI.作为管理者，我们不难发现，有人擅长提供服务(P角色)，有人善于管理(A角色)，有人着眼未来(E角色)，有人能实现企业整合(I角色)。换一个角度说，就是P贯彻落实，A规范管理，E不断创新，I打造团队。

　　现实的管理中，这四种角色的组合不但相互依赖，还会相互冲突甚至互相伤害。例如，P要快速决策，而I要整合意见；P以任务为导向，需要运行的稳定，而E一会儿一个创新，总在变化之中；P在极力地产生效益，而A的官僚倾向总强调以正确的方式行事；虽然A和I都关注方法，可A在意的是程式，I在意的是人员；E角色的创造性和承担风险会突出个人风格，这又会威胁I角色的整体感和亲近感。现实中的管理不当，同这种冲突紧密相关。同时，还要看到，这四种角色，在不同的企业生命阶段比重是不一样的，理想状态是四种角色的均衡，但事实上只有在盛年期才有可能接近均衡，在其他阶段往往是某一两种角色占据主导位置，而其他角色是陪衬。对于企业领导来说，最称职的领导人应该四种角色齐备，各有各的用处。但在现实中找不到这样的完人。“由于(PAEI)四大角色是不相容的，所以很少有人同时具备所有这四种角色并精通此道。人性的局限决定了我们都是不同程度的不称职的管理人员(mismanager)，只不过我们中的一些人比另一些人更不称职罢了。”

　　从管理者而言，四种角色孤军奋战的管理者，会有以下表现：

　　P：这种人是“独行侠”(Lone Ranger)，忠心耿耿且任劳任怨。他仅仅忙于生产，处于忙碌之中的他总是忙于解决组织中亟待解决的问题，然而当他抱怨工作量过大时也正是他最开心之时，他用工作的努力程度来衡量他的成功，他没有时间培训下属也不愿意分派任务，他的下属总是在等待他的差遣。他只能是一个操作者而不能成为创业者，他所在的组织不能成长，因为他自己也没有成长，独行侠一旦离开，留下的都是没有锻炼过的员工。他看不起A，避免E而忽视I.

　　A：这种人是职业官僚(Bureaucrat)。他会密切注视组织发展，按“常规”行动，关注“如何做”，只要是没有允许的就是禁止的。他上班准时，办公室井然有序，喜欢各种手册，不喜欢变动，有等级倾向。他不会创新，关注程序，以追求{zd0}程度的确定性。官僚喜欢培训，因为他希望一切事情都规规矩矩，程序严密，所有的事都有章可循，有据可查。他们批评P，不喜欢E的创新与变化，怀疑I.

　　E：这种人是“纵火犯”(Arsonist)，天知道他什么时候蹦出个新奇想法来。他将自己的全部精力投入变革之中，挑战组织难以达到的目标。他喜欢利用机会却不关注威胁，把组织卷入变化后他很快又带着新点子要求改变任务，这会让下属无所适从。他不关心具体事项，只沉浸在新奇点子的狂热中，这种个人主义会导致决策集权。他会有条件地赞同P，厌恶A也会怨恨和他们一样的E，却喜欢I的随大流。

　　I：这种人是“跟屁虫”(Super Follow)。他最擅长随大流，没有切实的目标，没有观点，也不关心生产，只要大多数人意见一致，他总是响应别人的想法，为了不被人反对他也不反对别人。他不制造矛盾但也不看长远利益，他总在取悦别人，就算是培训也是为了拉关系。他不喜欢A但能接受P，对E投其所好，也怀疑I本身，但是他更喜欢木鱼式管理者。

　　木鱼管理者：这是处在管理位置上但却不履行任何管理职能的人，只能对别人的敲击发出回声。他对什么都不感兴趣，等待别人告诉他该做什么，他在组织中最关心的就是如何生存而不被辞退。经历过失败的管理者很可能变成木鱼，他的全部努力就是表现出自己还有用，实际上他是管理中的废物，废物最多的企业大多是年轻并经历了大变革的企业。

　　实际上，P、A、E、I都是四分之三的木鱼管理者，在现实的管理中，四种角色尽管不一定均衡，但都不可缺少，少了任何一种都会造成管理失当。没有人xx具备这四种冲突的管理能力，因此，好的管理需要一个互补的团队，互补就有差异，差异就意味着潜在的冲突。然而冲突并不可怕，只要具有协同性，冲突就是建设性的，它们通过不同意见形成整体。因此，管理的质量取决于四大角色是否齐全，他们能否在冲突中做到相互尊重与协同。没有互补，决策就会有偏见；没有互相尊重，冲突就是破坏性的。

　　企业生命周期和管理角色——舞蹈场次

　　企业的发展过程，就是P、A、E、I四大角色按照一定顺序发展并渐渐得到平衡的过程。可以将企业经营比喻成一场需要P、A、E、I角色的舞蹈，他们四个的舞蹈风格不同，组合方式不同，表演出企业生命的不同场次。

　　1.在企业的孕育期，E先走进舞池，因为他代表着企业未来，确定着企业存在的理由，他的企业家精神表演出创新设想与责任承诺，其他三个舞者在旁边观看并模仿，他们有一定程度的参与，因而此时的风格是paEi而不是ØØEØ（字母大写表示主角，小写表示配角，Ø表示缺位或消失)，目标是找到对需求的反应。

　　2.接下来请P加入，因为A的规范经营与E最不相容，而I也不能在短期内取得效益，都不能应对急需，只有P能在短时间内实现效益，“干、干、干”的快速行动要求非P莫属，因此P进入舞池领舞，e也会留下观看并提出纠正意见，此时进入婴儿期，风格为Paei，目标是获得资金。

　　3.如果P一直领舞，就会停留在病态的婴儿期，只有代表创新精神的E重新进入舞池与P共舞，才能进入学步期。学步期的舞蹈风格是PaEi.因为P、E所追求的效益是相容的，在学步期后期他们都是驱动力量。目标是销售份额。

　　4.时间长了便发现，场上全是功能，没有形式，即只有灵活性而没有可控制性。除非有A加入确定边界，否则太多的E，P会受不了。因此，先请E到后排休息，由于P、A都有短期导向，因此需要请A进来和P共舞，培养A角色，i准备自律和尊重的气氛，才能融洽A和E.学步期向青春期转化时应该形成的风格为PAei.没有这个转化，就会停留在学步期。

　　5.当A融合了一些P的特质以后，P先休息，再请E进来和A共跳，这样虽然会牺牲一些效益，但运作起来容易得多，进入青春期的风格是pAEi.如果P不休息，继续由P和A主导舞池，那么就会xx陷入短期行为，进入青春期病态。正常的青春期应该减少P的作用，目标由销售转向利润。

　　6.企业的制度到位、管理健全之后，会把为顾客服务再次提上日程，于是就需要把担负执行功能的P请回舞池，盛年初期的风格会变为PAEi.目标也会调整为利润与销售兼顾。

　　7.如果维持长期的盛年期，I一定不能迟于青春期加入，因为AE之间的冲突过于突出，几乎是格格不入，他们的争斗需要I来协调，I越来越重要。持久盛年期的风格为PAEI.

　　8.因为A和I造成的控制力增加，E被包围，不再强调创新精神，而更为重视人际关系的协调融洽，在这种情况下，E会{zx0}被请出舞池。稳定期的风格为PAeI.目标为维持利润。

　　9.E先是旁观，继而发现舞蹈中已经没有自己发挥的余地，他跳不下去了。E走后，最终因为创新的缺乏，产品的陈旧，使P得不到激励，他也抽身了，企业开始有形式而无功能，吃过去的老本。值得强调的是，凡是盛年期发育充分的企业，到贵族期的财务数字往往比盛年期还要好，其原因在于贵族期不再冒险，而且更为注重数字化导向和企业安全。贵族期与盛年期的{zd0}区别，就是到了贵族期，企业有着充裕的资金，但是不知道该用这些资金干什么。此时的风格为pAeI.目标为追求xxxx。

　　10.由于功能一直下降，再丰厚的老本也有吃光的时候，企业遭到社会抛弃，资金开始枯竭，裁员、亏本甩卖等救急措施，充其量只能短暂生效，而且会极大削弱P的功能，内部矛盾开始显现，高管陷入揪出罪魁祸首的争斗，I也随之下降。企业进入了官僚化早期，此时的风格为？A？i.目标为追求个人在企业中的生存。

　　11.随着企业内部矛盾的激化，在i最终消失后，就剩A了，企业变成了一个吞噬自己的怪物，xx官僚化，此时的风格为ØAØØ。目标是用政治手段求生。

　　12.当企业对任何人都没用而且也不能得到政府救助的时候，A也消失了，企业宣告死亡，风格为ØØØØ。此时，除非出现奇迹，谁也无力回天。

　　组织诊疗

　　为了进行组织诊疗，爱迪思专门创立了一套以他的姓氏命名的方法，其中有不少具体方法还注册了商标。所谓爱迪思法，是一种基于管理实践的企业诊疗方法，它是爱迪思以企业生命周期为基础进行管理咨询的产物和工具。与其他咨询方法的不同在于，爱迪思法既不提供变革方案，也不拿出咨询报告，而是给企业家和经理人提供一个分析模式，并训练他们自己使用这个模式，做到自诊自治。如果说，其他管理学理论提供的是医学教科书，那么，爱迪思法提供的则是实用保健手册

　　在组织诊疗中，首先要识别企业所处的生命阶段。在识别时，不但要把握整个企业处于哪一生命阶段，还要把握不同部门的生命阶段差别。其次，按照一定的步骤和要素来进行组织诊断，并确定相应的xx措施。组织诊断和xx的要素包括领导风格、组织结构、战略、人员配备、报酬、制定计划和目标。根据组织诊疗的需要，爱迪思提出了包括结构和过程两个方面内容的爱迪思法A‘S/M(Adizes Synergetic Method)。因为篇幅限制，本文从略。

　　组织诊疗的目的，是优化PAEI模式，发现不同生命阶段企业存在的病态问题，采取对应措施。具体如下：

　　婴儿期：因为此时企业缺乏资金有没有经验，需要管理者的耐心，所以，xx者需要帮助它形成稳定机制和呵护式监督机制，认清什么是不该做的，要让企业明白现实，且不能手把手地教它如何做，要帮助它培养长远眼光和看问题的方法。这时组织的任务是分析环境，拟定对现金流的需求，预测销售量、生产能力和人力需求，强化E功能，补充P角色。但必须注意到，婴儿期如果采取了过多的结构化、标准化、专业化措施，常常是有害的，这会降低婴儿期的灵活性，甚至给他带来危险。大规模的制度建设和套装的企业规程，以及为了闪亮登场而准备的豪华办公场所，都会伤及婴儿期企业的元气。爱迪思认为，婴儿期一般不宜进行企业诊疗，因为婴儿期耽误不起时间。所谓诊疗，在这一阶段仅仅具有防范价值。

　　学步期：学步期的企业创新能力很强，而且具有初生牛犊的勇气，往往会觉得没有什么是自己不能做的，而麻烦也就是这样来的。这时要更多的A角色来稳定组织，明确什么不能做，谨防摊子铺得过大，战线拉得太长。组织要学会列出行动计划，学会优先筛选计划，明白鱼与熊掌不可兼得。还要建立细节性的目标和原则，以保证不破坏优先目标。由于管理团队小，xx任务要能在短期内实现。在学步期的高级阶段，pAeI风格很有效，应不失时机地让A融入企业，进行组织化的起步工作，以摆脱创业者陷阱和家族陷阱。

　　青春期：青春期最常见的问题是创业者被排挤出局，过早地循规蹈矩，变成小老头；或者陷入创业者陷阱而无法规范化。青春期企业的病态在一定意义上是精神分裂症，在少儿的自由和成年的稳定之间徘徊，因此，企业诊疗也很可能两面不讨好。对付青春期企业，同对付人类的青少年叛逆表现几乎一样，要有极大的耐心才行。诊疗者如果在规范管理和创新精神二者之间摇来摆去，只会加剧病态。诊疗者要耐心适应企业，在灵活和规范之间寻得微妙平衡，定期调整xx方法与内容，一方面要保持稳定，一方面要走出盲目发展的误区。这个阶段的企业不能进行简单的“管理移植”，更不能与贵族期企业“联姻”。

　　盛年期：这一时期是最不需要诊疗的，因为这一阶段的企业蒸蒸日上，管理人员都充满了自信。即便诊疗，也针对的是隐患而不是针对显疾。应该采取的措施是加快企业权力下放，xx新的利润增长点，可以采用新建婴儿期企业和购并扩展的方法形成“企业家庭”，即能够规避企业殖民风险的企业集团。所谓殖民风险，是指以榨取兼并对象为目的的企业扩张。

　　稳定期：这时的企业缺乏开拓精神，创新功能下降，整合功能发展起来了。诊疗的对策与贵族期相似，不过比贵族期用药要和缓一些。应该帮助企业规划未来发展，分析生存环境，预见机遇和威胁，调整权力结构，加速权力下放，刺激E角色。管理移植不适合稳定期及其以后阶段的企业，因为他们已经有了稳定的套路。这一阶段最重要的是激发和重塑企业的创新精神，这需要分析导致老化的主要原因是什么。如果是高管层心智年龄老化，就要重组高管队伍；如果是因为所感知的相对市场份额而自满，就要重新界定市场范围(因为市场范围界定过小是不思进取的企业领导人自我陶醉的捷径)；如果是组织结构或领导风格的呆板，就要重新xx组织系统或者改变领导风格。

　　贵族期：贵族期企业的诊疗，首先要防止企业中对问题不负责任和期望外部环境改变来解决问题的态度，应举行为期三天的“协作参与诊断会”(Syndag，这是爱迪思创立的专用方法名)，深层次揭示企业面临的问题，重新界定企业的使命，制定强有力的改革方案，确定期限以增加压力感，要求各层管理者都参加，培养I角色；拉出有活力的学步期和婴儿期子公司，重组为平等的家庭式结构而避免过去的殖民化结构；开辟新的短期任务，由组织内的E型管理者来主持这种P型工作，刺激E角色，P也会渐渐回来；通过权力下放，短期内形成Paei风格(一般一年内可回到PAEI)。对于濒临破产的贵族期企业，则需要以“外科手术”更换管理层。

　　官僚化早期：这种企业一般要尽快进行必要的外科手术，解聘在勾心斗角中上蹿下跳者。而且这种手术要彻底根除病灶，不能多次采用，一旦连续使用外科手术，就可能使企业陷入瘫痪。然后卖掉不赢利的单位，权力集中于一个人之手，精简机构，采用类似婴儿期的重建措施，如现金流量预测和成本会计等手段，堵塞漏洞，再辅之以xx贵族期企业的同样措施，而且力度要加大许多，进行长时间的恢复xx。

　　官僚期和死亡期：这个阶段无药可医，爱迪思法已经不再适用。

　　企业生命周期对应的诊疗方案

　　在组织诊疗中，很多人推崇外科医生。有些人可能认为，下刀子稳准狠的人才不愧改革家称号，这种认识是有问题的。有点医疗常识就知道，外科手术下刀子是最容易的，弄清病因和病灶就要复杂得多，更难的是术后并发症的监控、护理和康复。因为手术方案时间短暂，有利可图，所以往往被咨询公司采用，现有的管理咨询模式{zd0}缺陷就是切一刀走人，压根儿不管术后护理。爱迪思强调，优秀的咨询者，首先要能尽可能避免手术方案，在企业的上升期，一般都不需要动手术。真正需要动手术的情况主要在官僚化早期阶段及其以后。爱迪思还建议说，如果企业正处在贵族期，建议不采取解雇人员的手术方案。这些经验之谈，看起来很简单，却指出了管理咨询业的真实软肋。