谢谢主持人的介绍。各位领导、各位院长、各位媒体的朋友们，大家好！今天我们探讨交流的话题是医院危机管理体系的建立。现在医患关系比较紧张，老百姓的维权意识特别强，而且特别善于利用媒体尤其是互联网媒体比如说利用博客与帖子发牢骚，来增加对医院的压力，去赢得舆论的支持，这是医院xx不能控制的，让很多院长以及医院管理者特别头疼。十一月份的南京儿童医院婴儿死亡案，后来的发展是南京儿童医院xx不能控制，陷入舆论的漩涡，极为被动，对其形象产生的冲击尤为严重。这不是个案，全国无数个医院遭遇这样的难题与困境。

我在不同的场合，都会被问到这个问题：叶老师，危机管理的{zg}的境界是什么？大家觉得呢？先来讲个案例：今年八月份去大连给某个药厂讲课时，有个学员跟我说了这么一件事：某个地方的报社的记者发现他们的业务员在做会议营销时有夸大宣传、虚夸产品功能等违规现象，于是曝光了他们，但报道的版面很小，豆腐块。通过相关渠道获知，这个报社还会跟进报道并要制作相关专题，对这种违规现象加以曝光。他通过关系找到了这个记者，使用了一些特殊手段“搞定”了这个记者。后来，这个报社就没有继续报道这件事。说到这里的时候，这个学员很兴奋，面带笑容，有点沾沾自喜。

大家觉得这是危机管理的{zg}境界吗？不是，危机管理的{zg}境界是让危机不发生而不是说危机应对的怎么样、应对的如何如何、应对的有多快以及怎么样成功“搞定”记者。因为不管你应对的怎么样，危机始终发生了，都会或多或少地对企业的形象产生了冲击。要想没有冲击，就让危机不发生。现场也许有朋友会问我：叶老师，怎么可能？现在环境这么复杂，有很多医院不可控的东西。没错，让危机xx避免是不可能的，但医院的管理者可以通过制定一系列的制度特别危机预防以及预警制度，及时发现危机的苗头与征兆，采取各种手段扼杀这些苗头与征兆，从而让危机不发生。

在这想与大家分享两个理论：一是海恩法则，说的是每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患，也就是说事故背后有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患。

二是蝴蝶效应，说的是一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风；它告诉我们预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。

这两个理论告诉我们医院必须建立一整套危机管理的制度，这里面主要包括危机预防制度、危机预警机制、危机管理小组的建立、危机应对的流程等等。今天由于时间有限，我不可能展开所有部分。我想与大家交流三个话题，我相信这三个话题也是在座的管理者们所关心的：一是危机预警体系的建立；二是危机管理小组的建立；三是媒体关系的建立。

我们先来看{dy}个话题：危机预警机制的建立。预警机制的建立能够及时及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。危机预警机制的建立能够为医院危机管理提供有效的组织保障，医院在进行内部架构设计时应做到以下几点：

1、确保医院内部信息渠道畅通无阻，从上到下、从下到上、从左到右的信息传输都应保持顺畅。很多时候之所以对危机反应慢，是因为信息渠道的不顺畅。危机管理小组能不能在{dy}时间内获得一线的信息往往决定了医院能不能掌握对危机的把控权。医院的每个部门每个科室都应有二张表：危机事件报告书与危机信息报告书。当某个科室出现危机信息或者发生危机事件的时候，这个科室的员工应该迅速填好报告书并及时上报给危机管理小组。当事件特别紧急的时候，填报告书的速度可能就慢了，就应该电话联系危机管理小组。

90年代有个保健品品牌三株，可谓红火一时。三株成功一个很重要的原因就是其10万营销大军，其十万营销大军的主要任务之一就是刷墙体广告。农村包围城市的策略在信息不对称的环境里取得了巨大成功。但成也十万营销大军，败也十万营销大军。为什么这么说呢？1996年一个湖南的农夫在喝完八瓶三株口服液以后死了，农夫的家属认为这是三株口服液的问题，于是向三株提出了索赔50万元的要求。而三株认为农夫的死与三株口服液没有关系，是农夫自身体质的问题。过了十五天左右，有人跟吴炳新（三株的负责人）说农夫的家属将三株告上了法庭，吴炳新很自信告诉下属要把这个官司打到底；又过了十五天左右，又有人跟吴炳新说这件事已经被媒体曝光了。到这个时候，吴炳新才意识到问题的严重性。1999年，湖南的高等法院宣判农夫的死与三株口服液没有关系，可1998年三株就已经倒下了。三株赢得了官司，输了市场输了人心。

现在分析，三株的倒下有很多原因。其中有个原因不能忽视，那就是三株内部上下不同层级的信息沟通不畅。三株的老总吴炳新非常崇拜*，用的*“农村包围城市”的策略，营销队伍采用的也是xx的编制。这种编制确实能保证营销队伍的执行力，但信息的传达极不顺畅。农夫死后差不多20天的时间，吴炳新才获知。三株之所以对市场一线信息反应迟钝，就在于信息从最前线到大本营需要太长太长的时间，而且信息在传递的过程中极易扭曲。三株对农夫家属反应的迟钝使得其对失去了控制危机的{zj0}时间。这又引申出了另一个问题：最了解市场一线的人并不具备决策的权力，这是非常致命的；就像打仗，最了解炮火的就是最前线的士兵，如果士兵不具有开炮的决策权而等待上级的决策，我相信战争是打不赢的。这也是危机管理中一个很重要的命题，就是究竟给一线人员多大的决策权。

2、确保医院内部各个部门人员权责清晰：避免真空、重叠以及推诿。无论是什么样的单位，都存在这么一种情况：出现问题时互相推诿。导致推诿最重要的原因不是每个部门的原因，而是制度的原因：权责不清晰！因此在制定制度时，一定要具体明确，不能模糊。任何的模糊都可能导致部门之间相互指责、相互推卸责任。我希望在座的朋友回去后，好好思考这个问题，看看自己所在的医院是不是所有的部门以及人员都权责清晰。同时确保医院内有健xx能的内控机制。权力要相互制约，尤其是针对关键职能与核心资源。不能一支独大，不能一个人独揽大权，要有重大决策委员会。权力要有监督，没有监督容易滋生各种问题。

3、确保医院内部有危机管理小组及足够授权。危机管理小组并不一定常设，对于很多医院特别是小医院来说，专门设一个这样的专职小组成本过高。没有危机发生的时候，这样的小组就不存在；当有危机发生的时候，危机管理小组迅速组成。危机管理小组的成员不一定要专职，也可以是兼职，有医院内部各科室各部门的一把手兼职。在我的咨询过程中，我发现一个问题：很多医院院长有危机管理的意识，但下面的普通员工没有。而大家普通员工是执行层，他们没有危机意识光有领导有危机意识，危机管理肯定是无效的。因此，危机管理小组有一个很重要的任务：对医院所有的人进行危机意识的教育以及危机发生后具体怎么做的培训，让医院所有的人都拥有危机意识以及掌握如何在危机下做出反应。

大家知道企业危机管理的{zd0}困境是什么吗？有哪位朋友能与大家分享自己的看法，

“危机发生的时候，信息不明朗，看不到事件发展的趋势，没法决策！而且时间特别紧迫！”

“我觉得吧，老百姓没有自己的判断，很容易受到媒体的误导，媒体说什么他们就信什么，容易给医院造成较大的舆论压力。我现在觉得医院很多时候是弱势群体”（掌声响了起来）

“我觉得有两点：一是物资、人力有限；二是与媒体的沟通不顺畅，没法及时沟通。”

大家说的都很对，这些问题确实很头疼。在我们在对200家企业进行调查后发现，企业危机管理的{zd0}困境，排名前三的是：{dy}是缺乏危机管理预案、危机来临时仓促应对；第二是企业高层危机管理能力不足；第三是缺乏专业的危机管理团队、危机管理的经验不足。这就引申出了危机管理小组的另一个重要任务制定危机管理预案，找出各种可能出现的危机并制定应对措施，同时还要对医院内部的人员进行培训包括危机的演练。我在咨询的时候发现很多企业制定危机预案以后就束之高阁了，这是个很大的误区，必须对所有的人进行培训，必要的时候还应开展某一个危机后的演练。

在看完{dy}个话题后，我们来看第二个话题：危机管理小组的建立。人才始终是医院最核心的资源，团队是战胜危机的保证。所以我觉得医院建立危机管理制度首先要做的工作就是建立一个危机管理小组。危机管理小组是处理危机事件的{zg}权力机构和协调机构，它有权调动医院的所有资源，有权独立代表医院作出任何妥协或承诺或声明。一般情况下，危机管理小组应由企业{zg}负责人也就是院长担任小组负责人。

小组的其他成员，在必要的时候分为两个小组：核心小组与策应小组。核心小组主要由副院长、各个科室的负责人、财务负责人、法律顾问以及新闻发言人等组成，策应小组由后勤人员、接待人员等组成。这里面有六个问题：

1、为什么由院长担任小组负责人呢？是因为很多重特大危机发生的时候，要想解决危机必须调动各方面的资源，要想调动资源必须具备一定的权力。院长是医院的{zg}权力拥有者，拥有资源调动的{zg}权力。同时院长能够协调医院的各个部门，如果某个部门的负责人担任小组长，其他部门为了自身部门的利益有可能采取不配合的态度。

2、院长可以担任新闻发言人吗？如果院长具备专业的媒介素养，能够从容应对媒体以及回答记者提出的各种刁难问题，担任新闻发言人是没有问题的。但一般来说，院长{zh0}不要担任新闻发言人。因为新闻发言人的每一句话都直接面对媒体，是有很大风险的。如果院长担任新闻发言人，往往说话没有回旋的余地，一旦说错话将对医院的形象产生非常大的冲击。不要院长担任新闻发言人在某种程度上说也是保护其声誉以及形象的需要。当然某些重大的活动，院长可以担任新闻发言人，从而显示院长对这次活动的重视，可以有较好的传播效果。

这里与大家分享一个案例：2000年，南京冠生园食品被中央台曝光，曝光的理由是南京冠生园使用陈陷料加工月饼。南京冠生园认为中央台在污蔑，并要起诉中央台，态度之坚决，现在看来有点不可思议，但并没有吓到中央台，实际也吓不倒的，因为媒体是正义的化身，是为百姓说话的代表嘛。后来，冠生园陷入极为被动的局面。有{yt}，有个记者走进南京冠生园老总的办公室，老总的具体名字我记不清了，就假定叫王总吧。记者端了一杯水给王总并说最近很累吧，被媒体搞得焦头烂额的王总一听到这话，心头暖和了很多，于是与这位记者进行朋友式的交谈。王总表示实际上啊这不是南京冠生园一家的事，全国所有的冠生园都存在使用陈陷料加工月饼的事情，这是行业的潜规则。并在交谈的结尾与记者说：这事我只跟你说了，别跟其他人说啊，哪知道第二天王总对这位记者所说的就见报了。其他地区的冠生园联合起来一致讨伐南京冠生园，并发表声明使用陈陷料仅仅是南京冠生园的事情。南京冠生园陷入更加被动的局面。

这个王总犯了什么错误？犯了把媒体记者当成交心朋友了，这是非常危险的行为。媒体既不是朋友也不是敌人，对记者要有所说有所不说。任何对记者所说的话都有可能见报，因为记者不对你负责，对他的职业、对他所持有的新闻信念、对其所在媒体的受众负责。这是我比较担心的，中国{dy}代医院院长往往都是业务型高手，他们具备很专业的业务知识，在某个领域做到了不可替代，在国内也有一定的知名度，但他们并不具备应对媒体的技巧或者说非常匮乏。因此，不具备应对媒体素养的院长不要担任新闻发言人，让懂的新闻知识、熟知媒体传播规律、能够熟练应对记者、具备较大抗压能力的专业人员担任新闻发言人。

3、究竟什么样的素质的人可以加入危机管理小组呢？我认为危机管理小组构成人员的素质应至少拥有各方面专业知识、各种技能以及应对危机的人格特质。在这不做进一步的分析，有机会的话再与大家交流。

4、无论是谁担任新闻发言人，都必须坚持诚实的原则，你可以不说，但你说的每一句话都必须是真实的，这是危机公关的{zd0}原则。互联网时代，人人都是媒体，人人都可以发出自己的声音，每个网民都是监督者，要想隐瞒事实那是相当困难的。也许短时间你可以蒙混过去，但只会让医院陷入更大的危机。南京儿童医院后来为什么那么被动，我想最主要的原因就是其始终不承认其所犯的错误。

5、危机发生后，危机管理小组应迅速开展工作，{zh0}在8小时内做出反应。传统的危机管理理论告诉我们要在48小时内对危机事件做出反应，而互联网的出现使得这个时间大大减少了。医院必须要在8小时内做出反应，否则将失去对危机的把控权。那会有朋友问我：如果8小时我事实真相还不明朗怎么办？即使事实真相还不明朗，那也要拿出医院的态度，正所谓“没结论有态度”，比如说医患关系，当双方的责任还不确定的时候，医院一定要拿出自己的态度，表达出对受害者的人性化关怀，降低受害者及其家属的情绪，这很重要但是医院比较欠缺的。调查事实的真相，统一口径，寻求专业xx的帮助也是危机管理团队所要做的工作。

我们来看第三个话题，也是{zh1}一个话题：媒体关系的建立。讲到媒体，大家是又爱又恨。爱的是任何一个组织都不能忽视媒体的影响力，利用媒体来传播组织的信息，利用好了往往事半功倍；恨的是媒体记者很多时候会将你带入万劫不复的深渊啊，有些企业甚至喊出了“防火、防盗、防记者”的口号。

在建立媒体关系之前，我们首先要了解中国的媒体环境以及发展趋势。中国的媒体环境呈现出这么一些特征：

1、快速的经济发展促进了舆论的空前活跃。中国的媒体在过去十年的发展几乎是几何倍数的，一夜之间，大家有看不完的报纸，选不过来的电视频道，还有上去就下不来的互联网。老百姓现在也发现媒体可以称为舆论监督的利器。一些中央媒体的收发室甚至收到麻袋装的投诉与举报信件，一些报纸和广播电视热线、报料电话更是人满为患，互联网提供的BBS以及博客成了人们举报、讨论、发泄的场合，媒体传播中“把关人”概念逐渐消失，在互联网时代，老百姓成了舞台上的主角。

2、互联网好像给谣言提供了舞台以及插上了翅膀，谣言一旦产生，就是野火烧不尽春风吹又生啊。有人统计，一条新闻在门户网站一旦登出来，只要五分钟的时间就可能被转载300-500次。这就意味着，一条关于某个医院的假新闻一旦被登载，即使医院与其协调后决定撤下这条新闻，负面影响也是难以收回的，因为已经有很多的网站转载了这条新闻。一场关于医院形象与声望的斗争，很可能只有开头没有结尾。

3、商业化媒体的出现。这些媒体更加注重对经济效益的追求。为了吸引公众的注意力，这些媒体过分追求新闻的“新”、“奇”、“特”，他们喜欢报道那些骇人听闻的，与常人知识相背离的奇闻异事。对于一向形象与声誉很好的医生与医院来讲，如果这些媒体继续为医院以及医生歌功颂德，估计就没什么眼球了。所以只要一遇到民间爆料或者网络爆料，大做文章就是必然的。相当一部分的记者日子是不好过的，如果医院出现突发事件，拒绝采访，记者空手而归，记者就要自身承担差旅费，更不要说稿费了因为其没有稿子，要知道记者都是靠写稿挣钱的。很多记者看到医院拒绝，干脆就主观臆断，任凭想象来报道；或者去采访围观者或者医院周围的百姓，这些与事实可能不吻合的或者xx相反的，对医院的形象就会产生较大的冲击。

4、由于媒体之间的竞争日常激烈，很多媒体生存都成了问题。为了提高收视率或者发行量或者点击量，很多记者在想方设法的找医院负面新闻已吸引大众的眼球。很多记者甚至充当了广告业务员的角色，用负面新闻要挟你做广告。有人会说这不是敲诈嘛，没错，这就是敲诈。有些医院采取了xx回避媒体的方法，三缄其口，无可奉告，这xx是自欺欺人，这是典型的鸵鸟心态，在信息这么发达，人人都是媒体，人人都是监督的今天，医院还有什么事情遮挡得了。

面对这种媒体环境，医院究竟如何建立媒体关系呢？我想首先要做的工作就是建立媒体名单以及记者通讯录。

媒体名单的内容主要包括：媒体的地址、联系方式、主管单位、媒体的内容、媒体的特色与主要受众、发行量或者收视率、谁是该媒体的新闻选题决定人（主题、主笔等）、该媒体何时确定下期选题、何时截稿等等。通讯录的内容应该更加丰富，在这个资料库里应该包括以下主要内容：记者的姓名、电话、手机、传真号、电子邮箱地址，他是为哪个媒体工作还是自由撰稿人，他在媒体中的身份，他的主要报道领域与兴趣点是什么，他主要写新闻、评论还是特写，拍何种类型的照片，以往有无轰动性的报道，他获取信息的方式等等。

这两个数据库需要平时工作的不断积累。在每次接受完采访后，都应该向记者索要名片，了解对方的情况。当然这两个数据库需要不断更新，保证清单一定是{zx1}的。有了这两份清单，医院在召开每次新闻发布会前，都可以知道邀请哪些记者。在建立媒体名单以及记者通讯录后，我们就要不间断与媒体、记者沟通，了解{zx1}的媒体动态包括未来一个星期一个月一个季度的议题以及{zx1}媒体圈记者的关注热点，及时了解这些议题有助于医院及时开展各种事件营销。同时医院还要不间断为媒体提供各种报道的素材，包括参与议题的设置。这里强调一点：战略性的媒体关系，不是请记者吃吃喝喝、不是给红包，而是相互间的尊重、相互间的合作。我觉得吃吃喝喝只是最初级的媒体关系。要想维护好与记者的关系，医院管理者就必须尊重记者、时刻为记者考虑，为记者提供各种服务。

由于时间有限，与记者的沟通技巧以及沟通原则，如何应对记者的刁难问题，如何召开新闻发布会，如何应对不同媒体不同记者，如何接受媒体的专访以及新闻发言人如何设置形象等问题就没办法与大家交流了，也有很多的案例没有办法展开。有机会的话，再与大家交流。谢谢大家！

（完）