Rackspace 为其他公司托管网站，用服务换来的回报也是盆满钵满(这词用的太泛滥了吧，表达能力缺乏)。但该公司对客户却不总是那么友好。该公司的创始人 Graham Weston 说，Rackspace 一开始就采用“拒绝服务”的业务模式。将客户服务互动视为成本，因而，要{zd0}程度地减少这类成本——为防止电话铃声响起而设置的路障越多，利润就越高。

后来，1999年秋天，来了一个电话。一位客户尝试拨打 Rackspace 的电话寻求支持。他按5求助，但却播放了一封语音邮件，内容是“请在此留一封语音邮件，但我们不常查看语音邮件，因此，您{zh0}向我们发送电子邮件”。他很不情愿地发了一封电子邮件，但 Rackspace 从来没有答复过。在如此激怒这位客户几次之后，这位客户大发雷霆，他做了一些走访调查，终于在 Weston 所拥有的一家房地产企业的办公室里找到了Weston。Weston 答应对此事进行调查。

Weston仔细查看了越来越愤怒的一长串电子邮件。他 说，“我很受震动，对客户所反映的事情，我们本可以轻松解决。我在想，我们为什么不能提供良好的服务，让客户高高兴兴地呢？”Weston 知道，他的团队回避客户，长此以往，企业是维持不下去的。“我们来了个180度的大转弯”。

Weston 雇用了 David Bryce，让其领导客户支持部门。一与自己的团队会面，Bryce 就宣布 Rackspace 会转变态度，从以前惧怕开展客户支持工作，转变成热爱客户支持工作。他将自己的远大抱负做成横幅，贴在墙上：“Rackspace 全心全意地提供支持。”这段话立即引起了强烈的反响。

当然，这只是口号，但也采取了相应的措施来支持这一口号。Weston 首先整改公司的业务模式。提供优质服务难免会推高成本，如果 Rackspace 既要提供优质服务，又要采用{jd0}技术，那价格就会定得过高。因此，Weston 敦促公司放慢技术进步的步伐，这个决定非同寻常。“我们不想追求最{jd0}的技术。我们笃信标准化。我们要集中精力，有所为，有所不为”，他如是说——这是骑象人的明确方向。

Weston 和 Bryce 所采取的xxx的变革措施大概也是最简单的措施。Rackspace 与所有托管公司一样，也有来电排队系统。（“您的来电对我们很重要。请按1播放提示录音，如果这些提示对解决您的问题没有帮助，请按5，给我们留言，但我们不会回复。请按8，返回上述选项”）。来电队列大概是最基本的客户支持工具。Weston 抛弃了这个工具。

“客户来电则表示他们需要我们的帮助，我们必须接电话”，他说。没有来电排队系统，就没有安全网；电话铃会一直响到有人接听为止。对于 Weston，这是服务道德规范的重要象征，客户遇到问题时，我们应该在客户而不是自己方便时处理问题。Weston 杜绝了回避客户的行为。

随后，该公司又推出了“紧身衣奖”，奖品中有真正的紧身衣，授予那些全心全意提供服务，简直到了热衷地步的雇员。（这是一种对大象有吸引力的身份：我们是狂热者，这让我们与众不同。）果不其然，2008年《财富》杂志“{zj0}雇主”排行榜中，Rackspace 再度榜上有名。

到2007年底为止，Rackspace 平均每周与客户沟通三次。公司对服务的重视得到了回报。2001年，该公司成为率先扭亏为盈的因特网托管公司，此后六年的平均年增长率为58%。到2008年底为止，该公司超过了美国电话电报公司，成为业内毛利{zg}的公司。

是什么转变了Rackspace 客户服务人员的特点？根本就没有什么转变因素。他们只是在新的环境中工作。（忽视客户）的旧行为很难再有市场，而（为客户服务）的新行为找到了更易于生长的环境。看似一个特点问题，但往往是一个环境问题。