伟大决策的6大基石

聪明的{ldz}以6大原则为基石，持续做出对企业有利的决策。

作者：Bryn Zeckhauser、Aaron Sandoski     来源：《世界经理人》杂志

　　每个经理人都应该知道6大原则。它们是直奔信息来源、让争论来得更猛烈些、克服对冒险的恐惧感、每天都把愿景牢记在心、有目的地去倾听、一切透明化。正是这些原则指导着来自不同部门、行业的{yl}走过风风雨雨。

　　伟大决策的做出并不容易。但是，企业做出的种种决策在很大程度上决定着他们未来的成功。80%的新产品在推向市场后都失败了，30%的购并案给企业带来的价值远远少于它摧毁的价值。这些事实证明，在今天的商业环境下，决策的做出与实施是多么艰难。

　　在成为美国哥伦比亚大学商学院院长之前，哈伯德（GLENN HUBBARD）就说过，即使是在{dj0}商学院，那里的学生也应该好好了解下决策流程，因为这对他们未来的成功至关重要。“我担心的是，去念MBA的学生们虽然掌握了很多管理技能与技术，但对如何辨识机会或者如何在众多备选方案中做出选择了解得并不多。而正是这些有可能改变你作为一位商界人士的命运。”

　　真正成功的商界领导是如何做出那些艰难决策的？其实，这离不开一些基础的东西。每个经理人都应该知道6大决策原则。正是这些原则指导着来自不同部门、行业的{yl}{ldz}走过风风雨雨。

　　它们是：直奔信息来源；让争论来得更猛烈些；克服对冒险的恐惧感；每天都把愿景牢记在心；有目的地去倾听；一切透明化。

　　1.直奔信息来源

　　直奔信息来源意味着你要在一个非常广泛的范围内去搜寻信息。这是一项艰难的工作，你需要为此付出很多时间、心血，还有想象力。

　　你有把三分之二的工作时间投入到这项任务中吗？乔治（BILL GEORGE）在担任美敦力（MEDTRONIC）的CEO期间就是这么干的。

　　EMC的前主席和CEO鲁特格斯（MIKE RUETTGERS）每年去客户数据处理中心四百次，因而发现了对EMC的命运起到革命性作用的新产品，而客户对此很有需求。你有没有每年去客户数据中心超过四百次呢？

　　星巴克的前CEO史密斯（ORIN SMITH）在全世界“旅游”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的环境下生存下来的，他也因此发现了在新西兰的边远之处发财的机会。

　　这三位杰出的CEO对于寻找原始的信息来源都很有激情。他们去了很多别的CEO压根不会去的地方，也听到很多别的CEO根本听不到的消息。他们认真提问，也认真倾听答案。他们不仅获得了xxx的信息，还比别人更快一步。

　　乔治在就任美敦力CEO的头九十天，都深入到手术室以更好地了解公司的产品。有一次在手术室，当主刀医生把一根由美敦力生产的带囊导管插入病人的动脉时，它突然在他手上裂开了。医生不得不非常小心地把已经插进去的那截从病人身体里抽出来，然后他生气地把带血的导管扔到了乔治身上。好在乔治闪避了一下才没给它砸到脸上。手术{zh1}得以完成，不过用的是美敦力竞争对手的产品。

　　乔治一直都知道公司的导管销售情况很不好。公司正在失去它的市场份额，而且销售团队也一直在抱怨产品质量不行。但是，设计人员却坚称产品质量没有问题。

　　那次手术室的经历让乔治得出了两个结论。{dy}，导管的质量明显有问题。他亲眼看到了出问题的场景。他说，“当你身处诸如手术室这样的医疗环境下，你的所有感觉―视觉、听觉、嗅觉、味觉―都在工作。这跟阅读现场报告xx是两回事。”

　　第二，也是更重要的一点，美敦力处理关键信息的能力有问题，并且是非常危险的问题。“人们不愿意传达坏消息，设计人员拒绝面对问题。”

　　他迅速重组了销售队伍，让销售人员能够更密切地接触设计、质量控制以及生产等环节。他命令设计人员走出他们的办公室，每个月至少花{yt}时间呆在手术室里，观察他们设计的这些设备是如何被使用的。

　　直奔信息来源这一原则要求：{dy}要把它作为日常必做的工作，在你的日程安排里分出一部分时间来“直奔信息来源”；第二要通过在办公室“巡游”的方式与员工呆在一起，特别是那些你不大会碰到的员工；第三要开发固定的信息来源，xxxx固定的联络人员；第四要善于移情，即把你自己放在“来源”的位置上，尽量去理解他站在他的角度所说的话。

　　2.让争论来得更猛烈些

　　我们大部分人都回避冲突。DKEA研发公司的卡门（DEAN KAMEN）却寻求并且鼓励冲突。他发现，把拥有不同背景、不同观点的人召集在一起，让他们各自站在自己的立场上去争论，对于帮助他做出艰难决定大有益处。

　　卡门说，“我喜欢这种场景：十个观点xx不同的人走进会议室，然后展开激烈辩论。”但是，他也承认如果一个外人正好也来参加这样一场会议，“他肯定会认为我们是群野蛮人。”

　　不是所有决策都要求大家展开广泛讨论。但是，如果这个选择很难做出，那么一场如暴风雨般激烈的争论也许是发现{zj0}解决方案的{zh0}工具。聪明的{ldz}知道，这种类型的讨论只在开明的企业文化下才有可能出现。在这里，员工可以自如地表达各自不同的观点，也会为共同的目标而努力。

　　“我的工作是确定我们的争论何时足够了，然后做出决策。”卡门说，“当大家离开会议室，便是朝共同目标努力的开始。”

　　摩托罗拉前主席和CEO高尔文（BOB GALVIN），曾召集公司分布在全球的88名高层经理来参加{dy}次全公司范围的管理层的会议。在这次会议上，有一位很受尊敬的高管站了起来，说道，“我们现在讨论的不是最重要的问题，我很担心这个会议开完我们还是没有触及到它。我们本应讨论的问题是摩托罗拉的产品质量低劣。”

　　会议的整个重心突然就改变了。质量成为首要问题。在会议结尾，高尔文和其他高管决定把重心放在质量上，这也是能鼓舞所有员工士气的{zh0}方式。这个结论的得出仅仅是在他们当中的一位同事在毫不畏惧被降薪或是被嘲笑的情况下，说出了自己的心声之后。

　　“我们的员工知道他们可以在我面前说任何话，”高尔文说，“我不认为在别的公司会有人也能有这个勇气，当着这么多人的面，说公司产品的质量非常低劣。但是，他知道在摩托罗拉他可以这样做。我们这里已经打造出一种气氛，就是员工可以畅所欲言并且影响公司。”

　　摩托罗拉找到了提高质量的办法，也就是今天为大家所知道的六西格玛。

　　打造开明的企业文化要求：全体员工积极参与公司事务，不允许有袖手旁观者；禁止私下交易、讨价还价和结成小团体，员工必须独立做出判断；寻求不同的意见和观点。

　　3.克服对冒险的恐惧感

　　对企业而言，{ldz}过分投入地去研究损失的可能性，以至于忽视了事实本身，这将造成极大问题。对损失的恐惧感会始终缠绕着他们的思维模式，他们会在明明赢的可能性非常大的时候，还是因为那一点点风险而退缩。

　　以石棉为例。几个世纪以来，人们一直把石棉视为一种神奇的物质。但是在今天，这个词更多地是与正在遭受石棉沉滞症的矿工的形象联系在一起，这种肺部疾病使人呼吸困难。还有人因为石棉而患上间皮瘤，这种致命的癌症是因为人体吸入石棉微粒而引起的。

　　所以，当黑石集团（THE BLACKSTONE GROUP）的分析师们了解到公司正在考虑购进石棉产业时，他们给出的建议是放弃这宗交易。“最初的反应是，‘这是石棉，离它远点为好，它会把公司搞破产的，’”黑石的联合创始人施瓦茨曼（STEVE SCHWARZMAN）回忆说。黑石是世界上{zd0}的私募股权基金公司之一。

　　但是施瓦茨曼不害怕石棉，他希望了解它。如果黑石对石棉风险的了解多过其竞争对手，那么对公司而言就是一个有力的支持。他了解到在产品生产过程中，xxx的石棉原料都是密封在一个金属器皿里，根本无法逃出来。即使有什么风险，那也是非常小的。于是黑石继续了这宗采购，结果为公司带来很多利润。

　　培养征服风险的能力，你需要：一是确定是什么在驱动风险。当你面临一个风险较大的决策，先问问自己是哪一两个关键因素造成了这种风险，你需要哪些信息以确定这种风险到底有多危险；二是要奖励那些敢于冒险且成功驾驭了风险的人。

　　4.每天都把愿景牢记在心

　　很多公司都声称自己有愿景。聪明的{ldz}都知道，伟大决策的做出，需要的不仅仅是一个正确的愿景，你还必须在自己做出的每个决策中贯彻这个愿景。

　　如果你和公司在做每一个决策时，都能把愿景牢记在心中，你将赢得两个重大优势。{dy}，你的工作将更有效率，因为你不会把时间浪费在讨论一些看起来很有吸引力，但却与组织目标相背离的选择方案上；第二，决策更为协调。因为愿景发挥了协同整个公司人力物力的作用，这可以确保在公司任何部门做出的决策都可以无缝拼接在一起，成为一个完整的决策。

　　1993年，当葛洛柏（HARVEY GOLUB）被任命为美国运通（AMERICAN EXPRESS）的CEO时，公司正深陷泥淖之中。他希望公司走品牌战略之路，而不是他的前任所一直追求的是金融复合型企业。

　　“我认为品牌战略符合美国运通的企业文化，这是一种以服务为导向的文化。”他回忆说，“我提议说，我们致力于打造最受尊敬的品牌吧。”

　　为了实现这个愿景，葛洛柏制定了决策形成的三条原则：{dy}，它必须对品牌有强化、促进作用；第二，它必须对顾客产生正面影响；第三，它必须是结合{sjj}经济圈现况而做出的。

　　根据这些标准，葛洛柏迅速做出一些令美国运通重新回到盈利轨道上的决策。“我在做每个决策时都会问自己，它对公司品牌会产生什么样的影响？”

　　每天都把愿景牢记在心，意味着：一、你要制定一个正确的愿景，它必须让员工兴奋起来，必须明确表述了公司的目标，并且能令公司与竞争对手区分开来；二、要将愿景转化为最重要的工作目标；三是保持弹性，也就是你不一定要死板地把它执行下去，要根据时势的变动做出改变。

　　5.有目的地去倾听

　　你在听人说话时够专注吗？如果答案是否，你可能会错过对方所说的主题。

　　你怎么去听并不重要，重要的是你为什么要听。倾听的关键是要带着目的去听。聪明的{ldz}在参加每一次会议前都会在脑子里想清楚，“我为什么要去问张三（或李四）的意见”，这是必不可少的准备工作。这样做的目的就是确保他们能在与相关人员的交互中，从对方那里获得一些洞见。

　　1984年，当新加坡政府试图改革国家的中央公积金制度（CPF），即它的社会保障系统时，似乎触及了每个人的痛点。在反对声中，政府迅速收手，再也不敢动它。

　　现在我们来了解下CPF。20世纪50年代，当CPF被设立时，新加坡的人均寿命是60岁。到了2006年，整个国家的老龄人口已令CPF账户不堪负担了，因为这些人有望长寿到80岁。所以， 这个系统必须变革。

　　怎么变呢？关键是要打造这样一个系统，它能将变革所带来的负担平摊到背景各不相同的选民身上。李显龙知道，他不仅需要听取政府智囊团的意见，还要听取不同选民的意见。这样，他就可以搞清楚不同团体各自最看重的是什么，新加坡政府又能够做到哪些。

　　虽然被众多意见包围，李显龙依然保持了谨慎，以使自己和他的团队在思考问题时更富客观性，“你不能这样问，‘你更倾向于这个方案还是那个方案？’你要思考的是如何把你的方案公诸于众，然后说服大家都来接受它。”

　　{zh1}，新加坡政府推出的新改革方案把所有团体所担心的东西都考虑进去了。因为李显龙投入了大量时间与精力去倾听和考虑不同背景选民的心声，这个方案得到了广泛认可。

　　有目的地去倾听，要求你做到以下这几点。

　　{dy}，问正确的问题。明智的{ldz}会非常仔细地搜集各方信息，但是他们的责任主要是从这些信息中找出问题根源。

　　第二，敢于挑战所谓的假设。对于每一个给你提供意见的人，你要明白，他所给出的信息是基于他心里已有的假设上的。你的任务就是找出这个假设是什么，然后挑战它。

　　第三，别忘记一线员工。一线员工职位较低，但他们才有实战经验。如果高管层肯倾听他们的声音，其工作积极性将大大加强。

　　6.一切透明化

　　要做到透明化，你必须明白你的决策流程是什么样的。并不是说你要向全公司的人交待你是如何做决策的，你为什么会这样选择。但是，你必须向核心团队交待这个事情。你要让他们相信你不武断，你的决定xx有理由。

　　其次，不要隐瞒什么。与团队成员坦诚交流，包括促使你做出此决策的数据都要向他们披露。这能帮助他们调整期望值，并为即将到来的“战斗”做好准备。

　　{zh1}，你要给团队提供一个路线图，告诉他们要执行你的决策他们要做什么。

　　要实现透明化，有三点必不可少。

　　一是言行一致。二是渲染关键决策。{ldz}应找各种途径来表达他对所做决策的重视。三是别忘了跟进。

　　聪明的{ldz}要善于移情，即把自己放在信息‘来源’的位置上，尽量去理解他站在他的角度所说的话。

　　实战手册

　　执行以上任何一个原则，你都要投入时间与精力专注于其中。同时执行这六条原则看起来似乎不可能，不过事实是，你可以。

　　一开始你要慢慢来，每天进步一点点。逐渐累积经验，你以后做决策时才会越来越自信。

　　在你掌握了{dy}个原则后，就可以开始向第二个原则发起进攻。但是，你要同时把六个原则都记在心里，或者你把它们写在一张索引卡上随身带着。

　　另外，你还要善于学习，看你的同事是如何实践这六个原则的。他们当中的有些人可能压根都不知道有这些原则，但是他们却在身体力行，所以你可以相信他们的判断力。如果你发现有人非常武断地做决策，你要勇敢地站出来质疑他。

　　原文经许可摘自AARON SANDOSKI 和BRYN ZECKHAUSER所著HOW THE WISE DECIDE: THE LESSONS OF 21 EXTRAORDINARY LEADERS一书。由RANDOM HOUSE的分支机构THE CROWN PUBLISHING GROUP旗下的CROWN BUSINESS出版。陈英译。 BRYN ZECKHAUSER就职于哈佛大学的MOSSAVAR-RAHMANI CENTER FOR BUSINESS AND GOVERNMENT，AARON SANDOSKI是NORVICH VENTURES的执行董事。他们都曾任职于麦肯锡。

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