大客户战略参谋手册(1)

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推荐序

    大客户战略参谋手册

    营销及消费行为专家/孙路弘

    市场中有多少种产品，就等于有多少销售队伍。有多少销售队伍就一定会有多少销售武器。销售武器就是销售人员手中的作战工具。在战场上，作战工具的好坏差不多决定了战斗的结果。

    销售人员的战斗目标是什么呢？核心作战目标就是通过交谈争取让人能够掏钱，然后拿着你的产品高高兴兴地离开。次要作战目标是即使这个人自己不掏钱，也要高高兴兴地离开，然后过两天经过深思熟虑后，又回来，然后掏钱将你的东西拿走，而且高高兴兴。再次要一点的目标就是，对方没有掏钱，高高兴兴地走了，过了几天也没有回来，但是他的邻居、他的朋友来找你，而且掏钱了，然后高高兴兴地走了。

    销售人员的作战工具都有什么呢？首先是降价。销售人员最擅长使用的武器就是打折，或者赠品。他们常说的话是：现在正好在促销期呢，折扣挺大的。还会说，你现在决定买的话（潜台词就是，你现在掏钱吧），还有赠品。（他们通常不告诉你赠品到底是什么，而且通常来说，赠品几乎都是没有什么人愿意要的东西。）其他的呢？销售战士手中还有什么其他的武器吗？

    还有买一送一呀，还有免费送货上门呀，还有免费安装、延长保修期、免费辅导。还有吗？在冷兵器时代，马匹提高了面对面时的高度，同时加快了运动的速度，从而拥有马匹或者善于使用马匹的一方是战场上优胜的一方。历史后来的发展我们其实都已经知道答案了，那就是冷兵器时代的马匹有什么牛的呢？一旦有了枪炮！

    枪炮让冷兵器时代的一切优势都荡然无存了，彻底消失得干干净净，现在的马匹都用来xx了。热兵器时代坦克的拥有方通常是战场上胜利的一方。坦克的优势是铁包肉，而且还耐打击，攻击时射程远、火力大，难以用简单的地形及物理障碍来阻挡。

    热核时代让以上的常规作战的优势再一次荡然无存了。拥有核武器一方取得了优势，而且都不用实际的、面对面较量，拥有核武器一方动动嘴皮子就行了。对方由于担心害怕干脆就让步了。

    讲销售队伍呢，怎么就长篇大论到现代战争了呢？这其中还真有让人浮想联翩的内在本质联系。俗话说商场就是战场，战场上士兵作战需要武器，商场上一线的士兵就是销售人员，他们作战也需要武器。

    战场上的武器是士兵获胜的关键装备。但是，这些武器却不是士兵自己发明的，而是战略部门。通常是参谋部的某个专家发明的，然后得到了上级领导的肯定后，投入更多的经费研发，投入更多的人力，有时还要封闭到边远的山区，多年不能见天日后，终于研发出了性能{zy1}，技术{lx1}，可以申请批量专利的装备。于是在战场上，士兵得心应手，兵器（马）到成功，所向披靡等，这些其实都是战略的胜利。

    再看销售队伍，一些常用的作战武器前面都囊括得差不多了，就算挂一漏万也彼此雷同，可见市场上不同的企业中不同的销售队伍基本上没有什么创意，没有什么战略参谋部，也没有什么核心的研发力量，xx没有任何的战略意识。

    就这种水平，还打仗呢？

大客户战略参谋手册(2)

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    可以在超市买到的商品算是大众产品，没有创意也就算了，但是对于许许多多的工业品，需要有人上门与客户面对面交谈，而且通常还是多次交谈，交谈后客户就算是高高兴兴，而且还有可能就是不买，甚至有可能长时间后，还是不买。对于这样的产品来说，销售人员其实已经是企业的{zgj}的作战人员了，就等于是美国国防部精心打造的海军陆战队了。多数情况下，他们需要面临单独作战的情景，他们要灵活使用手中的武器，并且灵活判断该采取的战术、策略、步骤。他们通常还需要在没有任何武器的情况下，利用环境制作可以用的作战工具。在销售领域，这样的海军陆战队就是大客户销售。

    市面上严重短缺的就是这样的作战力量。不过，培养这样的作战力量的参谋手册却是先有了。就是读者眼前的这本书《SPIN销售高价成交》。

    话说这本书凝聚了尼尔?雷克汉姆毕生的心血。从1978年开始，至今居然已经31年了。他开创了大客户销售的战略思考领域，让大客户销售顾问们拥有了海军陆战队员般的作战实力——不仅具备了灵活的作战思想，而且具备了随时创造性地制作作战工具的方法。他创造的方法都是因地制宜的方法，不是事先想好的，而是到客户那里看到了具体的现状，发现了客户存在的困难，然后通过思考加工，然后一一陈列作战兵器。常常是客户刚看到{dy}个武器，就已经服输认同，高高兴兴地签约成交。看看依靠这套武器获得成功的企业名单吧，看有没有你不知道的，排在前面的有IBM、GE、辉瑞制药、卡特彼勒，排在后面的有摩托罗拉、思科、微软、宝洁、戴尔……

    想想看SPIN是什么意思？如果直接音译为中文的话，那就是思拼。用思想拼命，而不是用体力拼命。思想是什么？思想是无形的武器，是所有武器的源泉，是所有智慧的出发点。你眼前的这本书就是激发思想的核心。核心就是核武器心脏的意思。

    核心中延伸出诸多兵器，分别如下：

    1价值创造象限图；

    2客户洞见孵化器；

    3利益模式；

    4全新参照系；

    5客户如梦初醒咒语经；

    6SPiKE模型；

    7确认偏差之觉醒；

    8出人意料的突破口；

    9思拼（SPIN）四阶梯；

    10C字头（就是CXO，意思是企业高层）致命薄弱命脉图。

    以上十种大客户必杀兵器一一陈列，从初期接触，到中期作战，到后期打扫战场一应俱全，面面俱到，应有尽有。就看读者是否具备这样一批人马，能够贯彻这本书中的每一步指导，将每一步策略都应用到位；每一个作战人员（大客户销售顾问）都能够打造出一身武功，因地制宜，根据客户的情况制造兵器，并用在客户身上，从而步步为营、招招见血、画地为牢。

    拿到一本武当xx不一定可以保证你横行天下，抱着一个原子弹也不一定能够让你稳坐皇宫。一切的关键在依计而行，落实思拼的模式，让客户在高价中高高兴兴地走。高高兴兴地用，高高兴兴地续签。大客户销售无往不胜的战略起点就在此。

    祝贺你拿到了这个参谋手册，祝贺你就要启程，前往钱多、人傻、速来的人间仙境……

目录

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    {dy}部分价值创造和顾问型销售

    第1章客户的需求/

    旧的客户世界已经一去不复返。客户已无需销售人员提供产品信息或者服务信息，这些都可以通过搜索引擎找到。如果销售人员还停留在只传递产品价值上，那么他们将无功而返。

    第2章发现被忽视的问题/

    解决那些不为客户所知的困难，销售人员不仅要懂得行业知识，还要懂得行业运作的本质。为客户创造价值的能力是行业知识和商业敏感度的交集。

    第3章找出解决方案/

    销售人员的方案必须产生商业影响，这个区域存在于商业敏感度、行业知识和提问技巧三者交叉的地方。为客户创造的价值正是来自于此。

    第二部分价值创造和战略型销售

    第4章企业的本质

    在销售人员的发动和促进下，双方为了各自的利益进行你情我愿的交换，这就是企业的本质。交换具体发生在公司的哪一个层级，取决于时限、后果和成本三个因素。

    第5章探索隐藏的机会

    帮助客户达到不仅仅是当初设想的结果，而是远超客户所求，也就是“缺之无损，加之有益”。找出客户的核心能力，将之应用于全新的市场，或者推向全新的客户群。

    第6章交叉销售

    有效的交叉销售的主要目标是了解到客户各式各样的需求，将所有这些需求有效地传达给公司，让公司的全部能力为客户所用。

    第三部分执行

    第7章适应变化的市场

    全球化和解除管制，尤其是因特网，将不断增加供应商的数量，不断增加各个行业中同质化的产品。如果销售人员没有提供替代的价值，客户将继续拿价格作为{wy}的挑选标准。

    第8章提问技巧：客户洞见孵化器的{zh0}朋友

    SPIN之变：要求更高的提问质量和提问相关性；提问专注于商业敏感度的五大要素；提问本身不会帮你摆脱商品同质化的命运；采购决策的推动力不再是产品，而是销售人员的洞见。

    第9章改变势在必行

    哈斯威特公司对成人学习原理和高效变革管理的{zx1}研究发现：无论是在个人层面还是组织层面，都有四大真理影响着行为的改变。

客户的需求(1)

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    {dy}部分

    价值创造和顾问型销售

    第1章客户的需求

    五浔的水深处躺着你的父亲，

    他的骨骼已化成珊瑚；

    他眼睛是耀眼的明珠；

    他消失的全身没有一处不曾

    受到海水神奇的变幻，

    化成瑰宝，富丽而奇异。

    ——莎士比亚，《暴风雨》

    现有统计数据显示，在美国，一位高级主管旗下约有417名职业销售人员。其中绝大部分销售人员的竞争优势xx依赖价格。研究发现，在417人中仅有极少数人能够超越价格驱动的困境，本书即将展现此研究成果。

    “海军核潜艇之父”，海军上将海曼?里科弗（HyramGRickover）是一位怪才。他在招募海军核潜艇项目精英时，采用这样的面试策略：像拷问阶级敌人般对待候选人。实际上，他有一句名声在外的格言：“平时多流汗，战时少流血。”他毫不保留地将这一准则应用于其声名狼藉的压力面试中。这项xx的疯狂面试有其深意：他想测试面试者在极端高压下的表现——只有出类拔萃的人才会被录取。有时，他会突然从壁橱里跳出，吓唬不知情的面试者；有时，他会事先将椅子钉在地板上，当面试者走进黑乎乎的办公室，他便招呼道：“舰长，拉把椅子过来。”还有，他会将面试者坐的椅子的前腿锯短一两英寸，然后盯着面试者局促不安的样子，因为他得一边身体前倾，一边尽力保持xx回应狂轰滥炸的提问；他也不惮将面试者赶到杂物间去思考一个粗鲁的问题。

    面试开始时，他常问紧张的面试者最擅长什么话题——可以是任何话题，上至天文，下至地理。“小心你的回答。”他会说，“不管你挑什么话题，我懂得都比你多！”他可不是吹牛。里克奥文上将是一位聪明透顶的人，他会先研究那些优秀应聘者的简历，针对他们擅长的领域，阅读更多的资料。有时候面试过程会持续三天之久。

    如今，客户都像这位伟大的上将一样有判断力。只要他们愿意，他们大可对某位倒霉的销售人员说：“我比你更懂你的产品和服务，你还有什么值得我在你身上浪费时间？”所以，客户有两个选择：要么越过销售人员，直接购买他们想买的东西；要么从销售过程中得到些什么。理想情况下，他们应该获得专业知识、分析数据以及在其他地方无法得到的专家意见。这就是他们需要的专家意见的价值：他们需要的不是唾手可得的产品或专业服务，而是销售人员的专家意见。客户在乎的是这个。

    那么，什么能使得销售过程有价值呢？什么东西是只有销售人员拥有，除非跟他交流，别无他法可以得到；客户如果不找他，也不可能在别处寻获？那就是：销售人员对市场的体会；销售人员对客户所处竞争环境的认识；以及销售人员对这个行业的理解，而这个理解是客户无法以其他方式取得的。

    客户怎么可能像优秀的销售人员那样了解整体竞争环境？他们做不到。因为销售人员日复一日地观察这个领域里客户的竞争，所以，他的理解视角无法通过网络搜索得到，也不可能由纯粹的顾问公司给出。它是{dywe}的，只需恰当使用，即可确保一段长久而互利的关系。

客户的需求(2)

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    信息的可利用性

    说到底，客户的根本需求两者必居其一：（1）低价；（2）高价值。简单如是，复杂亦如是。自从因特网诞生，客户对采购人员（以及对销售人员）的态度发生了xxxx的变化。销售人员在很多情况下已经没用了。下面就是一个简单的例证。

    想象这样一个场景，你需要寻找一位新的理财公司。用谷歌搜索“企业银行”。028秒之后，返回1190000个结果。如今的客户能找到任何他们想了解的信息。实际上，所有关于“企业银行”的知识，从产品服务到全球{zd1}价格都能找到。毫不夸张地说，就在弹指一挥之间。其实，每40秒钟看一页的话，仅仅看完每一个“企业银行”搜索结果的{dy}页内容，不眠不休也得用一年半。

    再来试试这些：

    “数据处理”：027秒内返回28600000条结果。

    “会计”：029秒内返回198000000条结果。

    “管理咨询”：027秒内返回2150000条结果。

    “包装”：027秒内返回110000000条结果。

    “医疗保健”：033秒内返回102000000条结果。

    不好说这些链接里有多少是真正有用的信息，但是显然没人能全部记住。好在谷歌采用的算法使得前面几页的搜索结果往往已经包含了大部分的重要信息。现在的搜索引擎技术如此成熟，能够在瞬间搜出我们真正需要的信息。只需一小会儿，采购者就能找到随便什么行业的所有选择。

    因此，倘若客户仅仅是追求低价，那么他们真的不需要销售人员了。不再货比三家，只需轻轻一“点”。不过，如果他们追求的不仅是低价呢？如果他们不满足于对自己所遇难题的纸上谈兵，而是需要洞察远见或方向指引呢？如果他们寻找的是经营的替代方案，如果他们希望在交易过程中得到更多，而不仅仅是参加一场“反向竞标”呢？来吧，让我们进入21世纪的销售。

    客户并不在乎

    大部分人（即使是经济系的一年级学生）都认同这个简单的等式：

    价值=利益－成本

    事实上，这个等式叫做“永远正确的价值等式”。当然，它不可能真的永远正确，因为随意两个人就会对这个等式中三要素的真正含义有不同理解。咱们不争这个。其实，本书中的等式就与平时使用的含义有所不同。我们将用这个等式来描述采购过程，而非销售的产品或服务。所以，从这个角度来说，成本与“价格”本身无关——“价格”这个词通常指购买一项产品或者服务所支付的费用。从采购过程本身这个角度来说，价格就有了另外一层含义：在这里，等式中的成本指的是客户为了采购所投入的时间与努力，亦即他在采购过程中投入的精力。等式中的利益指客户在采购过程中得到的洞见和新知。

    这里，对销售人员的挑战是如何提供利益，使其高于客户在买卖中的投入。图1—1中的A代表的是在此次交易中，客户收获了大量的洞见和新知，从而感觉投入了较少的时间和努力，是一次值得的投资。B代表一次成本和收益打平的采购经历。C代表客户浪费了时间和努力，因为回报与成本不对等，也就是回报小于成本。这里的重点是，客户要能在销售过程中得到价值——不然，他为什么要找销售人员交易呢？

客户的需求(3)

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    如果销售人员做不到在销售过程中给出足够的洞见和新知（这两者我们将在随后的内容中详述），超出客户投入的时间和努力，那么客户将掉头就走，去寻找更简单省钱的交易方式——{zpy}的方式就是xx不用销售人员。这个等式解释了反向竞标、公开招标以及网上贸易的激增——客户是想说：“在销售过程中，我什么也没得到，所以我不会再在这上面浪费时间和金钱了。”

    在因特网出现之前，要是你想知道任何关于产品或者服务的信息，只能从销售人员那儿得到。当然，你还可以从杂志上的文章或广告里收集信息，或者花点时间在公共图书馆里检索信息。但是前者提供的信息不完整，后者又需要花费太多的时间和精力。所以，你不得不借助销售人员，以得到产品或者服务信息——就像浮士德跟恶魔交易以换得知识一样浮士德是德国文学家歌德的同名小说中的人物。浮士德在痛苦中与魔鬼签订契约：魔鬼答应为浮士德解除愁闷，任意寻欢作乐，获得一切知识与需要；但当浮士德表示满足的一瞬间，浮士德就属恶魔所有，来生便做恶魔的仆人。——译者注。那时候如果想了解适合你的机会、产品或者服务，你没有其他选择，只能去找销售人员。而如今，你没必要见任何人了。

    让我们回到价值等式：除非客户在销售过程中得到一些东西，而这些东西无法用其他方法获得，否则他根本不想跟销售人员打交道。没有任何必要嘛！有些销售人员却试图展示更多、更细的知识，更起劲地介绍他们的产品或者服务。客户根本不在乎——他只要动动手指头，得到的数据就成千上万、眼花缭乱，比任何销售人员所知更丰富、更全面。

    知识准备的门槛提高

    时过境迁，旧的客户世界已经一去不复返，销售人员的脚步远远落在后面，客户再也用不着销售人员提供产品信息或者服务信息。实际上，对于那些不了解客户情况就贸然上门拜访的销售人员，客户理都不愿理，更别提那些连自己的产品或服务都不熟悉的销售人员了。客户对销售人员的经验储备和知识准备的要求已经提高了二十倍，销售人员的工作再也不是进门询问一些简单信息而已。任何问题，不问则已，问出来就要奔着客户的透彻理解而去。如果现在还有销售人员这样问候客户：“跟我说说贵公司的情况好吗？”客户的{dy}反应会是：“你可以找到几百种方法了解这些！为什么不在来之前弄清楚呢？我可没时间跟你闲聊。”商业环境已是如此，销售人员却仍然后知后觉。

    我们的时间较以往任何时候都值钱——我指的是字面意义上的“值钱”。我们的工作时间越来越长，午饭时间越来越短，或者干脆在办公桌上随便吃点，我们在电话会议中回复电子邮件，而且往往需要同时处理的任务多到令人抓狂。时间就是金钱，一分钟值一美元。每个时刻都弥足珍贵。销售人员走进潜在客户的公司大门之前，{zh0}做足功课。

    销售的门槛已经明显提高。过去，销售人员为了透彻了解客户而使用的信息收集的问题，现在已经不再适用。现在，这类问题只能用于设计情境，以帮助客户自我发现。销售人员如果询问客户简单事实，或者询问一些其他地方能获取的信息，客户会立刻给他贴上“无足轻重的销售员”的标签，随即下逐客令。作为客户，我们对于时间越发吝啬。我们很忙。正如《商业周刊》（BusinessWeek）的首席经济学家，迈克尔?曼德尔（MichaelMandel）所说，“为了跟上以科技为动力的商业世界，我们正全力奔跑着。”销售人员该醒醒了，看看xxx。从最开始，他们就得比以往更了解客户的生意。客户不再容忍无知。

客户的需求(4)

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    言谈举止的门槛提高

    正如我们所见，现在的买方群体日趋成熟，而且知识渊博。销售人员要么适应新客户，要么出局。客户不愿再忍受销售人员居高临下的口气，因为他们不再认为销售人员是专家。假如有这么一位销售人员，他经验丰富，乐于推销自己的专业经验，而且往往问一些问题，这会让好多客户觉得他自命不凡：“我看了你们的年度报告，发现你们的销售利润比竞争对手都要低，是这样吗？我告诉你我们会如何帮助你。”那么，客户的回答不外乎如此：“你根本不懂；你不懂我们承受的压力；你不懂我们的所有权方式、我们的股东——有数不清的事情你根本不懂！”

    在如今的环境中，更专业、更得体的问法应该类似于此：“您看我花了点时间，研究了贵公司的财务报告、公司公告、竞争对手之类的公开信息。我是否可以问您几个问题呢？探讨一些我注意到的细节，尤其这些细节我曾在类似的市场环境下也看到过。”

    另外，必须认识到，在以前，金字塔顶端的高管会参与各种具体的采购决定，但现在这些事情差不多都由中低层管理者做了。高管们愈加专注于企业层面的决策，以及定位企业最可能有竞争力的位置。鉴于此，大部分高管们可不会容忍自负骄傲的销售人员。越来越多的迹象表明，“C字头”一级的管理者（CEO、CFO、CIO等）将主导企业层面的合作关系。

    追溯至1995年，北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的阿尔斯顿?加德纳(AlstonGardner)和杰?克隆麦可（JayKlompmaker）完成了一项庞大的研究项目——关于高层管理者及其参与的采购行为。加德纳和克隆麦可随后发布了题为“向高管层销售”的研究论文。图1—2描述了其中的一些结论。

    如图所示，一旦高管层试图了解现有问题、设定目标并且制定策略，就很有可能在采购决策周期的早期就参与进来，然后会在后期的执行阶段和结果评估时再次插手。从企业型销售的效果上来看，高管拥有越来越多的既得权利。

    换言之，销售人员如果不希望落入纯交易型销售（即价格敏感型的销售），就需要与客户的高层管理者谈判。而且，到后期销售人员{zh0}能证明对方已经解决了问题！好的销售人员，如果他希望避免价格导向的销售局面，就一定得想高层所想，说高层所说。

    销售门槛在两个维度都已经提高。{dy}，你要提供你的洞见和专家意见，因为这两样是“C字头”一级和企业买家都渴望得到的；第二，你要谦虚地提出你的专家意见——别让客户觉得你在说教或者命令他们。过去，客户因为不了解产品和服务信息匮乏而吃过苦头。如今，买家不再为缺少信息而煎熬，他们为不能全面理解所处的市场环境而痛苦。他们需要你的洞见，但是不要装出一副“我是救世主，谢天谢地我及时赶到了”的派头我们还没达到这种水平。这招也不再管用。

    高价成交

    总而言之，为了避免价格导向型销售，为了在21世纪初期胜出，销售人员需要一系列的技能，帮助他们在销售竞技场中创造特殊价值，并能有效地传递给他们的客户。

    哈斯威特公司（Huthwaite）是一家以调研起家的公司，直到今日一直在增加调研投入。哈斯威特调研是从现实中的人参与的真实销售情景（而非实验室设计的情景）中收集真实的数据。在本书中，我们将讲述多年研究交易行为的成果。我们整合了数千次交易的数据，这些交易共同具有一个令人好奇的特征。我们将其中的洞见总结成了“客户价值”的新定义。我们特别注意调研样本的多样化，涉及行业包括产品和服务推动型的行业，并且符合以下两个标准：

    客户认为，为了采购某一特定产品、服务或者一系列功能，他得面对一群提供类似东西的销售人员。换言之，不管销售人员的策略多好，不管销售人员多么努力去“销售价值”，对买家来说，明显的差别只有一个——价格。

    即使同质化很明显，但客户并没有选择出价{zd1}的卖家。

客户的需求(5)

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    我们认为，如果能够搞清楚这些表面上不合乎常理的客户行为，就能挖掘出客户理解的“价值”到底是什么。这些交易提供了一个{jj1}的机会。这些客户为什么会做出看上去如此不理智的事情？为什么即使有更便宜的价格可选，他们仍然愿意付更多的钱？我们相信读者会觉得这个结论非常有吸引力，而且它改变了“优秀销售”的现有定义。此外，他们将意识到，现在的销售人员能把这些智慧转变成他们自己的策略，达到高价成交；并且这些技能是可学习的、可重复的，也是可测量的。

    客户洞见的起源

    简而言之，在我们调研中，客户承认，如果在采购过程中出现了如下四类情形中的一种或者多种，那么他们将不再计较价钱。这四类情形我们认为是创造价值的“洞见”，称之为“客户洞见孵化器”。即在下列情形下，客户会愿意付高价，重新定义买卖双方的关系，无视其他的卖家，视销售人员为可信赖的顾问。

    1销售人员揭示了采购者或者其公司正在经历却被忽视的问题。

    2对于采购者或者其公司经历的问题，销售人员设计了出人意料的方案。

    3销售人员为采购者或者其公司发掘了一个隐藏的机会。

    4销售人员并不仅仅只是产品和服务的供应商，更像一位双方实力的中介人。具体来说，销售人员给客户提供完整的卖方产品，从而帮助客户开拓业务，更上一层楼。也就是个体层面的“交叉销售”（cross selling）根据客户早先的购买，发现客户的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的商品(服务)。比如，在肯德基点餐后，服务生会再问你要不要加上一份{zx1}推出的甜点。这就是一种交叉销售。——译者注。

    图1—3阐明了我们将如何在本书中逐步揭密“客户洞见孵化器”。{dy}部分是被忽视的问题和出人意料的解决方案，这些是现代顾问型销售的标志。“顾问型销售”的定义已经真正地经历了根本性的变化，彻底的蜕变——以前实用的技巧，现在慢慢失效了。我们将探究原委，帮助你抵御这一趋势。这两项客户洞见孵化器，我们定义为“顾问型”，因为它们多适用于中低层管理者。它们至关重要，但是本质上是一些技巧。

    本书的第二部分会介绍隐藏的机会和双方实力的中介人（在个体层面上说，就是交叉销售）。这两项客户洞见孵化器需要所有娴熟的顾问型销售技能，但是技能水平要求更高，到了战略层面。为了区分这两部分，我们将主要向中低层管理者的销售称为“顾问型”，而向高层（包括难以接近的“总”一级）的销售，则称为“战略型”。实际上，我们所说的“执行层面的管理人员”和“高级管理人员”就是“C字头”的管理者。顾问型层面和战略型层面的人都可以获得成功。

    成功销售案例的分析明确显示，四项客户洞见孵化器的有效性是无可置疑的。尽管人们认为这既是科学，更是艺术，它仍然有其规律，我们可以加以学习、训练并掌握。

    让我们从“被忽视的问题”开始21世纪的高效销售之旅，高价成交每一单。

客户的需求(6)

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    要点回顾

    自从因特网诞生后，客户对采购人员（以及对销售人员）的态度发生了xxxx的变化。销售人员在很多情况下已经过时，这主要是因为信息与日俱增，查找易如反掌。

    如今的客户不需要销售人员来介绍简单的产品或者服务信息，他们xx可以通过搜索引擎找到这些信息。

    如今的客户更加成熟，他们会为了一些只能从销售过程中获得，在其他任何地方都不可能得到的洞见、分析和专家意见而付出额外的钱。

    大部分初学经济的学生都认同的价值等式是：

    价值=利益　成本

    时过境迁，旧的客户世界已经一去不复返，销售人员的脚步远远落在后面。客户再也用不着销售人员提供产品信息或者服务信息，因为这些都可以在网上找到。

    客户无法忍受销售人员以恩人自居，他们不再把销售人员看做专家。

    到了新世纪，如果销售人员只传递（产品）价值，那么他们将无功而返。销售人员必须得提供洞见，创造额外的价值。在制造产品差异化上，有一些具体的招数，我们称之为“客户洞见孵化器”，其有效性已被证实。

    总结客户洞见孵化器：

    1销售人员揭示了采购者或者其公司正在经历却被忽视的问题。

    2对于采购者或者其公司经历的问题，销售人员设计了出人意料的解决方案。

    3销售人员为采购者或者其公司发掘了一个隐藏的机会。

    4销售人员并不仅仅只是产品和服务的供应商，更像一位双方实力的中介人，也就是个体层面的“交叉销售”。

发现被忽视的问题(1)

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    第2章发现被忽视的问题

    所谓理解，就是理解模式。

    ——以赛亚?伯林，《历史必然性》

    利益模式

    模式识别（patternrecognition）是创造价值的基础。帮助客户（本书中所有的“客户”一词代表潜在客户以及现有客户）在问题、解决方案和机遇已经清晰而模式刚刚显现的情况下，整合已有数据的能力，即赢得并维持住高利润生意的能力。记住，客户需要的并不一定是新的信息，澄清已有信息即可，但是可能得有一点见解。

    请盯住图2—1看一会。有没有看出图案？如果我问你，有没有看见一个牛仔？看到了吗？如果我问你，有没有看见一个牛仔骑了一匹花马？这时，图片是不是清晰起来，变得有规律？公司的问题、解决方案和机遇的模式也是如此。你看到的是一大堆散乱无章的数据点，而这些数据点诠释的规律却隐而不现，直到有人问出了方向正确的问题。这就仿佛我们看着纠结的挂毯背面，看到一堆缠绕的线头和绳结，我们也许能拼出一副模糊的图片线条，但是在没看过挂毯的正面之前，它始终是晦涩而且神秘的。

    全新参照系

    新时代的买方市场，已经改变了销售人员的参照系。说实在的，“参照系”是xx的隐喻。还记得吧，爱因斯坦说过，你所处的参照系决定了你对时间的感知。这就是我们想要强调的：对于买家来说，与一位不请自来的，或者准备不足的销售人员相处五分钟，就像是浪费了两个小时。而那些对产品喋喋不休的老派销售人员，就处于另一套参照系，xx不知道对方正在度日如年。客户可不愿意浪费时间——要想的事、该做的事还很多着呢。除非，你能很快说到他们心坎里——“啧啧，这家伙还真懂些东西，关于我们市场、我们公司，还有我的一些表现……我得多跟他聊聊。”这样，时间就变得不易觉察了。一点儿都不夸张。

    客户的企业中可能存在问题，但由于思维盲点，他们并未觉察；他们需要一道光线来照亮这些盲点。他们需要有深度的建议。问题一直存在，一直被掩盖，直到一位经验丰富的销售人员用巧妙准备的暗示，小心翼翼地询问，让他们自己发现那些藏在暗处的问题。这就关乎所谓模式的识别，这就需要去看挂毯的正面。

发现被忽视的问题(2)

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    什么是被忽视的问题

    销售人员需要自问的{dy}个问题是：对于这类行业中可能的常见问题，我知道些什么？以及在这些问题中，我的产品或服务（或专业意见）能解决哪些？

    被忽视的问题是任何亟待解决，但却未被发现的困难。长久以来，{sjj}的优秀销售顾问总是能本能地认识到，通过小心翼翼地询问，揭示问题所在，就能替客户创造价值。最棒的事莫过于在平静流淌的河流中，识别出那些隐藏在温和漩涡下的暗流。

    我们所说的“忽视问题”的含义是，这是必须解决的困境所在，或是困难之源，但却没有引起重视，或者没能洞察其本质。问题不拘大小，还可能是任何形式。它可能是一种困境，比如“组装流水线出问题了”；也可能是困难之源，就像说“一个接一个的问题导致了工作延误”。换言之，问题可能来自自身，也可能来自外在，但都亟需妥当处理。解决方案是核心所在。问题得不到根本解决，拆东墙补西墙，焦头烂额而于事无补。

    销售人员要寻找潜伏于表面之下的问题，寻找那些客户可能认为无关痛痒的问题，寻找那些远离他们的参考系的问题。一言以蔽之，寻找那些客户没有意识到的问题。但是问题的确存在，正在导致客户疲于奔命。能够找到并且解决问题当然很棒，不过客户需要帮助。因为他们对这些问题视而不见，所以无从着手。或者，他们模糊地感觉到问题的存在，但是并不清楚其严重性、可能造成的影响以及潜在后果。也可能他们是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”（就像一位视力不好的男人，鼻子贴着象腿，认为大象是“一根灰色的鳞状巨柱”）。甚至他们的工作和思维xx在另一套参照系下（就像一位擅长经典力学的工程师试图理解量子力学里的问题）。无论什么原因导致问题受到忽视，结果是一样的：客户没法看到，他们也就没法解决。

    21世纪的销售人员

    信不信由你，市场已经跃进了新的参照系，随行的是我们的销售人员。他进入了销售的21世纪，装备精良，准备帮助客户适应新的参照系。他带着一堆让人眼花缭乱的工具，其中{dy}个就是帮助客户寻找自己公司内的忽视问题的能力。他是怎么进行的呢？我们不妨了解一下方法。总体来说：他是凭借什么来帮助客户？让客户认为他是{wy}能够满足他们需要的人，这样的专业性从何而来？为客户创造价值的能力是“行业知识”和“商业敏感度”的交集。就是说，不仅要懂得这个行业（的知识），还要懂得商业运作的本质。他熟知这行中的每一个通病，他知道这些问题是会如何影响企业运营。如图2—2所示，我们称那个交集为“创造价值的能力”。

发现被忽视的问题(3)

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    在这个交集中，再加上一项“提问技巧”，就得出了创造真正客户新知的图解。这三项职业技能相交的地方就是我们称之为“客户新知区”的地方，即图2—3。在这个区域，销售人员的行业知识以及商业敏感经过提问技巧的打磨，变成了一把利器，可以揭开“被忽视的问题”的盖子。

    我们解释一下这里所说的提问技巧。它并不仅仅是提出问题，因为只提问题会变得非常讨人厌。如今多数销售人员会认为自己善于提问，因此他们就感觉自己是一位顾问型销售。但是这个信念并没有事实支撑。在哈斯威特最近的一项研究中，调查了大量的销售团队主管，要求他们描述客户是如何看待他们的。主管们说，团队中只有4%的人员的销售方式是在启发客户从不同的角度思考问题。换言之，在聘用他们的主管眼里，96%的销售人员没有创造价值，或者用不好客户洞见孵化器之一的“被忽视的问题”。

    会提问的销售人员并不等于顾问型销售；顾问型销售需要在正确的时间问正确的问题。提问的目的有两个：

    1让客户如梦初醒。

    2让客户主动邀请。

    客户会这样，与我们所谓的“边界条件”密切关联，我们将会详细解释。不过，在这之前，我们先深入了解一位优秀顾问型销售员具备的素质。顺便说一句，我们相信有些东西应该显而易见，所以也就不再花时间详说。比如，首先你销售的产品或服务应该是很好的，否则就难免只能是个陪客；其次，你对你自己的产品、服务以及公司能力应该有非常清晰的了解。

    行业知识。销售顾问是客户行业的专家，而且深谙客户面临的竞争。他收集整理各方面的知识和洞见，对客户来说，可能具有深远的价值。他就是一个能走路会说话的智慧结晶。为了更好地销售他自己的产品或服务，他需要理解其存在的原因、效果和背景。根据最近哈斯威特对500强CEO和SVP的调研，他们挑选合作者的{zg}标准就是行业知识。实际上，在评判标准的调研结果中，有95%的企业都把行业知识排在{dy}或者第二位。

    商业敏感度。销售顾问是商业人士。现在，他任重道远，不仅要了解客户行业的细节，还要懂得改善客户行业的商业运营。他要懂得盈亏损益表，理解商业企业的本质（更多见第8章的讨论）。他要提供洞见，这一点我们将在第6章继续解释。关键的是，他要提供商业产出（看得见摸得到的利益）以及洞见，而非单纯的产品差异。

    提问技巧。如前所述，销售顾问擅长抛出问题，从而巧妙地让客户自己发现新知、得出结论。实际上，多数销售顾问并不是好的提问者。相反，调查显示《财富》100强企业的销售们最缺乏的技能就是揭示客户需求的能力！我们将在第5章详细完整地介绍提问技巧。

    具备这三项素质的销售顾问对客户来说是无价之宝，客户也在寻找他的建议

发现被忽视的问题(4)

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    看案例学技巧：展示挂毯的正面

    鲍勃?卡文是我们的一位朋友，几年前在南非卖化工产品。作为一名化工工程师，他对冶金工艺特别感兴趣，后来这套工艺被巴伯顿的新康绍冶金工厂的Anglovaal（现在是Metorex）所用。新康绍始建于1885年，是世界上最老的冶金工厂之一。

    金是用氰化物从低品质的金矿石中提取的，一位叫做约翰?麦克阿瑟（JohnMacArthur）的英国冶金师、化学家发明了这种工艺，在1887年申请了专利，如今仍在使用。把石块碾碎研磨之后，加入氰化钠溶液，金就溶解在溶液中，再滤去石粉，得到融有金的液浆。然后要加入乙酸镍，提高金的萃取速度和总量。乙酸镍是用带杯子的桨轮（有点像水车）旋转着舀出再倒进黄金液浆中的。{zh1}加入锌粉，得到的沉淀物，就是黄金了。

    这回呢，我们好学的朋友看了一眼装乙酸镍的杯子，发现这些杯子从没清洗过，而这种化学物质过后会结成块，搞得每个杯子（有点像常见的咖啡杯）都污渍肮脏，且结满了乙酸镍块，这使得杯子里实际上只能装所需乙酸镍溶液的一半。

    参观完化工厂，他们一起共进晚餐。工厂经理问我们的朋友感想如何，我们的朋友问了一个问题：

    “您有没有了解过，在氰化过程之后，剩下的液浆中还有多少本应该萃取出的金呢？”

    “我不清楚，”对方回答颇为犹豫，“你为什么问这个？”

    “我刚刚在想，液浆里面倒入的醋酸镍是不是足量。如果不够，又会如何？”我们的朋友答道。

    “哦，那我猜萃取速度会减慢，很可能析出的金也会少。”

    “加锌粉后，{zh1}沉淀出的金就会更少，是吗？”我们彪悍的销售顾问乘胜追击。

    “我想是的。”工厂经理回答道，现在已经一副垂头丧气的样子。

    我们的朋友安慰他，解决这个造成了巨大损失的问题，只需定时清洗那些杯子。

    这个小问题会造成工厂每年丢失价值500万美元的黄金！{zh1}，他们不得不重新冶炼所有的液浆。这并不是多隐蔽的问题，只要意识到因为没有及时清洗杯子，导致杯子只能盛所需溶液的一半，就能够解决。这就是通过揭示被忽视的问题创造价值。

    在这个案例中，问题很简单，解决办法也很简单。现在想象一下你在所处行业中面临的问题，那些你所知道的问题，类型复杂、后果严重；而那些隐藏的问题，你又要为它的严重后果付出多大的代价呢？

    SPiKE模型：价值等式的回归

    从销售顾问的角度出发，帮助客户认识被忽视的问题，是一个有章可循的过程。我们的朋友鲍勃?卡文做了什么？回想第1章的价值等式：

发现被忽视的问题(5)

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    价值=利益　成本

    现在让我们深入一点，看一看我们如何获取利益。我们用来得出利益的等式如图2—4所示。这个利益等式的首字母拼成了SPiKE（技巧、过程、知识和努力），这是真正的创造价值的伟大公式。我们来看一看鲍勃是如何使用这个等式的。

    鲍勃明白，仅仅告诉客户存在的问题，产生不了影响；他懂得，得让客户自己发现问题，指出别人的问题只能增加对抗情绪。原因是——正如我们应该在“沟通之边界条件”的讨论中看到的——人们更希望自己得出结论，而不愿被人告知应该得出什么结论。鲍勃具有提出正确问题的技巧，引导客户要么如梦初醒，要么主动邀请（或者两者俱达）。在这个案例中，是客户如梦初醒、恍然大悟。鲍勃并没有强烈建议工厂经理设立一个清洗车间——那也没有必要，而是巧妙地提问，引导经理自己意识到。我们将在第5章深入讨论顾问型提问技巧这个话题，以及敏锐的问题如何变成开启成功大门的钥匙。

    过程

    为了对他销售的目标行业有一个系统的思考，鲍勃采取了一系列步骤，这些步骤是可学习的，也是可重复的。从行业细节的诊断开始。召集你的部下、成功的同事，{zh0}还能请一些关键的高层领导，对你销售的目标行业进行头脑风暴。回想之前你的客户如梦初醒、发出“啊哈”感叹的时刻，经过不停地点拨，他们突然意识到面临的问题。那些问题都是什么？让他们{zh1}如梦初醒的过程是什么？这个过程可以复制到其他客户身上吗？根据你们群策群力的经验，建立一张困扰企业主要问题的列表。

    下一步是考虑自己公司的资源。你能解决什么问题？你有哪些能力可直接用于解决你目标企业的问题？整合出那些你能解决的问题的清单，还是非你不能为的。这份清单肯定长不了。事实上，如果清单上多于三或四项，那要么是你对竞争对手的实力认识有偏差，要么是对本公司的能力过于自信。记住世界是平的，大家都在差不多的起点竞争。无论你身处何种行业，你的竞争对手都会模仿你的一些甚至大部分特长。

    清单整理完毕，还要确认其准确性，再经反复锤炼、删繁就简，{zh1}要想想这几个问题对企业的影响或者后果。这些问题是如何影响企业盈亏的？如果问题没被发现，可能会出现什么情况？如果任其发展，这些问题将会如何影响企业？

    知识

    鲍勃用洞见和行业知识赢得了客户的宝贵信任。作为一名化工工程师，他受过良好的训练，理解大部分目标客户使用的系统和流程。同时鲍勃也是一个善于学习的人。他把每一次与客户的接触，都当做交换洞见的学习机会（在第9章，我们会介绍这种交换），随即添加到自己的知识库中。他在一直不停地扩充他对客户库中的公司、行业的理解。在这个案例中，他运用自己对氰化流程的知识，为客户带来了非同一般的价值。

发现被忽视的问题(6)

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    努力

    {zh1}一点，鲍勃知道在创造价值过程中努力带来的强大动力。通过技巧、过程和知识成为{yl}的销售顾问是一方面，但是，是努力让这些工具发挥效用。鲍勃可以走马观花地参观炼金厂，不加思考，等待展示商品的时刻。相反，他用心观察，细细检核整个过程，努力运用自己的知识，最终得到了回报。他注意到了一些从未有人留心的细节。虽然工厂里不时有人来参观，但是没人愿意那么仔细地察看整个冶炼工艺流程。他的努力赢得了工厂经理的信任，提升了他的影响力。当开始讨论他的产品时，经理根本没有讨价还价。他得以高价成交，因为他早就为客户创造了巨大的价值。顺便提一句，鲍勃所在的公司乐于激励它的销售人员。他接受过良好的辅导，而且佣金丰厚。这都促使他更加自信、更加职业地进行销售。

    沟通的边界条件

    基于鲍勃的成功，揭示被忽视的问题听起来就像是通往成功销售的捷径，对吧？先别这么乐观。如今销售人员最常犯的错误是，在客户还没有明确地认为这个问题需要解决的时候，就匆忙提出解决方案。在我们最近一次对600位500强公司的销售经理的调查中，72%的人认为，他们的销售人员不等客户意识到有需要，就跳到了解决方案部分。

    提问是有助于模式识别的最简单的办法，从而揭示被忽视的问题。之所以如此，有两个非常具体的原因，来自对认知偏见的行为心理学研究。我们称之为“沟通的边界条件”。具体来说，他们产生于叫做“确认偏差（ConfirmationBias）”的心理行为：

    1人们重视自己所说的话和自己得到的结论，而不重视自己被告知的东西。

    2人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费得到的东西。

    就是说，作为一名客户，我总是更在乎自己（在引导性提问的帮助下）得出的结论，而不重视嚼好了喂到我嘴里的答案。你作为销售人员，告诉作为客户的我，你能如何帮我，这在现代市场环境是不可能成功的。我总是宁愿自己思考我需要什么，然后你能如何帮我做到。但是，我可能需要一位谦虚的销售人员的协助，提出正确的问题，帮我看清自己的情况。所以尽可能地向我提问吧，但是要确保这些问题有益、有用。正如第1章中提到的，我不需要你的知识来填补空缺；我需要你帮助我理清思路，在迷雾中指导方向。我需要你的问题xx我走上一条路，在这条路上我自己去发现。

    关系建立的早期，销售人员提出的问题至关重要。他们提供给买家模式识别的框架。销售顾问做的主要是提问，偶而会出现让买家如获至宝、心存感激的洞见，创造价值（利用客户洞见孵化器）。这对应的是图2—5所示的那些波峰。波谷是一些不得不问的问题，销售顾问借此才能xx明白客户的处境。它们落在“开始创造价值”虚线之下，因为这些问题尽管对销售人员来说非常重要，但对客户来说，这些问题通常有点无聊，且老生常谈。

发现被忽视的问题(7)

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    待到客户到了如梦初醒的时刻，明确了自己具体的需求，就变成了主要是客户在提问。这时，客户在期待建议和专家意见，销售就能利用确认偏差2（人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费得到的东西）来创造更多更好的价值。如图2—5所示，每一个波峰代表客户得到的更大发现；每个波谷则对应销售人员提出有洞察力的问题认引导客户回应问题的时刻。有人认为，判断你是不是当之无愧的顾问型销售的方法就是，客户是否开始思考你的问题，然后提出他自己的问题。

    现在来看一看图2—5，确认偏差是如何在销售中起作用的。纵轴表示的是“价值”，描述销售过程特有的价值。较低价值部分被认为是“价值沟通”。也就是说，价值沟通（即介绍产品或服务）在整个销售过程中的价值不高。较高价值部分被认为是“价值创造”。也就是说，创造价值（即在沟通的边界条件这个框架下，发掘被忽视的问题，找到出人意料的解决方案或者指出隐藏的机遇）在销售过程中有着很高的价值。横向的虚线表明从沟通到创造的价值纵轴上，开始创造价值的点。高于这条线的是真正有意义的对话，低于这条线的则是一些低层次的价格谈判。

    横轴表示的是“时间”，从左到右，表示销售关系的时间发展。竖向的虚线代表达到了这一关系时，之前被忽视的问题开始提起和讨论。这时，客户恍然大悟，突然意识到了隐藏的问题，或者是更合适的解决方案，或者是潜在的机遇。这就是如梦初醒的时刻。用价值创造的说法，从这条线开始，客户不再仅仅回答问题，也开始发问了。左上区域是发现阶段，右上区域是觉醒阶段。

    你将看到，确认偏差1：“人们重视自己所说的话和自己得出的结论，而不重视自己被告知的东西”在左上区域发挥作用。这是在客户发现和觉醒之前的高价值区域。处于销售过程的早期，提问技巧和倾听技巧发挥着尤为关键的作用。在这个区域，提问对于客户的作用更大，因为这些问题带领着他走上发现新知之路。这是客户认识需求的时刻，他开始了解之前不知道的事情。客户正在得出自己的结论。

    确认偏差2：“人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费得到的东西”在右上区作用显著。这是在客户发现新知之后的高价值区域。在这个销售阶段，大部分是客户在提问。随着时间推进，销售过程中不断有价值产生，销售人员的地位越来越像顾问或者受信任的忠告者。在这个区域，客户更在乎你给出的回答，因为是他在寻找销售顾问的忠告和专家意见。客户开始邀请销售顾问分享他的知识。

    上述所说，主要介绍的是沟通创造价值的世界，即横向虚线以上的部分。让我们再来看一下虚线以下的“底层世界”的情况。左下区域的销售人员困在“因循守旧”中。用一个字概括这个区域，那就是“说”：说产品、说服务、说公司、说特点……三寸不烂，直到你面露怒色。在客户看来，这些东西非常枯燥，他{zh1}的想法无外乎是：

    1老实说，我真的无所谓。

现被忽视的问题(8)

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    2天哪，这也太贵了吧。

    显然双方都不希望停在这个区域。在右下角区域，销售人员大玩价格战——提供更优惠的折扣。一旦客户认识到问题，下决心要改变，现在他{wy}考虑的就是价格。既然他从销售过程中没有得到什么——没有洞见、没有新知、没有价值——那么他又有何理由多花一分钱呢？右下区域的销售人员只能谈谈价钱——因为他没有能力提供更多。这是销售人员最可怕的噩梦。

    简言之，在开始创造价值的虚线以下，任何时候，都是价钱。左下区域，销售人员实际上是在制造异议。而到了右下区域，销售人员自食苦果，因为他制造了所有这些异议，但是提不出任何洞见，所以为了差异化，为了拿单，他只能做一件事情，就是免费赠送附加品或者降价。

    这并不是说，虚线以上的销售人员从不需要谈价格，或者他们从来没有遇到异议。他当然也有，只是他在确认偏差的框架下创造价值，让客户自己发现价值，且自己说出来，因此就有可能达成高价成交。一个是充斥异议和折扣的世界，一个是遍布认可和利润的世界，如果销售人员善于创造价值，就能侧身于后者之中。

    确认偏差的威力

    接下来我们看几个处于不同区域的案例。如图2—6所描述，左上区里的点代表吉尔，一位在销售早期创造价值的顾问型销售人员；右上区里的点代表杰克，一位在销售晚期创造价值的销售人员；左下区里的点代表哈罗德，一位因循守旧的销售人员；右下区里的点是莫德，正困于价格战中不能自拔。

    律师吉尔

    吉尔是一位律师。她执业多年，与许多客户打过交道。对于客户可能面临的问题，吉尔都了熟于心特别是有一个问题几乎总是存在，但是她发现鲜有客户觉察到。遗产税税率（人去世后，对其不动产征收的税率）一般在45%~49%之间。也就是说，一旦某人去世，他的几乎半数遗产都得交给xx政府。如果他死后没有继承人，这也不算大问题。但是对那些打算留给子孙、兄弟姐妹或者其他亲戚后代的人来说，这部分税收无疑等于从他们的口袋里拿钱。

    好在，这项遗产税不适用于鳏寡，因为美国税务制度认可无限的婚姻抵扣：无论生前死后，配偶中的一方可以无限制地转移财产给另一方，不需付税。另外，每一位美国公民个人都自动享有遗产税免责，即允许个人转移一定数额的金钱给他的后嗣，而不用缴纳遗产税。根据布什总统在2001年6月签订的法案，个人免责部分的金额每年不等，但是总的来说在1000000~3500000美元之间。也就是说，只要利用得当，这部分个人免责就可以给避免遗产税提供有力的庇护。

    然而，大多数人没有合理利用他们的免责权利，因为他们甚至不知道遗产税这个问题。比如，大部分已婚夫妇会对他们的财产联合署名——换言之，夫妻双方的名字同时出现在房契上、支票账户上、理财账户上等。当夫妻中有一人死亡，因为财产都是联合署名的，所以财产就自动转给活着的一方。根据无限的婚姻抵扣，不征收任何遗产税。但是因为死亡一方的账户下没有遗产，也就无法应用个人免责。当活着的一方也去世之后，超过个人免责数额部分的财产将征收沉重的遗产税，留给继承人的钱就少了。但是只要合理安排遗产，就能够做到合法避税，留给继承人的总遗产就能翻倍。

发现被忽视的问题(9)

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    吉尔时常发现这个问题，而常人对其知之甚少。吉尔只需巧妙地提几个问题，客户就抢着请她做自己的律师。

    装配工程师杰克

    杰克是巴恩哈特工程设备公司的一名销售。公司的业务是给发电厂、石化工厂、可再生能源，甚至更大的大型工业企业提供创新的方案，解决复杂的起重和运输难题。杰克和一家客户的销售过程已经处于后期。他的销售流程从提许多问题开始，暗示客户购买已经有95%的同行投入使用的产品：有着长吊杆的吊车。客户认识到，如果使用传统的方法，公司得拆掉工厂的外墙，并且得停产相当长的一段时间，而这是不能接受的，此时客户到了如梦初醒的时刻。

    杰克提供的方案解决了所有的问题（包括拆墙和停产）。他建议使用巴恩哈特公司独特的组件起重塔，就像一组巨大的安装器。它的底座不大，但拥有几乎全能的操控设置以及超强的起重负荷。这个独特的设备为客户解决了先前被忽视的问题，后来客户开始询问其他一些工厂遇到的起重和运输方面的难题。杰克成了咨询师和顾问，正因为他领着客户经历了获得新知到结论的过程，让他们了解到由传统起重机带来的麻烦不仅存在，而且后果无法承受。

    注册会计师哈罗德

    哈罗德处于左下区，在此次销售中没交上好运。哈罗德是一名注册会计师，专长于非营利组织的税务问题——而且他干得非常出色。不过，他不擅长推销自己的服务。他会告诉你他是一位会计师，能力出众，而不是个该死的销售。（打小开始，他就把销售人员跟二手车联系起来，而他讨厌那些卖二手车的）。不幸的是，他对销售的偏见正在损害他的生意。

    与客户谈论时，他总是在说教。“这就是你的问题。”他的傲慢写在脸上，“你根本不懂税务规则有多繁杂。你每年都在大把地送钱给山姆大叔，就因为你不知道非营利组织税务上的许多漏洞。我可以帮你。我有丰富的经验，而且我对每条新税则的细枝末节都了如指掌。”这时，所有的客户想的是，“天哪，这家伙一定会出个天价！难道他不知道我们不过是小打小闹吗？”可怜的哈罗德总是毫无进展。没错，正是他自设樊篱，引来种种异议。

    工业传输带销售员莫德

    接着是莫德。她为一家大型的传输带、水管、水利公司推销工业传输带。这活儿不好干，因为工业传输带是典型的同质化产品，价格敏感程度高。她的聚氨酯传输带耐用、功能强，而且维护费用低——也就是说终身成本格外低。但是莫德没有强调她产品的终身成本，也没强调传输带虽然只占总机器成本的1%左右，但实际上影响着60%的机器性能（这是一个被广为忽视的问题）。莫德总是陷入到无休止的价格谈判。她的价格不比竞争对手低（也不高）——但是打折不仅消减了利润，更损害了产品声誉。如果她能在销售早期提一些问题，让客户认识到自己的问题，也不至于在产品价格大战中穷于自辩了。

信息与洞见

    吉尔和杰克做了什么，让他们获得受信赖的顾问地位，同时赢得丰厚利润？他们在用严密的提问引导客户认识到被忽视的问题，从而创造价值。帮助客户认识到被忽视的问题的要点在于，理解信息与洞见之间的差别。如我们所见，当下社会，客户获取信息不过是举手之劳，他们不需要一个营业员去向他们介绍产品或者服务。吉尔和杰克提供的，也正是所有销售人员应该提供给客户的，即洞见和经验。销售人员与大量的客户交流，经历多样，经验丰富，所以能够预见可能危害客户的问题——在客户尚未察觉之前。他在市场上摸爬滚打，见多识广，所以能够看清常识性错误，能够发现当局者迷的问题（见图2—7）。

    为了客户如梦初醒那一刻

    随着时间推移，客户可能觉得事事顺心，而心生怠意。他可能沉浸在胜利中洋洋自得。此时，他需要一点刺激，才能行动起来。如果销售人员带来一个消息，有个潜在的危险已经迫在眉睫，客户就会起身留心。他会心存感激，将销售人员看做自己的顾问；他会把销售人员看做一个“价值创造者”。销售人员作为被忽视问题的揭示者，为他创造了重要价值。价格不再是关键要素，销售人员的专家意见战胜了价格。商品销售变得有利可图，客户也收获了价值连城的洞见，如获至宝。

    现在让我们从战略层面转到战术层面：如何有组织、有计划、有步骤地将被忽视的问题变成你销售的杀手锏。思考你的目标行业，有哪些问题显而易见，以至于每个人都知道？（这里当然是指每个客户都知道，而非每个销售）。比如：

    保险行业中，世界上多数保险人都知道他们存在一定的风险；大多数保险人对这些风险的影响或多或少都了解。也许是遭遇官司，也许是业务中断，也说不定是火灾，反正他们都知道存在风险。

    大多数医生在使用某种xx时，都知道存在传染风险。而且他们知道预防传染是手术的重要部分，特别是在病人体内做修复手术时。

    大多数购买软件的人，都知道存在与现有软件不兼容的风险，以及尝试新技术的风险。

    这些就是“每个人都知道”的事情。

发现被忽视的问题(11)

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    每个行业都会有些“每个客户都知道”的问题。你先问一下自己，“我要去见的客户，他肯定知道的自身问题有哪些？”将这些问题列出来，然后丢到一旁。对这些问题，你应该了解，但是无需跟客户阐述——你的多数竞争对手都在做这样的事。你再说一遍，又能有什么差别呢？如果这行里的每个人都在解决那些最明显的问题，会发生什么？每个人都说那点儿事，就像是快速消费品的市场那样。所以，别以为只要是为客户解决问题（这是过去15年里，销售人员做的所有事情），就算是顾问型销售了。

    你{zx0}会想到的，客户召唤你去解决的那些问题，应该是大家都知道的那些问题。实际上，你自己的市场部门，也是对这类问题如数家珍，然后他们以最傲慢的方式告诉你如何解决这类问题。这就是为什么多数销售人员会相当傲慢地介绍那些客户都一清二楚的东西，这也是为什么多数销售过程中的努力最终却演变成价格战。在如今的市场情况下，仅仅提出关于客户困境的问题，不过是一种精心设计后的同质化表现，远不足以让你脱颖而出。

    放开那些无人不知的问题，那什么是更要紧的问题呢？是客户可能正在经历，但是无论是客户自己还是你的竞争对手都没发现的问题吗？你现在要整理的是，客户不太可能了解的潜在问题清单——被忽视的问题。毫无疑问，你有一些因为你带来的价值而愿高价采购的客户。他们是你的优质客户，他们不在价格上扯皮。为什么呢？回想一下，你是否向他们揭示了被忽视的问题。过去你还帮客户发现了哪些问题？收集那些在本行业中经常出现，但是又因某种原因不为人所知的问题。整理你的经验，翻检出被忽视的问题，作为你的销售武器。根据这些问题，你可以安排将来的销售拜访。以这些问题为源，逐一规划出被忽视的问题，以及你给出的解决方案。如果你经常更新，不断给客户的企业“号脉”，这个销售武器会很好地帮助你。在本书的第三部分，我们将详细阐述如何利用从现在讨论的资料里萃取，来创造让客户如梦初醒那一刻。

发现被忽视的问题(12)

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    要点回顾

    模式识别是价值创造的基础。在模式渐具雏形，以及问题、解决方案和机遇清晰呈现的境况下，销售人员帮助客户分析现有数据的能力，就是创造高利润生意并维持的能力。

    新时代的买方市场下的销售方式，已经改变了销售人员的参照系。

    什么是“被忽视的问题”？被忽视的问题是那些亟待解决，但却不为客户所知的困难。

    21世纪的销售人员。为客户创造价值的能力是行业知识和商业敏感度的交集。就是说，不仅要懂得这个行业（的知识），还要懂得该行业运作的本质。他用提问技巧来xx两者。

    SPiKE模型是对价值等式的一个扩充，价值=利益-成本，这里的利益（客户得到的利益）=（技巧+过程+知识）×努力。

    成功销售不可不知，沟通的边界条件（确认偏差）是：

    1人们重视自己所说的话和自己得到的的结论，而不重视自己被告知的东西。

    2人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费方案。