所谓低成本方法，不是xx於探讨如何的，而是一种费用较低的管理方法，改善即是一种。现场改善管理起源於日本，已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因爲在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一、 现场改善要遵循PDCA回圈／SDCA回圈；在“改善过程”中，首先要建立计划执行 核查 处置，即PDCA回圈，以此作爲改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程式的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在回圈。一旦达到改善的目标，改善後的现状便随即成爲下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因爲员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA回圈。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之爲：标准化执行 查核处置，即SDCA回圈。
在当前的流程 ，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题:是否因爲没有标准而发生的?是否因爲没有遵守标准而发生的?或者因爲标准不适当而发生的?唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA回圈。
二、主要的改善活动
1. 及时生産方式:及时生産方式的目的是要xx各种没有附加价值的动作和程式，同时达成一个去芜存菁的生産体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生産方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以xx现场中没有附加价值的工作。及时生産方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强公司的获利能力。
2. 全员生産保全:全员生産保全着重於设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的{zd0}化。
3. 设定目标:管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进，{zg}管理部门要有一个达到目标的计划，往下传达至下一管理层，直至达到现场爲止。而现场围绕目标展开一系列的工作。
4 .提案建议制度：它的功能着重在激励员工的叁与来提高士气，激发员工对现场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。
5. 小集团活动:所谓小集团活动是指，在工作现场的环境，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限於质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生産力等方面的课题。
三、现场改善
1.现场与管理：在现场 ，生産顾客满意的産品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层 高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是爲了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的活动场所，也是所有资讯的来源。因此，爲了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什麽样的
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因爲在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一、 现场改善要遵循PDCA回圈／SDCA回圈；在“改善过程”中，首先要建立计划执行 核查 处置，即PDCA回圈，以此作爲改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程式的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在回圈。一旦达到改善的目标，改善後的现状便随即成爲下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因爲员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA回圈。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之爲：标准化执行 查核处置，即SDCA回圈。
在当前的流程 ，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题:是否因爲没有标准而发生的?是否因爲没有遵守标准而发生的?或者因爲标准不适当而发生的?唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA回圈。
二、主要的改善活动
1. 及时生産方式:及时生産方式的目的是要xx各种没有附加价值的动作和程式，同时达成一个去芜存菁的生産体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生産方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以xx现场中没有附加价值的工作。及时生産方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强公司的获利能力。
2. 全员生産保全:全员生産保全着重於设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的{zd0}化。
3. 设定目标:管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进，{zg}管理部门要有一个达到目标的计划，往下传达至下一管理层，直至达到现场爲止。而现场围绕目标展开一系列的工作。
4 .提案建议制度：它的功能着重在激励员工的叁与来提高士气，激发员工对现场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。
5. 小集团活动:所谓小集团活动是指，在工作现场的环境，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限於质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生産力等方面的课题。
三、现场改善
1.现场与管理：在现场 ，生産顾客满意的産品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层 高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是爲了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的活动场所，也是所有资讯的来源。因此，爲了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什麽样的
协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求和其他支援服务给现场造成错误。
2.现场管理的金科玉律
大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生産现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理的{dy}步骤。因此有5项现场管理的金科玉律:
(1)当问题(异常)发生时，要先去现场。
2.现场管理的金科玉律
大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生産现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理的{dy}步骤。因此有5项现场管理的金科玉律:
(1)当问题(异常)发生时，要先去现场。
5S是代表5个日文字词，它是厂房现场维持的构成要项。
(1)整理(seini)将现场 需要与不需要的东西，区别出来。并将後者处理掉。
(2)整顿(seiton)将整理後需要的东西，安排成爲有秩序的状态。
(3)清扫(seiso)保持机器及工作环境的乾净。
(4)清洁(seikesu)延伸乾净的概念至更彻底，并且持续执行上述3个步骤。
(5)教养(shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。
厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。
4.检查现物
(1)整理(seini)将现场 需要与不需要的东西，区别出来。并将後者处理掉。
(2)整顿(seiton)将整理後需要的东西，安排成爲有秩序的状态。
(3)清扫(seiso)保持机器及工作环境的乾净。
(4)清洁(seikesu)延伸乾净的概念至更彻底，并且持续执行上述3个步骤。
(5)教养(shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。
厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。
4.检查现物
一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着“爲什麽”而确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。改善是从问题认定开始，一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是经常保持注视行动的现场。而且依据现场和现场的原则来认定问题。而不是在会议室聚集在一起讨论问题。
5. 找出真正的原因:
应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其馀的问题诸如:技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。
发掘现场原因的xxx方法之一，就是持续地问“爲什麽?”直到找到问题的原因爲止。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
你问:“爲何你将铁屑洒在地面上?”
他答:“因爲地面有点滑，不安全。”
你问:“爲什麽会滑，不安全?”
他答:“因爲那儿有油渍。”
你问:“爲什麽会有油渍?”
他答:“因爲机器在滴油。”
你问:“爲什麽会滴油?”
他答:“因爲油是从联结器泄漏出来的。”
你问:“爲什麽会泄漏?”
他答:“因爲联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
经常地利用问爲什麽，就可以确认出问题的原因以及采取对策克服之。
5. 找出真正的原因:
应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其馀的问题诸如:技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。
发掘现场原因的xxx方法之一，就是持续地问“爲什麽?”直到找到问题的原因爲止。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
你问:“爲何你将铁屑洒在地面上?”
他答:“因爲地面有点滑，不安全。”
你问:“爲什麽会滑，不安全?”
他答:“因爲那儿有油渍。”
你问:“爲什麽会有油渍?”
他答:“因爲机器在滴油。”
你问:“爲什麽会滴油?”
他答:“因爲油是从联结器泄漏出来的。”
你问:“爲什麽会泄漏?”
他答:“因爲联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
经常地利用问爲什麽，就可以确认出问题的原因以及采取对策克服之。
