《金瓶梅》里说：“话说宋徽宗政和年间，山东东平府清和县中，有一个旧家子弟，复姓西门，单名一个庆字。此人家中开着药铺，为人诡谲，专一结交官府，便是京城中得势的重臣，他也能牵上关系……”政府公关难道真的就是这样吗？让我们看看。

政府公关辨正
　　
　　■中国房地产报 任卫军/文

　　GOOGLE终于耐不住在中国市场的被冷落，把总部迁到了中国香港。虽然包括美国政府在内的外国舆论都把理由归结于中国政府的监管。但没有人会相信这是政府的错，因为一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营做好的能力，另一种是政府公关的能力。没有企业可以以外界环境为失败的理由。
　　达尔文的进化论说“生物只有适应环境才能生存”。对于一个企业来说，它们所面对的{zd0}环境不是消费者，而是政府。消费者只是企业“食物链”的一环，而政府代表的则是土地上全部人的意愿，是一个生物生存的环境，消费者只是这个环境的一部分而已。
　　无论规模大小，无论产品类型，无论实力强弱。每个企业都需要适应政府这个大环境，尤其是对房地产企业来说，它们是“生物链”的最上端，它们的行为影响城市的未来，影响着一个城市其他产业链。
　　正因为房地产企业的位置的特殊，政府对房地产企业的约束和影响也就更大。站在房地产企业的角度，如何处理好与政府的关系也就更加重要。
　　
　　拜佛像，还是修佛心
　　
　　提到政府公关，很多人就会联系到“行贿受贿”、“走后门”。这样的事情不但触犯法律，而且对企业甚至整个行业的生存环境也是破坏。
　　政府公关是要通过企业与政府互相了解，深入沟通，而使得企业的发展更符合政府和人民的要求，同时也让政府的政策能给予企业更有利的发展环境。
　　对政府中某个人的公关往往是在黑暗中进行，而这种从沟通出发，从双方利益考虑的政府公关则是建立在阳光下的。
　　拜佛的人，拜的是佛心，佛只能感受到人的心愿。如果一个人没有佛心，即使是见庙烧香，见佛磕头，也是徒劳。
　　所以在政府公关过程中，企业必须要处理这个关系。企业家首先要明白，企业都是以商业利润为目的，所以企业都是自私的，但企业要得到政府的帮助，要说服政府，就要找政府的目标，找到自己企业与政府目标一致地方。
　　放大共同点，求同存异就能使政府公关的效果事半功倍。所以，与政府打交道，企业家必须知道两件事：一是知道“该做什么”，二是知道“不该做什么”。知道“该做什么”是指企业家通过提升自己的水平和形象，真正以企业界的社会精英的姿态，通过正常的途径与政府官员沟通来达到企业的目的。知道“不该做什么”是指知道法律和道德底线是什么，这包括不违法，不卷入官场派系之争，不成为某个官员的个人工具。
　　企业在政府公关的时候，最重要的有佛心。有佛心，拜佛的仪式才有意义；企业有帮助政府的心愿，企业的各种善意行为才能得到政府的回报。
　　
　　心念一闪，震动四方
　　
　　按照黑格尔的自然哲学理论，事物的发展规律很多是符合物理学原理。当一个企业把一个善意的力量施加到城市中的时候，城市也必将以一个善意的反作用力回报给企业。一个企业对政府的付出，恰恰是这个企业积累政府回报的势能，做大做强的基础。佛教说“付出既是收获，得到则是抹平”。
　　在企业的这些付出回报中，虽然都是以企业成本和利润的方式体现。但是在成本和利润之后，则是企业心愿与政府心愿，或者说，企业心愿与人民心愿的交换。河北卓达集团总裁杨卓舒曾说“商品交易是心与心的交换”。
　　用企业一家之心，换取政府之心，换取政府背后广大人民之心。这样的企业往往能得到更大的发展，这也是企业进行公关时的正确心态。所谓“心念一闪，震动四方”，有了良好的心愿，企业的政府公关也就水到渠成。在福特汽车公司和长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司之前。福特汽车在中国投入巨资设立了环保奖，并授予荒山造林4000亩的河北农民李荣“福特汽车环保黄河奖”。这种关心中国环保的心愿，不但得到了很多政府官员的赞扬，也使福特在中国获得了极高的美誉度和商业上的回报。
　　
　　房地产企业的公关策略
　　
　　对于房地产企业来说，由于它们处于产业的最前端，政府对它们的依赖，和它们对政府的依赖都比其他行业更大。一个项目要完成{zh1}的交房，就涉及到土地局、房管局、规划局、建委、计委、人防办、经委、墙改办等等。
　　甚至包括园林局、消防局、派出所、供电局、自来水公司、电信局、邮政局、有线电视台、招投标管理办公室、街道办、环卫所、地名办、城建档案局等等众多部门。
　　在这些政府部门中，几乎每个环节的处理不当都会影响到房地产企业的顺利发展。所以房地产企业政府公关工作就更加繁琐而重要。
　　而在所有公关环节中，首先要做的就是与相关部门的信息沟通。每个政府公务人员都希望尽力为企业营造一个良好的氛围，因此，政府有了解企业要求，尽力为企业拓展生存、成长空间的需求。
　　而从企业来说，需要获得政府在经济政策和社会政策方面的支持。企业也有了解政府的必要。
　　要满足政府和企业的需求，就需要两者之间的沟通。尤其是作为企业一方，这种沟通是否顺畅，是否能把握政府对企业要求，往往是企业成长的关键环节。
　　“静止是相对的，运动是{jd1}的”，城市在发展，城市中人民的要求和政府也在发展变化。
　　所以，我们还要注意到企业所面临的政府管制措施并不是一成不变的，随着时间的推移和市场的发展，政府管制的内容与手段都可能会发生变化。
　　企业在了解政府的时候，不但要把握政府目前对城市的要求，还要能够对政府未来的目标做出预判。预判是优雅的前提，企业要对政府未来的目标有清晰判断，才能主动的调整战略方向，为日后的发展获得更多外界环境上的帮助。
　　在这种沟通过程中，除了要利用一些机会与政府增进了解之外，企业主动与政府进行定期沟通也是重要的环节。让企业与相关政府部门建立一种信息畅通的沟通机制，更快速地了解政策走向。建立信息沟通机制的方法很多，比如，企业定期向行业主管部门递交企业简报可以增加政府对企业的了解、与部门领导定期召开沟通会议则能让企业对政府的目标更加了解。
　　
　　用供给改变需求
　　
　　总的来说是，政府的需求影响着企业的发展，但企业的进步很多时候也会对政府需求产生影响。
　　企业了解政府，是从政府的需求出发，顺应政府的目标。而在竞争日益激烈的市场环境当中，企业要想获取竞争优势，这种基础的适应性公关策略有些时候并不能让企业充分地施展手脚，这就需要企业建立一种积极、主动的政府公关思想。
　　就是通过企业的游说，来改变政府的相关政策。也就是企业主动参与政府政策的制定与实施过程，或通过游说方式影响政府立法与实施，以达到企业战略意图的实现，其核心目的则是影响市场的“游戏规则”以使企业自身的战略意图得以实现。
　　术业有专攻，一个优秀的企业往往能通过产品的进步，影响到整个人们的生活，但这种影响更多的时候是企业比政府更早发现。
　　但相比适应政府的目标，改变市场的游戏规则需要企业付出更多的努力。首先，企业改变游戏规则的出发点，还是应该和政府的目标一致。在有“佛心”的前提上，企业的政府公关行为才有可能达到目的。
　　第二，企业要在施展自己的影响力之前，首先有良好的声誉。声誉管理即时企业对政府公关的目的，也是企业进行政府公关的一个前提。
　　20世纪90年代，移动电话市场开始在中国全面蓬勃发展，中国移动、中国联通迅速崛起，而对于中国电信来说则只能死守固话运营这一块业务，因为当时的政策要求中国电信不得进入移动电话领域的。中国电信开始了长达4年的政府公关，凭借之前的良好声誉，加上小灵通便宜实用的特点也符合消费者的心愿。经过努力，最终获得了政府对相关政策的放行。小灵通也成为中国电信的新业务增长点。

案例
可口可乐的政府攻略

　　■中国房地产报 张劲松/文

　　“要让全世界的人都喝可口可乐!”1923年，年仅35岁的罗伯特·伍德鲁夫接替父亲，当上了可口可乐公司第二任董事长兼总经理，上任伊始，他就给公司提出了这样一个在当时看来有些不可思议的目标。
　　
　　美国攻略
　　
　　为了实现进军世界的梦想，伍德鲁夫专门成立负责国际市场的开发团队。刚开始的时候，开拓并不理想，以至于内销减少，外销无门，三分之一的生产都陷入停顿。正当伍德鲁夫在瓶颈期挣扎的时候，他的一位从菲律宾战区回国的老同学告诉他，自己在菲律宾热得要命的丛林中时，特别想喝他那个深红色的‘头疼xx’。
　　一席话让伍德鲁夫豁然开朗，他立刻赶往华盛顿，去找五角大楼的官员们商洽，将可口可乐输送到美军驻扎的前线。一开始官员们对伍德鲁夫的计划不感兴趣，但他并不气馁，而是四面出击，广泛造势，公开宣传可口可乐对前线将士的作用不亚于枪弹，特别是编写了一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子，图文并茂，向社会广为散发。
　　功夫不负有心人，伍德鲁夫的“宣传战”终于打动了美国国会议员。国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在xx驻地办饮料生产厂，并公开宣布：“无论在世界的任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。”在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在不到3年的时间内，就向海外输出了64家生产加工厂。到第二次世界大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到59亿瓶。可口可乐的名字也很快传遍了全世界。
　　
　　法国攻略
　　
　　“二战”以后，可口可乐公司决定拓展法国业务，并打算在马赛建立生产浓缩液的新厂。他们当时的野心是计划在几年之内使每一位法国人每年享用6瓶可口可乐。
　　他们的计划受到来自法国各方面的阻力。法国媒体公开指责这一计划是对法国的经济侵略，它将导致法国“可口可乐化”；法国饮料行业因担心可口可乐会威胁他们的利润而纷纷指责可口可乐危害公众健康和国内工业发展；财政部则借口这一计划可能会给法美贸易收支问题带来灾难而禁止可口可乐在法国经营。在巨大的压力下，法国政府于1950年2月拒绝了可口可乐出口有限公司借道摩洛哥运送一批浓缩液去法国的申请。
　　面对重重阻力，可口可乐公司没有退缩，他们制定了一套周密的应对计划。首先，公司雇佣了大量的当地法律和科学专家，利用他们在法国政界，尤其是在总统办公室和公共卫生机关的各种关系，将自己的主要观点以备忘录的形式递交给有关部门和议会议员，以求得他们的理解和支持。公司总裁法利还拜访了法国驻美大使，进行游说活动，要求法国外交部劝说财政部和内阁取消对可口可乐的禁令。其次，他们还在美国国内开展各种公共关系活动，以取得美国公众和舆论的支持。比如法国驻美大使就曾提醒巴黎政府官员，可口可乐事件将被看作是敌视美国的象征，会威胁到对法国的援助。{zh1}，可口可乐公司采取措施在美国政界进行活动，终于成功地敦促美国国务院出面干预。美国驻法大使告知当时的法国总理皮杜尔，反对法国政府对美国产品采取无理的歧视行为，并就法国海关阻扰可口可乐浓缩液进口一事表示抗议。
　　1954年4月，法国政府悄悄地取消了从摩洛哥运输浓缩液的禁令。可口可乐公司就此成功叩开了法国市场的大门。
　　
　　中国攻略
　　
　　在中国市场，可口可乐的营销策略也体现了其强大的政府公关能力与智慧。可口可乐公司是中国改革开放以后{dy}批进入的跨国公司之一，也是{dy}个在新中国电视上播放广告的企业。上世纪90年代末期，可口可乐公司顺应中国的经济发展进程，开始实施中国本土化方案，同时配合公司新的发展展开了一系列的政府公关活动，通过各种媒体积极宣传对中国经济发展的促进作用，配合当时中国的经济工作重点如国企改革、增加就业等说明可口可乐公司在中国的重要性，向政府传递应支持可口可乐在中国发展的声音。
　　1998年，可口可乐聘请中立机构发布了一份研究报告。报告指出，可口可乐公司在进入中国市场20年来，大大推动了中国经济的发展。比如1998年就在中国创造了逾40万个相关就业机会，另外，公司还在提高国有企业效率、引进先进管理与销售经验及推进技术革新方面有所帮助。报告公开发表后引起了相当反响，并对中国政府相关部门的决策产生了相应的影响。
　　

　　仓田的绝地反击

　　■中国房地产报 陈青蓝/文
　　
　　仓田主税是日立公司的第二任总裁。1945年，日本战败。日本列岛在历史上{dy}次被外来军事力量占领。盟军{zg}司令部直接行使政府职能。
　　当时，盟军{zg}司令部计划严格限制日本的军工和重工业，并且解散财阀和大企业，以使得日本不再成为世界和平威胁。1947年底，仓田被传召至盟军{zg}司令部，并且被告知日立公司必须被分拆为19个分散的小公司。但是，日立集团的原料采购、制造、物流是一个统一的体系，分拆之后，日立一定会就此死掉。
　　仓田不断上书，游说盟军。在他的努力下，盟军{zg}司令部将公司的分拆数目减少为16个，然后减少为7个，然后改为3个。最终盟军{zg}司令部并未执行最初的分拆命令。
　　于是日立公司渡过了历史上最危险的时刻。
　　仓田成功地游说了占领军政府，从而拯救了日本{zd0}的电子企业，这仿佛是一个不可能完成的奇迹。其实仓田的成功并不偶然。仓田对当时的国际政治形势进行了深刻的研究。他研读了大量的新闻、政府报告，聘请东京大学的国际关系教授对国际形势进行分析。他发现，当时东亚的国际形势已经发生了很大的变化，随着中国新民主主义革命的发展，美国对日本的态度发生了微妙的转变，为了遏制共产主义在亚洲的发展，美国政府对日本的态度从遏制转向扶持。在分析了这个情况之后，仓田越发充满信心，他一方面通过各种办法拖延执行盟军{zg}司令部的决定，一方面积极游说。最终，时间站在了日立一边。
　　企业要做好政府公关，对政治形势的关注必不可少。急政府所急，想政府所想，顺应政府的政策趋势，才能让企业规避来自政治权力的风险。借力打力，顺水行舟，是仓田大师成功的秘笈。