薪酬变革从调研开始


设立薪酬体系应从上至下，分别对公司现有的整体战略，人力资源战略，薪酬战略，薪酬政策，薪酬水平，薪酬结构和薪酬制度进行审核，同时针对性的了解目标群体（前瞻性的比较xxxx）的可借鉴做法，结合自身的情况制定薪酬调整框架。
岗位评估是薪酬调整的依据，也是根子，是让员工了解公司内部公平性和外部竞争性的保障。
岗位评估一般会采用评估工具，市场上比较优化的评估工具会包括Hay Group,太和顾问，美世，翰威特等xx人力资源顾问公司的工具，但相比较来说太和的工具因素更细腻，更针对国内企业的现状，同时由于因素分布合理，针对所有管理员工，专业员工，技术员工都适用，这点大家可以在网站中了解相关资料，或向太和顾问索取工具介绍，和各评估工具的对比。peter.zhou@taihe.com.cn
由于太和的评估工具较为全面，因此评估时以太和为例，评估时分为三段式，从评估企业规模，到评价岗位所处层级，到岗位等级，由于此工具在各行业中运用较广，因此不光能衡量公司内部层级，也能作为行业横向岗位价值对比，更好的和薪酬相链接。因素中的核心理念影响，沟通，创新，知识，督导，解决问题的复杂程度，从6个因素，12个纬度全面衡量岗位价值。
明确岗位价值之后，通过了解人员流动范围，开展有针对性地薪酬调研（企业的误区在与选择薪酬调研比对群体时选取的是市场竞争对手而非人才竞争对手）
---举例说明某地产公司的行政人事财务等岗位实际人员流动范围其实只在区域，和行业关联并不大。营销策划和市场可能在泛地产行业中流动（地产中介，商业地产，物业等）。住宅地产的专业岗位才受行业限制较大。
薪酬调研报告使用时要充分了解由于比对群体和岗位评估工具的使用造成不同报告的差异，清晰定义公司自身如何使用报告，才能更好的使用报告中的薪酬福利等数据制定公司的薪酬水平。
在薪酬报告中，太和顾问会将薪酬分成四个口径，而绩效薪酬和福利折成现金的部分则是对绩效水平的理解。
至于绩效方案同样在考虑企业个性化的同时，还是应该参考同行业较为{lx1}企业的绩效方案{zj0}实践。