不同客户的需求是各有差异的，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化服务，让大客户离不开你。分析大客户是界定服务模式的前提。
一般而言，对大客户的分析梳理指标主要有三个：
1．指标内容。销售额和销售质量。销售额是一个硬指标，但不能忽视这种销售额是怎样完成的。如果客户主要通过窜货压价完成，则销售质量不佳。
2．实力指标。实力应包含资金实力和资源实力，包括社会关系、运输储运、人才队伍资源等。
3．能力指标。主要指其经营管理水平、运作思路和方法。
仅仅针对一个重点的零售终端，分析会变得更加具体。如：针对卖场可以从其地理位置、消费人群等进行细化分析。
通过对大客户的梳理，我们可以知道占据销售额80％以上的大客户基本状况是怎样的，有的大客户需要在经营理念上对其进行指导，而有的则更需要促销的支持。根据对每个重点客户的专项分析，可以进一步界定合作模式，制定针对性应对措施。
组建大客户服务团队
在掌握了大客户的特征之后，经销商就可以有针对性地展开营销服务工作。只有经历了各种有特色、有针对性服务的体验，经销商与大客户的关系才能变得“历久弥新，愈发醇厚”。
对于经销商而言，大客户管理的实施计划主要涉及如下几方面：
1．界定大客户工作内容。什么是{dy}位的，根据大客户的需求列出工作内容和工作量。
2．界定内部团队的分工和职责划分。怎么干是实施的关键环节，干到什么程度是获得成功的最重要的环节。
3．计划的制订。对于工作内容进行任务的分解，安排执行的日期和效果评测。
