2.发牢骚与开晨会
　　有一段时间经常听到公司里有人发牢骚，对这样那样的人或事看不惯，弄得公司里气氛非常不好，甚至影响新员工的去留。如何解决这个问题呢，总不能限制言论自由，把员工的嘴堵住吧？拥有xx和xx的政府都做不到，公司能做到吗？
　　后来有一次听其他公司老板讲起他们公司开晨会的事：该公司晨会由员工轮流主持，每个人在晨会上都可以随意进行批评、自我批评或者表扬，员工可以批评公司里各种不合理的现象，不仅可以批评员工，也可以批评经理，同时还可以提合理化建议，大家都对事不对人，即使是经理在会上被批评时也必须虚心接受，不得随意反驳。这样做的结果不仅使员工加强了对公司日常管理的参与感，而且包括经理在内的每个人都觉得自己的一言一行在公司时时受到其他同事的监督，从而杜绝了很多不良习惯，同时普通员工还能够经常说出一些老板想说却不方便说的话，且易于被其他员工接受，一举三得。
　　我听了这种方法后觉得很好，应该立即采用，我们公司也应每天早上开晨会，让大家轮流主持，自由发表意见。管理公司应该象大禹治水一样，疏导为主，不能一味地建堤坝来堵，不良情绪在公司必须有地方宣泄。
　　公司的头两次晨会我特意安排平常{za}发牢骚的员工来主持，其中一个上来就对公司副总经理日常的一些行为进行了批评：批评他制定规章制度只要求员工遵守，自己却不时违反，搞特殊化，而且还总是振振有辞。副总经理脸上有些挂不住，不过既然晨会前已经有言在先，他也只能虚心接受。第二天副总经理告诉我说他回去想了一晚上，终于想通了，员工的批评是对的，是对公司发展有益的，今后他会立即改正。听了这话我很高兴，毕竟这也是我一直想解决的问题。
　　几次晨会之后，公司里发牢骚的人明显减少了，有什么问题晨会上说，效果很好，没有必要私下再发牢骚。而且开晨会可以鼓舞员工的士气，让大家早上尽快进入状态精神饱满地开始{yt}的工作，同时还能让普通员工参与公司的管理，增强员工对公司的认同感，由于晨会要求公司所有人都必须参加，公司的高层也不好意思找理由随便迟到了，真是百利而无一害呀。

4.关于年会
　　公司从很小规模时就开始每年开年会，时间一般定在元旦与春节之间，每年年会的形式大同小异，先是几个经理上台总结过去一年的业绩，宣布新一年的计划，然后公布上一年{zj0}员工的名单，发奖，{zh1}找个度假村之类的地方吃一顿，住一晚，进行些娱乐项目。如此进行了很多年，后来我越来越感觉这样开年会流于形式，起不到什么好的效果，大部分员工没有参与感，气氛平淡，大家的主要精力都放在了吃喝上，每年吃的怎么样，住的什么标准，饭后有何种活动成了主要议题，而且只要有哪一年某个环节稍微出些差错，标准低于往年就会有一大堆人抱怨，组织者整个一费力不讨好，有时我甚至想是否应该取消年会，每人年终奖多发几百块钱得了。
　　后来我仔细琢磨了一下，发现了问题所在：以前的历届年会都只是几个头头在张罗，而公司的{zj0}员工毕竟也是极少数人，所以公司的大部分员工并没有真正参与到年会中来，如此开年会，就好比中央台的春晚，极少数人忙一大堆人旁观挑刺哪能有理想结果呢。目前亟待解决的问题是如何让公司绝大部分人参与进来，群策群力，互相交流，促进公司各部门之间，公司所有员工之间的联系，他山石是可以攻玉，还是出去走走，看看别的公司如何开年会吧。
　　留心了一段时间，我发现外地一个同行T公司的年会很有特色。T公司规模不大，只有二十来个人，但是公司管理不错，绝大部分员工对公司事务都十分上心，整个公司朝气蓬勃。T公司开年会要求每个人至少出一个节目，所有员工都参与进来，如此一来虽然花钱不多，但年会气氛十分热烈，同时还极大地增强了公司凝聚力。
　　这真是一个好方法，实施起来也不难。于是在2009年年会前半个月，我宣布本次年会公司每个小部门至少出一个节目，凡演出节目的人都可以当众抽取一份小奖品，另外又从公司员工里精心选出了一对口才好性格外向的俊男美女做主持人，负责整个年会的组织工作。
　　如此一来效果还真是立竿见影，离开年会还有十来天呢，大家就已经积极行动起来了，很多员工非常踊跃地报名演节目，{zh1}由于时间原因还不得不合并取消一部分节目，各部门利用下班后的业余时间积极排练，两个主持人每天写稿串台词，安排背景音乐，甚至xx还来公司加班，整个年会的前期准备工作压根就没让我操心。
　　终于到了开年会的日子，年会从头到尾开得十分成功，开会过程中大家笑声掌声不断，虽然节目质量无法与电视上的专业晚会相比，但是由于公司几乎所有人都亲自参与，所以现场气氛十分热烈，大家发现原来身边日常默默无闻的不少同事竟然是如此多才多艺，甚至能自己作词作曲，同时还自弹自唱，公司真是藏龙卧虎呀。
　　年会中大家增进了了解，活跃了气氛，至于吃什么，住哪里都成了次要问题。随后的几天，年会一直是大家热烈议论的话题，再也没听见有人对年会规格说三道四了。
　　事后我想：明年是不是应该进一步发挥，把员工的家属都邀请来，让更多人参与到公司年会，这样应该对公司的发展，对员工队伍的稳定有好处吧。

　　6.老板尽量唱红脸
　　　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
　　　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
　　　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
　　　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

　13.政策的制定
　　　　经过几年的努力，公司终于拿到某个xx品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
　　　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
　　　　偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
　　　　下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
　　　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
　　　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
　　　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
　　　　我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
　　　　第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
　　　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
　5.经费预算额度
　　前些年经常遇到这样的情况：
　　某天，业务部主管前来请示：“老板，最近业务不是很忙，我们部门的同事都希望公司趁这时间组织一下到海边去旅游，增强团队凝聚力，费用大概是***，您看行吗？”
　　行吗？这问题可真难回答，说行吧，公司上月刚组织所有人到郊区旅游了一趟，本月效益不是很好，这么多人去海边旅游又是一笔不小的额外费用，而且业务部去了，其他部门是否也应该一起去呢。说不行吧，部门主管的理由又是那么冠冕堂皇，如果老板拒绝了，那么员工所有的不满情绪都将集中到老板身上。
　　另{yt}，售后服务部经理又提交了一份申请：希望公司批准售后服务部门每月定期组织某项指标的竞赛，每月竞赛{dy}名发奖金***元，竞赛第二名发奖金***元，竞赛第三名发奖金***元……
　　我问他：“你们部门不是有一项类似的竞赛每月正在举行吗，怎么又增加一项？”
　　售后服务部经理回答：“我和部门几个主管商量了一下，大家都觉得目前的竞赛覆盖面不够全，还有很多重要的指标也需要每月通过竞赛来强调，所以我们认为应该多组织几种竞赛，提高员工对这些指标的重视程度，同时也通过对竞赛优胜者发奖金提高大家的积极性。”
　　再{yt}财务部经理找我来了说：“最近财务部特别忙，大家都非常努力，也非常辛苦，我想组织部门全体人员下班后一起吃个饭，放松一下，您看行吗？”
　　每年类似的请求都不少，批准还是不批准，批准张三还是批准李四，费用批准多少，让我很难把握。公司的每一个部门都很重要，每个部门申请活动的理由都很充分，如何用有限的金钱去满足无限的愿望呢？
　　年初的某天早上我在上班的路上一边开车一边听广播，无意中听到收音机里正在说当年的国家预算比去年增加了多少，其中教育经费增加了多少，国防预算增加了多少，农业补贴增加了多少等等等等。我忽然灵机一动，心想：既然国家每年各项开支都有预算，为什么自己公司各部门的开支不设立预算呢？如果公司制定了合理的预算，一方面花钱时心里有底，另一方面也可以节省不必要的开支。
　　说干就干，到公司后，我立刻让财务部将上一年公司各部门全年费用的明细数据提供给我，然后统计出各项费用占公司全年总收入的比例，同时根据今年的总费用与总收入的预算参照上一年的历史数据按比例做出了各部门今年费用的详细预算，一切准备工作做完了之后，我随后召集各部门经理开会，将每个部门今年的费用预算公布出来，规定在预算范围内，各部门可根据自己的实际情况组织各种有益的活动：业务竞赛、外出旅游、拓展训练、体育比赛、聚餐、购买相关书籍、对部门中表现突出者发放额外奖金都可以，只要提出申请，有正当理由，在预算范围内我一概批准，反正每个部门一年的经费就这么多，如何花，每次花多少各部门自己看着办。
　　规定一出，效果很好，大家心里都有数了，其实所有的部门经理都有能力根据自己部门的实际情况判断举行某个活动是否必要，只不过公司原来没有经费预算限制，那各部门向公司申请经费举办活动当然是韩信点兵，多多益善，现在有了经费预算限制，每个部门都会根据本部门全年指标精打细算，再没人会无休止地向公司提出额外要求，我也不用总是充当说“不”的恶人了。

　6.培训和考试
　　我们公司曾经有名售后服务部门的员工跳槽到了另一家同行公司，入职后新公司对他进行了入职考试，结果该员工业务知识部分成绩不及格，这名员工在我们公司也算是资格比较老的员工了，于是同行公司得出结论：***公司（也就是我们公司）培训跟不上，员工业务知识太差。消息通过其他渠道反馈到我耳朵里，我还不太相信，这么多年公司内部外部培训可没少搞，也投入了不少人力物力，不至于象他们说的那样差吧，为保险起见还是测试一下看看。
　　测试结果出来了，让我大跌眼镜，绝大部分人考试成绩不及格，大部分员工竟然连很多天天用的最基础专业知识都答不出来，真不知日常业务都是怎么应付的，看来必须采取措施了。
　　如何让大家记住各类专业知识呢？我想xxx的方法当然是考试，单靠培训是没有用的，公司培训频率再高，员工自己不努力还是记不住。于是，公司规定各部门根据自己的实际情况定期对员工进行各种测试，测试成绩影响员工的技术职称评定及岗位津贴额度，连续不及格者还会受到降级处分。
　　分分学生的命根，考考老师的法宝，看来沿用了上千年的考试制度很有用，有些规律性的东西放到哪都屡试不爽。自打规定出来之后，员工的专业测试成绩大幅度提高，不及格的人很少了。专业知识的增强对日常工作的帮助是不言而喻的，其实大部分公司的领导都知道光靠公司单方面的培训无法很快提高员工素质，考试是培训必不可少的后续手段。但是人都有惰性，不光员工，领导也一样，懒得经常对员工进行各种测试，想着反正该提供的培训我已经安排了，大家都是成年人，起码的自觉性应该有吧，其实还真没有。另外从我公司历来的测试结果看，与想当然的认知恰恰相反，岁数小的新来的员工培训后考试成绩普遍好于老员工骨干员工的成绩，一个人一项工作干久了会故步自封，觉得自己对日常事务处理起来得心应手，从而下意识地拒绝学习新知识，拒绝任何改变。所以公司必须通过考试等强制手段逼迫员工去不断努力学习，掌握新知识，这对公司对员工本身其实都是一件好事。
　7.改革的技巧（拉反对者下水）
　　公司各项政策根据外部环境的变化需要不断调整，管理公司和治理国家一样，有时会在某方面从根本上进行改革，大部分改革虽然对公司发展是有益的，但会在一定程度上影响某些人的既得利益，如何在公司利益和员工利益之间把握好平衡呢，如何避免两败俱伤或者一荣一损的局面从而达到双赢的{zg}境界呢？这个问题很难解决，非常让我头疼，近期我进行了一些尝试。
　　公司售后服务部门对员工一直是按照本人当月的业绩进行考核的，当月个人利润高，工资奖金就高，当月个人利润低，工资奖金就低。这么做能充分发挥每个人的积极性，从某种程度上实现利润{zd0}化，但缺点也很明显，因为实行专人专户的操作模式，公司里只有特定维修员对所负责的用户非常熟悉，一旦该维修员跳槽或单干，往往将公司用户带走，公司却无法控制，这样的事情几乎每年都有，给公司带来不少损失。近些年我参考国内外同行的先进经验，决定在售后服务部门先拿出一个小组进行试点进行改革，实行客户经理负责制，即对于同一个客户，公司对应有两名客户经理分别负责其售前和售后服务，其他维修人员只负责日常维修任务，而且不单单负责指定客户，不再考核维修员的个人利润，只对客户经理考核其所在组总体人均利润，对维修员考核工作量及工作质量，这样一个客户多人负责，会销售的不维修，会维修的不负责销售，不仅增强了人员的专业性，便于深挖客户潜力，而且减小了客户流失的风险。
　　此方案如果实行，受影响{zd0}的必定是小组里原来收入{zg}的维修员，他一定会极力反对，如何解决这个问题呢？我想，只要保证他收入，让他从这次改革中受益并成为改革的实际参与者，问题应该能够得到解决。于是我将试点小组中利润{zg}经验最丰富的维修员老赵安排到售后客户经理的职位上，负责组内所有重点客户的售后服务管理，在改革的初期保证其月收入不低于以前的平均水平，同时让其了解到如果努力，提高小组人均赢利水平，个人的收入以后还会有一定的提高，而且职位还升了。通过不断地做工作，详细地分析，老赵接受了改革方案，并愿意配合公司做组内其他人的工作，这就保证了改革能够顺利进行。
　　两个月后，试点小组的改革波澜不惊地开始了，整个小组的业绩比较平稳，未出些大的波动。
　　又过了一阵，老赵向我我诉苦说晚上经常睡不着觉，总在琢磨如何提升小组的整体业绩，如何处理日常客户的各种问题。我听了简直高兴死了，如果公司有很多员工晚上都因为考虑这些问题而xx，那我晚上一年到头岂不都可以踏踏实实地睡觉了。