1997年以后，由于亚洲金融危机、多元化“泥潭”、组织机构臃肿的大企业病等诸多原因，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然取得了一定的成功，但仍是一家停留于“机会导向”的企业，最根本的原因就是因为战略的缺位。
此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右，市场地位逐年下降。
首先，随着消费需求的不断增大，市场竞争从最初的整体竞争，演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户外运动装备等多元化的竞争；随后，又有了进一步的产品细分，如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装，甚至进一步分割为背心、卫衣、单裤等；运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……这其中，一些品牌通过细分取得了成功，比如，安踏在运动鞋方面取得了巨大的成功；匹克在篮球鞋方面、特步在运动休闲方面、KAPPA在时尚运动方面，都取得了细分品类的成功。
其次，以安踏为首的晋江体育用品军团迅速崛起，占据半壁江山。1999年，名不见经传的福建晋江品牌安踏大胆突破，以80万元的身价聘请乒乓球世界{gj}孔令辉担任安踏的品牌代言人，并以一句“我选择，我喜欢”的广告语而名声大躁；随后， 361度、鸿星尔克、特步等二线品牌纷纷效仿，拿出巨资在中央电视台五套大打广告，中央五套甚至被戏称为“福建晋江频道” ，福建晋江依靠这种产业集群经济，形成区域性规模优势和持久竞争力，并快速集体崛起。
来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用，从宝洁到李宁公司做副总经理的伍贤勇，这样一些高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。在公司治理结构上，许多民营企业很难跨越过去的坎，李宁公司通过几年的努力，就这样顺利的跨越了。
2001年，李宁公司聘请新华信管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作，帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。
正是因为李宁公司解决了内部治理结构问题，并引入管理咨询公司建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制，李宁公司成为体育用品行业管理最为体系化，最为优秀的公司。可以说，李宁公司在企业内功建设上，可谓是不遗余力，而正是这样的不遗余力，才让李宁公司抓住了21世纪前几年体育用品行业大发展的机遇，每年保持30%以上的增长率，并一直保持行业{dy}的位置。
1997年——2001年，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板，销售额一直不能突破10亿元。探求其中的原因，主要是因为公司战略的不明确造成业务策略的模糊、发展中没有战略方向感，品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱。。。。。。
这一切，都归于李宁公司没有战略规划。李宁公司缺乏战略方向，仅仅从李宁品牌十几年来的广告语的不断变迁这一现象上，就能窥其端倪。从1990年到2002年前的12年中，李宁的广告语频频更换，达到8次之多。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。可见，品牌没有一个清晰的定位，战略没有一个清晰的方向，这是导致那几年李宁一直无法突破的根本原因。
2002年，李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询，提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。
而IBM和李奥贝纳的进入，则帮助李宁公司找到了大方向。
在产品研发上，李宁逐步从此前涉足的一些多元化领域退出，产品线收缩于运动休闲及专业运动领域。在专业运动研发领域，李宁不断投入重金。2002年与美国杜邦、3M等国际xxxx建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式合作；2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年10月份，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。并与香港中文大学人体运动科学系合作，对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。并在之后推出了“金铁”系列专业足球鞋。
在品牌定位上，李宁与李奥贝纳合作，推出了“一切皆有可能”的品牌理念，以体育激发人们突破的渴望和力量！让运动改变生活，追求更高境界的突破。这样的体育运动精神很快征服了消费者。
在渠道方面，李宁展开了渠道变革，改变了十几年来一直沿袭的批发商渠道，而改为专卖店策略。到2005年6月底，李宁在全国已经拥有3012间特许零售门店，在北京、上海等11个城市直接拥有近400家专卖店。到2008年，李宁品牌的专卖店已经达到6245家，主要集中二、三线大城市及内地经济增长迅速区域，市场份额达到20％。
2005年，李宁公司开始着手进行供应链的重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻资产运作。
