8、整合营销传播 入选理由：今年夏天，一场火热的“蒙牛酸酸乳超级女声”，让中国企业再次感受到整合营销传播的力量。 代表实践：蒙牛集团在“超级女声”中的表现。 影响力 ★★★★★ 创新性 ★★★ 适用性 ★★★ 当蒙牛遭遇超女，2005年整合营销的经典案例就注定上演了。 经典案例的经典谢幕是， 在“非典非常营销”、“航天员专用牛奶”之后，为什么又偏偏是蒙牛联姻超女？牛根生说，蒙牛赞助“超级女声”的成功并非偶然，这其中蒙牛的流程和体制在起作用，而这正是蒙牛有别于其他企业的东西。 从旁观者的角度看，蒙牛借超女展开整合营销，有八大必然，相应地带来八条启示。 文化使之必然 蒙牛的企业文化中，包含“与自己较劲”和团队学习的内容。这是韬光养晦的文化，也是包容并蓄的文化，{zh1}成了“创xx”的文化。 从一个强大的企业中出走，从零开始创办另一家生产同类产品的企业，你拿什么和人家竞争？牛根生选择了“与自己较劲”，就像苏格拉底所说的，“让那些想要改变世界的人首先改变自己”。牛根生解释说，当你无数次地“与自己较劲”后，回过头来再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界。 弱者要改变自己，就要善于学习，而且是企业所有人抱团来学习。如果团队成员各学各的，就极容易出现我奏G大调、你奏e小调、他奏降b小调的混乱局面。蒙牛有次参观联想，看到客服中心每位员工的面前都有一面镜子，于是蒙牛的员工面前就多了这样一面镜子。原来，镜子可以帮助员工认清自我，端正工作态度，保持积极心态，使每一项工作都畅通无阻。 当个人、团队、企业经过韬光养晦和包容并蓄而成长起来，便到了创大品牌的阶段。蒙牛的创xx文化凝聚在一句话中——“蒙牛！中国牛！世界牛！”，这也是它的品牌三步走战略。 为什么说这样的企业文化使得整合超女成为必然？如果不和自己较劲，蒙牛酸酸乳2005年的销售目标也就不会订在25亿的高位上，液态奶市场总监孙隽也就不会为了实现这个不可能实现的目标而四处奔走、绞尽脑汁。如果没有学习的态度，当孙隽同超女总导演王平谈判时，就会提出赞助商凌驾于节目之上，不给专业的节目创作人员充分的创作空间。如果没有根深蒂固的品牌意识，资深的公司副总裁杨文俊，在获悉孙隽到了湖南卫视却没有到当地分公司做三门“必修课”（看市场，检查仓库，给分公司开会）后，把他臭骂整整2个小时后了事，就再也不会有后续的亲赴湖南谈判。 启示一：整合营销之父唐·舒尔茨曾经谈到整合营销在中国的适用性。他认为中国的文化讲究系统和谐，这实际上与“整合”的内核十分一致。所以他坚信，中国企业能够借助整合营销，在21世纪的全球市场上赢得竞争。 但整合营销对许多中国企业来说，毕竟是一个从国外引进来不久的理念和方法，即使具备了国家文化的便利条件，也不能期待很快在不同的企业文化中有效实施。那么，哪些企业文化更有利于整合营销的开展？奥美整合行销传播集团南中国区副董事长梁荣志认为，注重品牌和市场导向的企业文化，更有利于整合营销。这也是蒙牛整合超女这个案例得出的一条启示。 行业使之必然 酸奶业是一个面向广大消费者的B2C行业，目标消费者人数众多，市场分布广阔。与B2B的行业相比，B2C行业的企业实施整合营销以扩大品牌在更大范围的影响，更加显得迫切。 同时，酸奶业也是一个同质化十分严重的行业，价格战成为惯用的竞争工具。论配方，酸奶的口味都大同小异，营养上也没有多少明显的差别；论包装，众多厂家之间也是竞相模仿和抄袭，有一些企业如蒙牛和其最主要的竞争对手伊利，就用了同一家供应商利乐公司提供的包装。 舒尔茨认为，在同质化日趋严重的行业中，成功超越品质或者低成本竞争的关键，是企业的整合营销能力。 启示二：梁荣志指出，从整合营销传播的意义上说，B2C是一对众，B2B是一对一。其中最重要的考虑因素是“参与”、“互动”。 竞争使之必然 在2004年的市场上，蒙牛酸酸乳的销售额是7亿元，而伊利优酸乳的销售额是25亿元，是蒙牛的整整三倍。 在孙隽看来，伊利是一家值得尊敬的强大的竞争对手。 虽然他背负着沉甸甸的25亿的任务，但对敌我双方的情况还是保持着清醒的头脑。他看到了伊利优酸乳所具有的优势：经过两年的市场{lx1}，伊利优酸乳的品质已经非常稳定，同时还一直在进步。而且，优酸乳比酸酸乳多一个"优"字，还含有品质优良的意思。更加无可比拟的是，伊利的铺货率是蒙牛的一倍。超市里，伊利在货架上陈列的位置也比蒙牛明显。反观蒙牛酸酸乳，其销量在蒙牛的整个产品链上是{zd1}的，两次上市不成功，一度差点被“枪毙”。 处于明显的劣势地位，使得蒙牛不得不寻求一种非常规的方法，以便实现超常规的发展。 启示三：梁荣志指出，当整合营销运用得好，它能够帮助公司更有效益地运用资源，做好品牌接触，从而更好地对抗竞争对手。 决策使之必然 蒙牛在决策管理上实行“360度模式”。这个模式中的两项法则“全盲定律”和“目标倒推”，在蒙牛决定联姻超女中发挥了至关重要的作用。 “全盲定律”法则认为，每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。 所谓“目标倒推”，就是从目标出发，逆向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。这个法则普遍应用于营销、销售、财务、人力资源等领域的决策。 这两项法则在实际的决策应用中，特别重视调查和数据。无论是牛根生，还是杨文俊，或者是下面的中高层经理人，说得最多的一句话就是“把调查结果拿来”。他们是要让数据来说话，让市场来做主。 如果不是这样，任凭孙隽挨了杨文俊的臭骂之后，采用什么方法来挽回都于事无补。孙隽后来这样回忆：“从湖南卫视回来之后，我便调动一切资源开始做市场调查、营销计划，将所有的东西都量化起来。只有在这个时候，你最初的直觉才会被证明‘对’或者‘不对’。”只有这样，杨文俊才能被他说服。 启示四：整合营销决策要追求科学性。梁荣志把这种科学性细分成四个方面：一是投资的效益化，二是营销的专业化，三是洞察消费者，四是从集体决策变成科学决策。 他指出，国内许多企业在遇到营销费用很高的时候，往往都是集体决策，这种形式的决策常常又是“拍脑袋”的决策，后来发现这是错误的决策。所以要采取以数据为中心的科学决策。他还指出，决策层次要提升到公司副总裁一级以上，而不是仅仅让市场部门来做，因为公司领导更容易整合利用资源。 执行使之必然 像蒙牛这样，在残酷的市场竞争中杀出一条血路的企业，其行动能力或者执行力都特别得强。孙隽就曾在蒙牛和湖南卫视的谈判中，向湖南卫视的台长欧阳常林表示，根据他在世界500强企业工作的经历，蒙牛的执行力比国际大公司都强；如果你今天晚上让人去铺“超级女声”的海报，第二天早晨5点以前，我保证大街小巷都可以看到，蒙牛的执行力是超级的，速度非常之快。言外之意是，湖南卫视与其和国际大品牌合作，不如和蒙牛合作。而这一点的确打动了欧阳常林的心。后来的实际情况也证明了这一点，蒙牛迅速投入大量终端进行营销，一共牵涉几万个大大小小的网点。 事后孙隽回想起这个案例时深深地感慨：“一个再伟大的营销策划大师，一个再xx的营销计划，也必须要有人去付诸实施。这就是我始终要坚持的，也是我在蒙牛最为感动的，更是这场活动做得如此xx的原因：执行力，执行力，还是执行力。” 启示五：梁荣志指出，营销是感性和理性相结合的一项活动，而执行力往往偏于理性。怎样把策划中的感性，比如对市场的嗅觉，和执行中的理性结合好，是整合营销中值得高度重视的问题。 产品使之必然 蒙牛酸酸乳的市场定位是针对14-18岁的少女，和伊利优酸乳的定位大体相同。可为什么在市场上的表现大相径庭呢？孙隽从专业市场调查公司对蒙牛和伊利品牌的调查结果中找到了答案：酸酸乳的广告词“美味加倍，让自己更可口”在沟通主张上比较模糊，不如优酸乳“青春滋味，自我体会”贴近消费者，也没有营造出时尚、年轻、女性化的品牌形象。而青春少女们的生活不仅是“酸”，更有“甜”，这正是酸酸乳在产品形象上对优酸乳的差异化突破口——酸酸甜甜。这个诉求点又恰恰和“超级女声”所展现的精神相吻合。 在此次整合营销进行中，蒙牛还适应消费者快速增长的需求，开发了AD钙口味的酸酸乳，在抢占伊利优酸乳AD钙市场的同时，又推出芦荟口味的酸酸乳，和优酸乳在口味上形成差异。新口味产品的推出，尽可能地利用了此次整合营销的效果。 启示六：梁荣志指出，产品的定位和特性与整合营销之间是一种非常基本的、相当重要的关系。在产品同质化的情况下，能够帮到企业的主要是品牌和渠道，而这有赖于整合营销。 放权使之必然 蒙牛这次联姻超女，从事前的调研，到进入谈判，直到最终决策，牛根生事先都不知道。即使如此，联姻活动也非常成功。这不得不归功于蒙牛的放权机制。 在蒙牛，放权机制是通过预算制来实现的。公司把市场营销费用拨到各个部门后，由他们根据需要做出决策。一般来说，任何没有超出10%的预算，营销部门都没有必要报告给牛根生。这种机制加快了决策的速度，赢得了合作方的信赖。 启示七：梁荣志指出，放权是必要的，但要以科学化和专业化为前提。 合作使之必然 超女整合营销的成功，实际上是相关各方密切合作的结果。蒙牛和湖南卫视无疑是最主要的合作方，它们之间的合作可以说是不遗余力的。欧阳常林就曾对杨文俊和孙隽等人说：除了湖南卫视不能叫“蒙牛台”，其他资源你都可以用，我们一定全力来支持。 张含韵的经纪人中天公司，以及拍摄广告片的成都阿佩克斯广告公司的合作，也是不可或缺。比如，广告片由于原先广告公司的种种原因而出不来，十分火急的孙隽深夜一个电话打到后来才接手的阿佩克斯公司，该公司不辞辛苦，两天内就拿出了六个广告片的创意。 启示八： 梁荣志指出，合作固然重要，但更重要的是在合作中加入科学性。各方应该把合作建立在对“分众”概念的共同理解之上。大家面对的共同目标是特定细分市场的分众，尤其要注意“每千人成本”在合作中的意义。 蒙牛联姻超女的经典剧作已经降下帷幕。明年的超女将会怎样？这个问题谁也无法回答，不过可以肯定的是，今后，整合营销在中国还会出现新的创造。 9、海外并购 入选理由：今年国内{lx1}的公司积极开始了海外并购的尝试，联想、海尔、中海油等企业的努力与成果值得记入中国企业发展史。 代表实践：联想并购IBM的个人电脑业务。 影响力 ★★★★★ 创新性 ★★★★★ 适用性 ★ 从2004年12月8日联想宣布收购IBM个人电脑业务，到2005年11月1日发布新联想{dy}个完整的季度业绩报告，这起惊天跨国收购案一路走来，似乎都按着预想的轨道前行。 截至2005年9月30日的这一季度， 这也让全体新老联想人在喊“让世界一起联想/Lenovo think big”的口号时，多了几分底气。2005年5月1日新联想宣布完成收购后推出的这句口号，与其说是发出它一以贯之的国际化战略的呐喊，不如说是一种期盼并购一路顺风的心声（想一想，口号中的两个词“Lenovo”和“Think”，恰好就是并购双方的品牌关键字）。 这是符合人们某种联想的逻辑的：以跨国并购推进国际化战略，国际化战略仰仗于成功的跨国并购。站在岁末的台阶上回顾这起并购的全景，我们发现，跨国并购要取得成功——或者说，要让世界一起联想——关键过好三道坎。 一道坎：并购决策 一家年销售额为30亿美元的中国公司，要花费17.5亿美元的代价，收购一家年销售额达90亿美元的美国公司。这样巨额的以小吃大的交易，对于还不习惯走出国门的中国企业来说，实在是一个沉甸甸的决策。 面对这样的决策，以柳传志为首的联想高层重点考虑了两个问题：IBM为什么要卖出这块业务？为什么IBM亏损的个人电脑业务卖给联想就可以盈利？ 为什么卖 联想的高层发现，出售个人电脑业务，是IBM原定战略的继续。 上世纪80年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了90年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。 为什么买 IBM的个人电脑业务再到后来就进入了亏损状态。尽管是亏损，但是它的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%。不过，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM 24%的毛利却是亏损。原因非常简单，就是其费用成本太高，而有些费用是它因为处在IBM整个体系中所无法避免的。 比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，个人电脑部分营业额有100多亿美元，占了IBM全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。个人电脑部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。 联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出。在尽职调查的时候，联想高层就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。 把这几项综合起来，联想高层认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBM个人电脑业务不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。 有哪些风险 除了并购的好处，联想高层最关心的还是并购以后的风险。通过详细的尽职调查，他们发现，主要风险有三个：市场风险，员工流失的风险，业务、人员、文化整合的风险。他们还发现，应对这些风险可以从两个方面出发，一是利用并购双方现状中的有利因素，二是利用新的制度和组织安排。 比如市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？为了规避这个风险，联想通过协议做出了相应的规定。一是产品品牌不变，并购五年之内IBM的品牌归联想使用，Think Pad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是专门把新联想总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。收购之后，新联想根据协议派出2,000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和他们一起做大客户工作。"事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。"柳传志后来回忆说。 经验与教训 联想最终做出收购IBM个人电脑业务的决策，是建立在长达13个月的尽职调查基础之上的。联想的决策者抓住并购决策中的关键问题-买、卖、风险-进行长期细致的尽职调查，尽{zd0}的可能为并购决策提供牢靠的事实依据。这是十分值得借鉴的经验。 尽职调查，是成功并购的{dy}步也是关键的一步，关系到并购决策的正确与否。如果决策错误，即使并购后的整合再细致，其结果也只能是与并购的初衷南辕北辙，渐行渐远。 有关专家指出，尽职调查对意欲展开海外并购的中国企业来说，又多了一层深意。在中欧国际工商学院教授杨国兴看来，在跨国并购的时候，由于很多中国企业缺乏具有谈判和整合经验的国际化人才，因此谈判前的尽职调查往往做得不够深入，容易低估整合的难度。 波士顿咨询公司资深专家马克·赛罗沃博士，把并购前的尽职调查，比成“一个长长的走廊”，要注意许多问题，要一步一步地给予解答。比如，被收购企业的遗留资产是多少，遗留成本是多少？目标企业现在手上有多少订单／合同，其中多少是有效的订单／合同？这些合同会不会在并购过程中“飞了”？管理团队是否愿意在并购后继续留下来？还有环境方面的问题，雇员方面的问题，企业债务方面的问题，是否会有会计报表上看不见的债务，等等。 二道坎：并购交易 一个愿意卖，一个愿意买，看起来是一桩水到渠成的交易，因横空"杀"出美国司法部和本土安全部以及三名美国国会议员，而变得前景莫测起来，着实令国人惊讶不已。这三个国会委员会的共和党主席，以危及国家安全为由，呼吁布什政府延长调查这起并购案。 他们在写给领导着美国外国投资委员会的财长斯诺的信中，列出了三条具体的理由：{dy}，这笔交易可能将美国先进技术与公司资产转移至中国政府；第二，这笔交易可能把应予授权或受出口控制的技术转移给中国政府；第三，这笔交易可能导致某个涉及个人电脑的美国政府合约由中国政府参与完成。 在联想和IBM的密切配合和积极活动下，并做出了有限让步之后，并购案终于xx了海外投资委员会的疑虑，提前6天通过了这{zh1}一关的审查。 联想所做出的有限让步，体现在外国投资委员会和联想签订的一份严格保密的协议中，协议内容主要涉及到针对美国政府客户的保密问题。协议双方都做了适当让步，但杨元庆认为最关键的是联想将被允许向美国政府客户提供产品和服务。 经验与教训 跨国并购与国内并购的一个{zd0}不同，就是涉及所谓的国家安全问题。由此也带来了法律和民族情绪的问题。 应当说，联想对这次节外生枝的审查是始料不及的，留露出了些许不耐烦的情绪，曾经表示过“联想会积极配合美政府的审查。但我们已做出诸多让步，现在不得不认真考虑交易流产的可能性。”后来的结果证明耐心地配合调查，是十分重要的。这就提醒其他国内企业，在进行跨国并购活动的时候，要预先设想到这些困难，并做好相应的心理和策略上的准备。 比如在策略上，像联想那样，邀请该国有影响的政治人物加入游说政府的阵营；比如聘请有影响的公关公司进行相应的公关，降低并购案的政治敏感度。 三道坎：并购整合 在联想高层看来，并购面临的三个风险中，{zd0}的风险就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。因为这一步如果走不好，将引发市场风险和人员流失的风险，后果将十分严重。 双轨 去年12月8日联想宣布并购案后，由于该案审查的时间延长，更坚定了联想在初期整合上实行双轨制。这一方面起到稳定军心的作用，另一方面又为并购双方留下一段适应期，让他们在并购正式完成后，能够早些加快融合。 在双轨制下，首先公布整个集团的高管任命，这个高管团队实际上是由双方的领导骨干来组成，特别是前IBM个人电脑业务的13名大将的加入，为稳定军心发挥了积极的示范作用。 业务上分成三大块：原联想业务组成联想中国，原IBM个人电脑业务组成联想国际，另还有手机一块。三块业务直接向集团CEO史蒂夫·沃德汇报。 与此同时，联想集团开始整合部分容易整合和形成协同效应的职能部门，如财务、人力资源、法务、沟通和采购部门等，并进行总部职能的建设。这些整合工作带来了明显的成效，90%的客户认同并看好此次收购，原IBM个人电脑业务的员工离职率不到2%，而采购则在今年5到6月60天的时间里就实现了1,000万美元的协同效益。 并轨 由于有了双轨运行的良好基础，新联想的全球组织整合的工作得以提前8个月完成。这个全球组织架构把双轨阶段的联想中国和联想国际业务，在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。 首先，将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。这个产品集团由联想集团高级副总裁兼首席运营官弗兰·奥沙立文领导，她此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想国际的首席运营官。该产品集团将主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务。全球产品集团的成立，旨在强化创新能力。 其次，把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统。该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作，由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军领导这个全球供应链系统。刘军此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官。全球供应系统的成立，目的是为了发挥更高的运营效率。 第三，将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈领导，他目前负责联想全球的销售和渠道运作。保证高水平的客户满意度。 联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、马尔瓦哈和奥沙立文将直接向史蒂夫·沃德汇报。 人员 在这样的一个巨型并购案中，员工离职率不足2%。这可以说是十分有效地规避了员工流失的风险。在挽留员工方面，联想主要做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBM个人电脑业务在整个IBM公司并不占主导地位，公司的战略是控制发展，所以骨干员工的能力得不到充分的发展。而这间新公司主要做的就是个人电脑，他们的能力有一个充分的发展空间。二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。 文化 文化的磨合从{zg}领导做起。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席？他能否和新CEO进行很好的配合？为此，两个人提出三个词作为合作的指导思想：坦诚，尊重，妥协。现在这些指导思想实际上也成为整个公司文化融合的指针。 集团高级副总裁和首席营销官蒂帕克·阿德瓦尼，就对这个指导思想有着很深的理解：为了成为一个有凝聚力的团队，我们需要尊重不同的意见，需要妥协。这里的妥协并不是一般意义上来说的，而是因为我们认识到，并非每一件事情都会按照我们自己的想法，或者按照我们过去一贯的做法去进行。我们会注意世界上{zh0}的做法，而不是因循守旧地按老规矩办事。 经验与教训 华信惠悦大中华区总裁黄世友，在分析此次并购案的时候指出，“黄金100天”不容错过。在并购发生后的100天里，应该完成一些最重要的整合工作。在此并购中，联想实际上运用了两个“黄金100天”，几乎是同时进行业务、人员、文化、组织等事关并购全局的事项的整合，较好地规避了主要的风险。 从去年12月8日公布并购协议，到今年3月并购案提前通过美国政府审查的{dy}个“黄金100天”，业务上以协议对品牌、与客户打交道的业务人员、乃至集团总部的所在地，都做了相应的规定；在挽留人员上，向他们展现公司的美好远景和他们的职业发展前景，以及进行了薪酬激励；在文化融合上，确立六字指导思想以保证高层的良好合作；在组织上实施双轨制。 从2005年5月正式完成并购，到9月第二财季结束的第二个“黄金100天”，组织架构实现“双轨”到“并轨”，文化融合的指导思想开始贯彻到基层，业务和员工日趋稳定。 北京汇智{zy1}企业管理咨询公司董事长高建华，曾经是中国惠普并购康柏的并购整合办公室主任，领导了双方在中国的整合工作。他在分析联想并购案时，认为新联想有三种战略选择：一是“蛇头象身”（新联想一小半是原联想、一大半是原IBM个人电脑业务），二是“披着蛇皮的象”（新联想实际上被IBM个人电脑业务控制，即“IBM Inside”），三是“xx的蛇”（联想{bfb}消化了IBM个人电脑业务）。 可以看出，到目前为止，新联想基本上还处于“蛇头象身”的阶段。它的种种努力，能否让新联想成为“xx的蛇”，还有待进一步观察。 10、设计致胜 入选理由：在产品同质化越来越严重的今天，独树一帜的产品设计成为企业实现战略目标的突破点。 代表实践：明基、华硕致力于设计{lx1}的实践。 影响力 ★★★ 创新性 ★★★★☆ 适用性 ★★★ 今年，被称为“设计界奥斯卡”的德国iF工业设计大奖的名单中，总部在台湾的明基电通有超过七个种类的十件产品获奖； 此外，在所有活跃在中国市场的国际厂商共同参与的“iF中国设计大奖”中，这两家企业也各有不俗的表现。而令人欣喜的还有，中国本土企业也开始崭露头角：长虹电器、中兴通讯分别以一款LCD电视和一款移动电话跻身榜单。 这些荣誉，不仅意味着企业的工业设计能力获得了肯定，更为品牌带来了在更高层面上参与国际竞争的希望。 设计先行 在这些有志于比肩{sjj}竞争对手的电子科技企业，高层管理者都对打造工业设计能力给予了特别的重视，把此作为实现战略目标的一个突破点。 明基（BenQ）是2001年底从宏 碁电脑分离出来的一个年轻品牌。在创立这个品牌之初，李焜耀决定把它与原先注重冷科技的宏碁 （Acer）彻底区别开来，打造一个生活化、娱乐化、时尚化的科技品牌。为了实现这个目标，他把设计总监王千睿提出的“设计先行”的理念写入了企业战略。 在明基电通，设计部门现在有着“一人之下，万人之上”的地位。董事长李 焜耀给予设计师们更大的权力，他们不再是制造部门或技术部门的附庸，而是能够独立思考的"主脑"。在是否生产某一种产品以及生产什么样的产品方面，设计师的作用正在超越工程师。 对于一个原先以制造为导向的企业来说，“设计先行”带来的{zd0}挑战是管理流程和管理思路的改变。以前，如何降低成本是企业最关心的问题，重点放在人力、材料、制造各个方面。设计部门的功能只是在工程师完成了产品以后，做一个外观设计把它装进去。 而现在，设计部门要承担起打造品牌体验的一个全新战略角色。被李焜耀寄予了“打造品牌灵魂”重任的王千睿，为明基建立起了数位时尚设计中心。他说：“设计和营销相辅相成，而且设计要走上最前端。”新产品诞生的流程因此xx改变了。 设计师的提案成为了新产品导入会的主导。在这个由产品经理召集的会议上，设计师和负责市场、销售、制造和研发等不同部门的总经理一起讨论。他会综合来自各方面的意见，包括市场推广方式，市场份额目标、渠道操盘方法，以及模具制造、成本等等，把设计草案做调整。直到所有设计的讨论完成之后，工程师才会接手，去实现设计构想。 在华硕，设计也受到了类似的重视。领导设计团队的华硕副董事长童子贤曾经说：“设计师的构想到哪里，华硕的工艺技巧就要帮助他们完成到哪里。” “设计先行”的好处，首先是在充斥着大量雷同、粗糙的公模产品的市场上，让自己的产品吸引消费者{dy}眼的注意。德国iF工业设计大赛的执行总裁卫格曼说，设计已经成为差异化策略的重要部分：“设计元素对消费者的购买选择已经能够发生三成以上的影响。在年轻时尚的人群中，这个影响更大。” 另一个好处，在于更好地强化市场需求。为苹果、耐克、三星等xx品牌提供产品设计和开发解决方案的PTC公司总裁哈瑞森曾指出：从概念设计、细部设计，到分析模拟、出图，再到模具产生，这些前端设计决定了产品成本的70%以上。明基、华硕这些品牌，针对不同目标族群有高中低档的细分市场，需要不同成本的产品。当技术指标逐渐标准化之后，产品定位的差异正是依靠不同材质、造型和色彩的设计语言来强化的。 市场导向 企业的目的总是希望产品为更多的人所接受，由此获得更多的利润。设计先行，其实是企业从制造导向转为市场导向的一个助推器。工业设计，不是天马行空，也不是闭门造车，关注市场和贴近顾客是{dy}位的。 在明基，数位时尚设计中心隶属于全球营销总部。“这有利于与营销部门沟通，促使设计以市场为导向。”王千睿说。明基的设计师开始工作前要先做两件事。{dy}步是确定消费者的年龄段、人群分布和地域市场，同时还要对竞争对手加以分析；第二步是分析产品和用户使用环境的相关度。比如消费者选择某款MP3是用在旅行、购物还是运动中？以此找出设计的机会点是便携、酷炫或者享受音乐等等。 设计师的主动权虽然很大，但是他们要和产品经理紧密合作，在“市场导向”的思路下开展工作。在构思阶段，双方就会先沟通如何把新产品的市场定位和设计灵感相互匹配。找到了符合目标市场的设计语言和元素后，设计师才提出{dy}稿草案。 今年，长虹在全国大张旗鼓地招聘一个称为“感官评判师”的职位。两天之内，报名人数迅速超过了一万人。这其实不是在招聘一个真正意义上的职位，而是表达了邀请消费者参与产品设计的用心。这个“感官评判师”可以参加长虹不定期举行的新产品评审会，优先测试和体验新产品，并对产品功能、性能及外观造型提出意见。 看得出，以往偏重技术和制造的长虹，正在试图扭转它的市场形象，开始思考产品设计怎样更符合顾客的需求。 明基和华硕在这方面有更为丰富的经验。去年，华硕在明基之后，成为台湾少数拥有设计研究中心的科技企业。有8位专门的研究员，每天为设计师提供全球{zx1}的消费市场、工业材质、颜色等设计趋势。还定期邀请各国的消费者做焦点团体访谈，设计师要亲自倾听消费者的声音。 在明基，来自不同地区的消费者会被邀请到装修成卧室、办公室等不同的“模拟场景”中，在没有购物压力的环境下，像在日常生活中那样使用产品。设计师会观察他们的使用方式和习惯喜好，以此判断他们可能的需求。为了更贴近内地市场，明基还特别在苏州成立了设计分部，有八名设计师在这里工作。和渠道销售商、客户服务部门的定期座谈，以及自己到市场上去走走看看，都是设计师的必要功课。 两元相容 设计师通过对市场和顾客的近距离了解，能够发现很多潜在需求。“有时候这种需求是顾客自己还没有意识到的。”王千睿举例说，今年获得德国iF工业设计大奖的BenQ 7350CT扫描仪，除了横躺之外，还可以用直立、壁挂的方式来操作。这就是通过观察消费者获得的灵感。有些SOHO族必须要用扫描仪，但使用频率不高，设计得再薄，摆在台面上还是占用很大的空间。所以明基的设计师就想出了这么个主意，让它能够立起来、挂起来，节约空间。 这项设计之所以得到了iF专业评审会的青睐，是因为它不是在为了“造型”而“造型”，而是用创意的手法实现了 “easy to use”。 “在中国，人们常常误以为工业设计就是在做外观的美化，事实上，外观设计只不过占到10%的比例。”卫格曼说，那样的设计缺乏生命力。工业设计的内容包罗万象：整体外型、细节安排、颜色、质地、声音，以及产品的使用，甚至还有生物工程学的内容。 明基是中国企业中较早意识到这一点的。 “优秀的工业设计师能为产品创造新的价值。”王千睿说，有些造型设计的改变会牵涉到包装、运输、仓储等一系列后续环节的改变，所以设计师要有能力考虑到整条供应链的每一个环节。 明基数位时尚设计中心的研究小组涵盖了社会不同人群的价值观、美学观研究，人体工学研究，使用心理学研究，设计元素趋势研究等等，以组织架构的分工保证设计师可以获得全面的数据。 少数中国内地企业也开始注重产品外观设计之外的内容。比如在联想，创新设计中心由十个专业的设计团队组成，分别在人类与社会学、交互设计、平面设计、结构设计、工业设计、机电技术、模具技术、材料技术等各专业间实现一体化连接。这些正是得以实现形式与功能相互结合的基础工作。 活力团队 把“设计”提升到战略高度的企业，通常重视为设计师创造自由、弹性的工作空间和时间，帮助他们产生更好的创意。因为设计的哲学讲究的是“流水不腐、户枢不蠹”。 在华硕的设计团队中，既有台湾人、国外长大的ABC，也有蓝眼睛、白皮肤的欧洲人，他们平均年龄只有29岁。华硕的“freestyle”的设计环境是吸引他们的一个重要因素。在办公室里，每个人的位置上都摆着稀奇古怪的摆设：古董刀、BB枪、模型玩具，走道一旁还停着形状怪异的脚踏车。“找不到灵感的时候，他们出去逛街、爬山、游泳，想做什么都可以。”童子贤说。 明基对设计师也有区别于其他部门的绩效管理方式。“创意可能在任何情况下产生。”王千睿关注的是结果，而不是过程。设计师拿到提交创意的时间表之后，只要能按时“交货”，平时做什么不会有人干涉。明基的设计中心，一般同事是不能进入的，设计师可以在里面"歌舞升平"。做脑力激荡时，大家常常“闹得xxxx”，准备一大堆零食东拉西扯，坐着的躺着的都有，也没有任何位阶概念。 但是设计师毕竟不是艺术家，他们发散式的思维要受到品牌、市场以及产品本身的约束。学会团队合作也非常重要。xx随心所欲的“个人英雄主义”，在企业里不受欢迎。几乎没有哪个产品是只由某一个人设计出来的，而是要依靠设计团队的力量。在明基和华硕，对设计师的分工都没有硬性规定，他们的座位也布置成开放式的，便于相互交流。如果看到另一组的产品提案觉得有兴趣，都可以主动要求参与。 明基还把一批年轻设计师，定期送往世界各地的xx公司，和那里的设计师一起工作。为了防止创意麻木，每年设计师负责的产品系列会进行调换，甚至把整个团队全部打乱，让大家在一个xx之内自由挑选伙伴，然后重新分配工作。“对设计师的管理，既是科学也是艺术。”王千睿总结说。 品牌一致性 被称为“设计新锐企业”的明基，近三年内获得德国iF工业设计大奖的产品数已经达到了27件，不仅在中国企业中是最多的，而且一次获奖的产品数量也超过了索尼、三星等日韩企业。 “但这并不意味着我们的设计力量已经超过了他们。”王千睿非常理智地看到这一点。卫格曼也指出，三星电子仅在韩国总部的设计人员就有500名左右。而明基，数位时尚设计中心一共只有70人。“除了综合实力上的差距外，世界{yl}企业的设计管理体系还要更加专业、完整。”卫格曼强调。 卫格曼所说的“专业、完整的设计管理体系”，能够保证设计师们在传达品牌内涵时保持一致性。中国企业现在并不缺乏使人“耳目一新”的优秀产品，但{zd0}的问题是：设计风格缺乏一致性。当同一品牌的产品放在一起时，“看起来很乱，不像一家人”。 王千睿比较欣赏的是诺基亚、苹果这些设计风格鲜明的品牌。它们旗下的产品一般都有一种连续的、一贯的设计风格，让消费者能够一眼就辨认出来。 明基已经开始尝试导入产品识别的设计理念。“BenQ”意味着Bring enjoyment and quality to life，强调生活形态和IT产品的结合。时尚、精致、快乐科技等元素眼下正在它的MP3、液晶显示器、扫描仪、笔记本电脑以及数码相机等等产品中用不同的设计语言体现出来。不过，设计风格的形成，基础是品牌文化的积淀，这的确还需要一段时间的积累。 “在十年前，国际市场上几乎看不到什么中国设计，但是现在情况大不相同了，我们有理由相信几年之后会有更好的成绩。”卫格曼对中国企业工业设计的前景非常乐观。中国企业不缺乏榜样。二十年前索尼、松下等日本品牌正是凭借出色的设计能力一跃跻身全球品牌{dy}集团军；而三星电子提出“设计致胜”战略，从韩国一个默默无闻的小品牌成长为国际xxxx，也不过是近几年的事情。中国设计前景可期。 |
原本积贫积弱的蒙牛酸酸乳，半年时间乘着超女之翼，求变求发展，实现销售额从超女之前的7亿元跃升到超女结束时的25亿元，而营销费用只占了销售额的6%。
公司业绩理想，整体营业额及溢利持续增长，客户对创新产品反应积极，公司在新兴市场的增长亦见理想。IBM个人电脑业务全部三个月的业绩首次完整地计入公司的季度报告，体现出它的贡献。
另一家来自台湾的企业华硕电脑，凭借W1笔记本电脑摘得了iF金奖，成为{dy}个获得该荣誉的华人品牌。
形式和功能要达到和谐，是王千睿提出的“两元相容”思路的主体部分。这帮助明基在工业设计方面走得更加深入。在他看来，设计师需要了解的东西远远不止色彩、造型或材质的流行趋势。了解消费者，以满足他们在形式和功能上的各种要求，是一项复杂的系统工程。诸如手机按键用几克力气最合适，闹钟设置放在哪一个菜单下{zfh}人的心理认知等等细节，都是明基设计师们必须掌握的数据。