三年前也就是2000年格兰仕宣布斥资20亿进军空调行业时，曾遭到业内质疑、竞争对手的联名举告。近几年来，相比新科、奥克斯等在市场上颇为活跃的新品牌，格兰仕显得过于沉默，甚至有人怀疑格兰仕要就此退出空调舞台。其实这只是格兰仕采取的避开竞争激烈的国内市场、进军海外的一个迂回战略而已，并且一出手就不同凡响。截至今年9月份，格兰仕空调销量突破90万套，较上年同期增长60%以上，其中出口同比增长约250%，出口量已是2001年冷冻年度的6倍。格兰仕在微波炉产业上的惊人发展速度开始在空调领域重现。格兰仕空调出口与格力、海尔、美的"三大巨头"并肩而立，一跃成为中国空调外销的"第四大天王".格兰仕集团副总经理俞尧昌、陈曙明、赵静、刁伟国日前在接受《中国家电报道》采访时说，格兰仕空调在短短的三年内之所以能异军突起，与它"全球制造，专业品质"的制造体系密不可分。解读格兰仕模式在空调行业的表现，我们发现，许多企业担忧的"全球经济一体化"趋势恰恰成了格兰仕打拼国际市场的一块"跳板".据了解，在格兰仕{zx1}的中山总体规划中将建立18条空调生产线，至少还要再从国外搬迁6条生产线。也就是说，格兰仕要继续把在微波炉上做"全球制造商"的成功，复制到空调业来。而此次格兰仕的20亿投资将有很大一部分用于从国外购买专业生产线。

　　全球制造体系：专注专业

　　专业化与多元化，一直是企业界长期争论较大的一个话题。无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。

　　面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业、大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。

　　格兰仕的战略是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。微波炉是这样的思路，空调也是一样。格兰仕的微波炉，目前在国内已达到70％的市场占有率，在国外已达到35％的市场占有率。格兰仕也从不掩饰要做"全球空调{dy}"的愿望，虽然这个目标现在看起来还有点力不能主。但微波炉与空调是同属一个行业内的产品，具有很高的相关度。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的{zd0}化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的{zd0}化，到范围经济效益的{zd0}化。

　　完善产业链布局：提升综合竞争力

　　空调行业普遍的产业模式是"哑铃型"，即两头重，重品牌推广，重市场网络，而实实在在开发产品、苦练内功的企业极少。格兰仕定位于"全球制造中心"、"世界空调工厂"，是典型的"糖葫芦型"企业，在市场销售背后支撑的是它的生产制造、技术研发、工艺改造、品牌推广、消费者服务等众多配套流程。例如，物资供应部门抓住降低成本这条主线，大力推进内部管理结构的改革，对管理结构和管理方式、考核机制、组织结构、内部流程等都进行了改革。其结果是在今年上半年在原材料大幅涨价的前提下，格兰仕的总体采购成本仍降低了2000多万元。空调技术部对市场的敏锐度，使格兰仕空调更系列化，品种更齐全，上半年共推出新品20多款，其中环保新冷媒空调的系列化吸引了海外市场的大批量订单，系列降低本设计则为其拓展海外市场创造了条件。

　　产业链的完善，使身为空调新锐企业的格兰仕具备了强大的综合竞争能力。在格兰仕的企业规划中，空调是为丰富格兰仕"全球家电制造中心"战略服务的又一大核心产品。格兰仕很清楚，要在市场成熟度相当高的空调产业上致胜，必须要生产出xxx更高的差异化产品，用更快的速度吸引并创造市场需求。

　　格兰仕通过调查发现，柜式空调在国内外空调市场都呈大幅上升趋势，但全球数百家空调生产企业，却没有一家专业柜机制造商。于是格兰仕瞄准"柜式空调"这个萌芽中的消费热点，借世界制造业大举向中国转移之机，低成本大批整合先进的空调生产线和装备，抢先打造"柜机工厂"，依托大规模生产赚"制造"钱，同时也注重发挥自主创新能力。格兰仕2001年xx的不锈钢长寿命环保空调现在已经畅销海外，2003年开发的系列环保新冷媒空调是格兰仕在"非典"时期吸引大批海外订单的"杀手锏".目前，格兰仕空调通过"两条腿"走路实现"全球供货"：一方面为自有品牌生产，满足国内和部分国外市场的需求；另一方面吸引跨国公司前来开展OEM/ODM合作。

　　受格兰仕"全球制造"低成本和市场需求新趋势的吸引，继首期将挂机和部分柜机生产线向格兰仕转移，许多寻求"强强合作、优势互补"的国际老牌空调企业再次向格兰仕抛出"绣球"，将世界{yl}的生产线、装备及技术、管理经验等低成本转让给格兰仕，使格兰仕空调的"世界工厂"实现更低成本的扩张。

　　格兰仕空调很多上游供应商与之结成"战略同盟"，整合资源，共担成本风险。尤其是2003年，许多老牌空调企业历史库存高企，几乎没有批量采购铜管、钢材、压缩机等原材料的能力；相反，格兰仕非但没有库存包袱，加上启动大规模化的"柜机工厂"，采购空间极大，成为许多原材料供应商争相合作的热点企业，因此，今年上半年在原材料大幅涨价的前提下，格兰仕空调的总体采购成本反而比上年同期降低了2000多万元。

　　格兰仕空调出口飞速发展的动力，还体现在企业运用危机进行的营销创新上：2002年9月份，当其他空调厂还在回味8月份的假期，或者在担忧留下的大量库存时，格兰仕提前推出2003年的新产品，新价格，抢先吸引大批客户进行合作，到11、12月份同行企业开始报出低价时，客户们由于早已对格兰仕投入大量精力和财力，不想也不能轻易地转供应商。非典时期，欧洲和中东的天气酷热，许多客户由于年初对国际环境的担忧，都没有足够的库存。格兰仕通过加快出货速度、缩短交货日期，做到当时看来不可能的10天内交货，令客户大为感动，纷纷将原来给其他厂家的订单都转给格兰仕。

　　充分发挥自身优势：国际战略三步走

　　在如何走出去的问题上，中国企业往往面临三种选择：一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外去办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销；三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用国外的xxxx，即贴牌生产。

　　对于这三个方面，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外去办厂；让别人销售，而不是自己去销售；通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。

　　以上这些，在全国甚至在全球可能都是xxxx的。而正是这样的产业环境，使格兰仕这种品牌企业极大地提高了在全球范围的竞争力。

　　正是为了充分利用上述优势，格兰仕提出，要做全球{zd0}的家电生产制造中心。

　　如何走出去？ 另一个问题是自己营销还是让他人营销。

　　格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，再加上1千多名导购员。正因为专注于制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。

　　由于不涉足流通，还可以排除国外经销商的后顾之忧，使国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。

　　中国的企业，特别是广大民营企业，办企业的历史都不过十几年。十多年的历史不可能在全球织起一个国际化的营销网络，不可能在全球建立一个国际性的xxxx，也不可能象一些大型跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。我们这些企业{zd0}的优势在于低成本的制造能力。这个现状在短期内是很难改变的。作为一个企业，其战略选择只能面对现实。正因为如此，格兰仕明智地选择橄榄型模式，以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑铃型模式对接。

　　事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研方面不断加强。

　　1996年，格兰仕在国内成立了家用电器科研所，主要进行微波炉产品的设计和新产品开发。1998年又在美国设立了"格兰仕美国研究中心"，在美国引进数十名xx专家，进行家电产品类{jd0}技术及新材料、智能化的应用研究。几年来，科研方面的投入已超过10亿元，获得了百余项重要的科研成果。

　　从长远看，企业选用橄榄型还是哑铃型发展模式，纯粹属于一种国际分工，不存在谁为谁打工，也不存在谁控制谁的问题，就像我国企业与职工的关系由单方控制转向双向选择一样。而做橄榄与做哑铃将也会逐步形成平均利润率，就像国内的工业利润与商业利润逐步转向平均化一样。

　　因此，格兰仕的国际化战略采用了三步走的策略：{dy}步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力；第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球{dy}的微波炉制造方面的竞争力。

　　第三步，积聚实力，逐步建立xxx竞争力，成为真正的国际品牌。

　　格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略，这是国内企业国际化进程时一种可以借鉴的策略。

　　快速扩张法宝：花国际资本进行低成本扩张

　　与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂还是借用的别人的钱。

　　格兰仕的主要做法是，通过受让国际xxxx生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际xxxx的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。

　　以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。格兰仕就对欧洲的企业说，"你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。"结果，日本企业受不了，欧洲的企业都把生产线搬过来了。规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在实际成本只要4美元。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。这200多家国际xxxx的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。

　　格兰仕的这种做法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。

　　值得注意的是，格兰仕受让的是生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业{zxj}的生产线，甚至是xx企业{zxj}的生产线。通过这种受让，国外xx企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。这本身就是一种非常好的资本运营和吸引外资的方式。

　　格兰仕受让先进设备，花费很少，所承担的义务和风险也很少，相比企业上市来说，是一种真正的低成本融资。企业上市是资本运营的重要方式。通过上市，许多企业拿回了几亿人民币或几亿美元。但这些都是货币资金，最终还得通过购买设备、购买原材料而转化为生产资金。上市融资是有代价的，除了巨额的前期费用外，企业必须给投资者分红，必须接受投资者的约束。

　　受让生产线与目前国内外风行的企业并购相比，是一种更高超的资本运营。在"二战"以前，全球制造中心一直在欧美。随着欧美劳动力成本不断提高，加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发为主，而制造中心则转移到以日本和韩国为首的东南亚诸国。20世纪90年代后，由于中国的加工制造体系逐渐完善，加工制造能力不断加强，再加上中国劳动力成本较低，社会政治稳定，全球制造中心又开始从日、韩等国转到了中国。这是世界产业发展的大趋势，也是中国企业的一次重要机遇。

　　格兰仕集团公司董事长梁庆德说，今后不管空调市场怎么变，低成本、高xxx、强服务还是市场的"主旋律"，这也是格兰仕将"全球制造+全球采购+全球营销"作为空调产业升级基础的主要考虑因素。也许这就是格兰仕的成功秘诀。