刘润生 江西当代教育文化传播有限公司：
出版社在出版生态链中有首责
　　我主要讲社店合作的问题。广西师范大学出版社在上个世纪90年代初期与民营书店的合作，是走在最前面的，是真诚的、没有隔阂的。这样的合作使广西师范大学出版社和民营书店达到双赢，把教辅图书推向了一个新的纪元。可以说，当时的出版社与民营书店之间，是无话不谈，互相尊重的。现在，普遍的社店关系又是一种什么样的情形呢？我感到，双方在推动市场共赢的思路方面已经发生了很大的变化。
　　比如，出版社给经销商3—5个点，是否可以支撑经销商呢？上线对经销商既要求风险金、又要求铺货，而下线（零售点老板）又经常突然消失。这样，经销商的压力和风险可想而知。像江西某一个县的零售点突然消失，某经销商有8万实洋不见了。今年年初的时候，我和科学出版社的刘书记沟通，刘书记认为我保守了。但在目前的这种情况下，我认为经销商的确越来越需要谨慎。
　　出版社、批发商、零售商、读者是互动而成的一个商圈，出版社是这个商圈的上端。我以为，出版社需要反思，需要xx长远，需要注重维护这个行业的生态。
　　广西师范大学出版社应该怎样寻求当年与民营书店合作的心态、情感呢？我认为，这是非常重要的。现在，很多出版社的有些市场行为很难让人理解。原因在哪呢？当各自在利润寻求越来越艰难的时候，双方更需要在一种真正平等协商的基础上来开展。俗话说：艺高人胆大。但是在书业并不是这样的，教辅图书经营的这块有不少人是“胆大艺不高”。当前，有些出版社的合同里还是制定了不少缺乏平等协商基础的条款。对此，我们民营书商还不能说不同意？不同意，就没法合作了。这样非常不好。经营是一项长期的持续的活动，不仅仅是单个项目或某个时期的合作，非常需要双方付出真诚、情感和智慧。出版社如果仅仅盯着某一个项目的利益{zd0}化，这就很难实现出版社总体利益的{zd0}化，而且又伤害了经销商的感情和积极性。
　　我和晓明有区别，我的态度是小心翼翼，然后再谋求新的发展。我想，晓明现在的退出，是为了今后更好的发展。我希望今后还能够常和晓明交流，他能从旁观者的观察角度来帮助我们。

邹才仁 南宁韬智图书有限公司 懂事长：
慎思慎行谋求发展
　　我认为晓明退出图书二级批发行业的决定是非常明智的。我想重点讲一下，我们面对的图书行业内的困惑。这些困惑包括上线（指供货商）、下线（指零售店），以及我们二级批发环节自身。
　　随着中国图书零售时常的放开，零售店可以说是xx气的。很多零售店常常联合起来对付二级批发商。有的地方还甚至出现，一个零售店给经销商的书款支付，不准超过多少数额这样的情况。而通常，经销商只能委曲求全。
　　这几年，上游对扁平的呼声很高。扁平，代表着在特定的区域里的销售期望值。扁平有一定的道理，也是上游的权利。但问题是供货商应该如何来确定自己的期望值。因为如果扁平的结果造成了经销商之间的恶性竞争，使二级批发甚至整个图书行业引起混乱，那就要三思了。现在有些二级批发商，很不讲游戏规则，有的加一个点也发货，有的甚至连一个点也不加，一车书，加200块就发掉了。
　　我认为，扁平并不是行业利益{zd0}化的{zj0}选择。现在有很多的扁平都太过于急功近利了。结果，经销商？？成了搬运工。实际上，有时候连搬运工都不如。库房、搬运等费用多而杂不说，还得承担各种风险。在这一块，如果不能形成一个共赢的行业链，对谁都没有好处。
　　供货商每出版一本书就好比栽种了一棵树，一棵树种下去需要三级书商共同维护好，每一棵种植的树都维护好了，大家就可以有地方乘凉了。只是，这几年来这个行业内各种急功近利的想法和做法太多了，尤其是我们的出版社。这样，产业链很难形成。
　　面对困惑，面对激烈的市场竞争，批发不行，我的南宁韬智图书有限公司就搞零售，到外地开店。而到外地开店，要形成一个股份制企业，也不容易。来参加这个会议之前，我的公司刚刚做了上个学年度的总结。批发的利润滑坡了，而这个学年的零售码洋，则比上学年度增长78%，利润增长88%。经过这样的努力，才使总体利润没有下滑。
　　面对整个行业的不规范，我们要谋求生存和发展？首先规范我们的市场行为。我公司的一位副总说：那些不保证由我们{dj2}代理的上线，我们就不要他们的货了，对下线也一律不赊销。但真要这样做也太难了。所以，我现在就不求批发盈利，转而依靠零售保持利润。

黄正平 龙门书局副总经理：
　　　这个行业需要更新思路和营销手段
　　多个层面的人坐在一起共同探讨一些问题，从中挖掘一些具有现实意义的提示，对于我们的行业会很有好处的。
　　今天的会是因为颜总的退出引起的。我于1995年开始分管西南片的业务，与颜总交往多年，我对颜总的评价是，他是一个智者。在业内，大家都对他有一个好的评价，这是非常不容易的。他是我们社在云南的总代理，我们非常不希望他离开这个行业。但是，我能够理解，并且尊重。
　　当前教辅图书确实存在着技术含量比较低的问题。在这个行业里，有的人连小学都没毕业，也可以做出很好的教辅图书。教辅农民军的称呼有贬义的成分，大家刚刚认识和觉察，但他们直接把销售做到终端对我们的启发还是很大的。另外，教辅图书门槛很低，记得谁说过“只要农民能进入的产业，这个产业的利润就不得不进入底线”，图书行业也是如此，在激烈的竞争态势中利润必定会被压到{zd1}。现在，教辅图书的利润已经很薄很低了，风险却在提高，投入产出比不理想，出版方真正能到手的利润有5个点就非常不错了。而且，当资金周转不灵需要xx时，所获得的利润也许只刚够还银行的xx利息。
　　另外，目前在教辅图书领域，由于对出版商和销售商都没有相关的资质要求，谁都可以出，谁都可以卖。有的出版商，就是把别人的书买过来，然后进行抄袭模仿，对方的优点他也有，而又不需要支付太多的创新和稿酬。
　　对于这种供大于求的行业，教辅图书营销的水平相对比较低，价格手段也就用得特别多。出版商一再打压折扣，价格体系已经接近崩溃。原来我们把折扣控制得比较好，经销商也有利润，我们现在也只能随行就市。对经销商来说他只是赚取相对固定的价差利润并没有提高，只是给零售商提供了大打价格战的空间，有的地方零售就到了六折。对消费者来说，原来图书的定价有这么多泡沫，也对图书的定价产生了不信任。其实出版如果没有必要的利润，怎么能够很好的研发高质量的选题，势必重复模仿出版。
　　从批发商的利润空间来说，也不足于承担目前市场运作的风险。一般批发商只能有5个折扣的毛利，成本开支加上税，根本无力承担大量退货，退货的压力全部在出版商，2004年开始教辅25%以上退货率压垮了一批出版社。再说没有合理的利润空间，如何能做到合理的交税？况且我国实行的是流通税制。出版社和出版商的成本差距在税上就体现非常明显，因此，我们非常希望相关部门能xx这个问题。
　　现在教辅图书市场的变化主要是在分销渠道上改变，真正重视终端的很少。为什么河北的教辅图书农民军能够成功？就是重视终端并能介入终端。我们局限在卖场，工作重点往往在分销上，渠道建设和维护，价格的调整等等，如果终端消费已经得到满足了，你的书卖给谁去，我们应该借鉴。当然，我们并不会自己出版又自己发展直销队伍去直接销售，产业链的专业分工还是要遵循的，但是销售政策和渠道设计要向重视终端引导和倾斜。{zh1}，我想说，龙门书局会坚持自己的出版方向和理念，为广大青年学子提供信息服务，提供优质的图书。

王晏辉 河北省智源图书有限公司 总经理：
创新、服务、定位一个都不能少
　　谈图书，离不开三个环节：一是出版社，二是批发商，三是零售商。
　　我先谈出版社的问题。出版社在教辅图书出版这块，还能够支撑多久？像现在在全国图书订货会上，几乎70%以上的教辅图书都是由民营出版商来供货。跟以前出版社xx教辅图书出版的情况相比，现在出版社在这个领域里已经大大落后于民营出版商了。过去，龙门书局、广西师范大学出版社都很辉煌。但是，那是过去的事情了。现在摆在书店最显眼的地方的教辅图书，都是民营出版商的。出版社在这一块市场的出路在哪呢？
　　再说批发商。我们批发商主要是依靠出版教辅图书的出版社发展起来的。但是，现在出版社的产品竞争力变弱了，营销方式也有点跟不上形势了。这就好比随着中国经济的发展变化，我们经销商在解决了温饱之后又制定了奔小康的目标，我们对整个市场竞争有了更高的定位。但是，与之相适应的出版社的定位是什么？
　　民营扁平。出版社也扁平。民营书店把书发到终端，出版社也把书发到零售的卖场。实际情况是，经销商在退货上是有限制的，而且还要交纳预付金。但是，经销商对于下线收不到相应的代理金，也还是要铺货。目前，中国出版的总体现状是，上游的的收入高、稳定；越到下游，收入越低、也越不稳定。由于三级代理商的不稳定，渠道扁平以后，退货多，收不回的钱款也多。
　　据我所了解的，石家庄的零售商利润就不大。即使开大卖场，也只是拿着出版社的钱和书周转而已。对于经营者来说，是要赚钱，还是要面子？要面子，就得开大卖场。但是，依靠大卖场销售图书赚钱，目前在中国内地并不成熟。我考察过东南亚的大众书局，他们依靠书的话，早就垮了。大众书局的收入主要依靠文具销售，依靠给学校提供的相关教具。所以，我认为，在中国的大卖场，不可能全部依靠图书盈利，否则里面有问题。
　　现在回过头来说，出版社应该怎样做才能获得新的发展呢？我是这么看的：得渠道者得天下；得平台者得天下；得创新者得天下。渠道有两种。一种是出版社自己创建的，一种是与别人共享的。比如《优化设计》的销售。最早的时候，任志鸿总经理就是推着自行车来进行销售的，他在认识江西的胡玲秀以后，才通过经销商发货的。当时全国有几个经销商会说：我不做《优化设计》？尽管，任志鸿给你货后，他又到学校去卖，而且当时给的是45折。为什么大家还做？因为能够带来利润。
　　因此，在目前不可能建立健全自己的渠道情况下，就非常需要正确地利用已经成熟的区域和地市代理商。我认为应该学习金嗓子喉宝的营销方法，《优化设计》的销售就从海尔学习了很多的经验。我们可以到他们的企业学习参观，xx他们的渠道建设。你会发现，金嗓子喉宝的渠道建设就是xx为经销商服务的。就像优化设计的办事处，其一大功能，就是服务于经销商。
　　营销和买卖是否一样呢？供货商把货发给经销商后，是否就可以不管了？现在的实际状况却是：货一出手就不管了。但是，我们还应该要追究：你的货给了谁了？这是一个供应链。另外，经销商他的库存有多少？他给三级代理客户铺了多少书？如果连这些工作都没有，营销根本无从谈起。所以说，出版社给了货后就不管的做法是不可取的。所以，我们需要借鉴《优化设计》成功的经验，他们每天都按时统计给经销商的发货数目。
　　除了渠道上的问题，还有一个创新的问题。举两个例子。薛金星的《中华一题》，很多人说是针对《优化设计》的。这本书的销量为什么大？因为《中华一题》把《优化设计》两本的内容合成了一本，老师们认可，而且成本下来了，卖点就不愁了。但是，今年《优化设计》在产品的整合上动作就很大，实际是在找卖点，在创新。河北出的《中考》，在销售时赠送的礼品是拖把。每订购50本书就送一个拖把。老师一个传一个就都知道了，一个拖把就起到了很好的宣传作用。
　　教辅图书，不管是同步的、解释的，都要讲究卖点。这是出版社一定要知道的。与其出版和其他出版社类似的，还不如不出。因为，书好卖与否，卖点很重要。
　　我觉的《天利38》的做法，就是在一个项目上做深做细，所以利润很好。打个比方说，他们就是在1平方米的地方，挖到了100米深的井后又继续向前挖到了1000米深的地方。《天利38》的卷子不仅分经济版、豪华版，而且不同省还有不同的分类。可见，一口井，100米的地方水不多，大家都是挖100米，没有什么利润了，但到了1000米可能就井喷了。再比如说《优化设计》，就分有直销员和经销商做的品种，只许直销员卖的就不允许经销商卖，产品分得很细。
　　卖点怎么找？到市场上去找。除了高定价低折扣是卖点外，封面设计能不能也成为卖点呢？关于封面设计，切忌闭门造车。众所周知，{yl}的人才创造{yl}的企业，二流的人才创造二流的企业。出版社在这方面可以考虑自己处于哪个层面。为了省钱自己设计当然可以，但是要想确保客户看到封面后能非常喜欢的话，就很难了。因此，出版社可以考虑请国内那些{yl}的设计公司来做封面，在视觉效果上首先就创造出自己的卖点来。要想书好卖，是要有追求的，内容、封面都要注意。
　　还有，出版社要有战略定位，还要有制高点。这就得考虑把自己定位在什么位置上，应该定位高一些，这个“高”不仅是定在所有的产品，还要能把所有经销商包容进来。对出版社而言，一种具有包容性的定位，就有可能形成良性循环的三级共赢的局面。
中国教辅图书的出版，最终还是得出版社来xx。出版社是沉睡的狮子，当他醒来时，中国教辅市场会掀开新的一页。中国的民营主要是个体，再怎么做也很难联合在一起。我们的一联体曾经辉煌过，但是目前也已经差不多散了。这是中国特色。
　　{zh1}，我还想提一点，书店的生存光依靠图书难以生存，我们的出版社是否可以开发一些与图书有关系的产品，让文具和教具的销售占书店70%的利润会比较合理，现在出版社开发这块不多。

黎强 四川索盟图书公司董事长
中盘应该强大
　　颜总说；不要太伤感。颜总他非常忠于自己的感受，并且非常有责任感的退出。对于他在这样的年龄做这样的选择，我表示非常的钦佩。我们做的任何事情，如果脱离对人生价值的追求，也就没什么意义了。
　　对图书行业的上、中、下游的现状，我认为非常需要理顺一些关系，三方都肯定要经过一些洗礼，然后才能产生比较合理的格局。
　　教辅农民军的运作方式，我以为是不可取的。到学校以比较低的折扣使老师、学校获得了利益，但学生的负担还是很重。现在，出版行业的大部分利润被分割到了非出版行业去了，这是很不正常的，对教辅图书出版的发展很不利。
　　中国的教辅图书销售，直销的形式，可以说农民军做到了顶点。有的人因此认为，出版社原来看民营书店，就和现在民营书店看农民军是一样的。但我认为这中间其实是有区别的。
　　还有的人认为：中国的中盘可能要消失。这是不可能的。因为没有一个中盘商能够把中国的渠道整个给扁平了。像我们公司有300多人在为四川的渠道服务，但也只能仅仅服务部分教辅图书而已，我就深刻地感到我们并没有把服务做好。可以说，出版社对渠道的扁平是不可能的，谁都没有怀疑中盘的必要性。
　　当前，由于批发市场的存在，使这个行业的进入门槛反而更加低了，中盘商难以保证自己付出努力后获得利润回报。目前，中国图书市场很多的问题，可以说都与经销商对于下游话语权的缺失有关。我们的市场只有通过一个洗牌的过程以后，才能形成高效率的、有序的、讲规则的、覆盖整个市场的中盘。还有，如果不让中盘商有利润的话，下游的规则就永远无法形成。
　　作为出版商，有的出一本，有的出几千本。出版行业的混乱是自身的，是来自上游的。上游，应该以沉下心来专心做好产品的研究和开发为要。
　　成功的企业，有三点是一样的：一定要有企业愿景。我认为，我们的出版社普遍缺失这点。二是企业一定要有战略。有了愿景，看看现实，找出差距，动力就来了。三是需要良好的组织，有组织才能够有好的执行。
　　我心目中未来的图书行业，需要排除一切干扰去创新，去做好的产品，做到每个终端都有产品发到——这在理论上是存在的，而实际上是不可能的。因此，就非常需要中盘，中盘也需要适当的回报。只有形成这样的格局，图书行业才算是有序的。