猪肉也xx


6年前的爱森还是个散沙积成的城堡。

      2001年,受当时市政府领导"让市民吃上放心肉"的要求,原上海农工商集团用1000万的创办资金,将其旗下原本独立核算的5个畜牧场和1个饲料厂,重组为爱森肉食品有限公司(下文简称:爱森)。由于具有种猪培育、生猪养殖和饲料的整合能力,爱森的"放心肉"之作在政策期望和资产重组中起航。

      当时上海的猪肉市场格局是,批发市场是最为主要的流通手段。各种屠宰企业通过收购生猪,"半夜杀猪,黎明卖肉",运作成本相对低廉。而作为国有企业的爱森,"需要负担员工福利、折旧交税等,成本很高,永远比不过这些'小刀手'。而且外地供应上海的猪肉充足,在低价位的普通肉上,爱森没有任何竞争优势。"再加上2001年左右的猪肉价格疲软,爱森甫诞生,就面临如何生存的问题。

      被动一体化

      换个法子生存,势在必行。用爱森总经理鲁吉明的话说,"卖生猪和普通肉,爱森肯定没有希望。而在xx市场上,一部分中高收入的市民需要安全优质的精品猪肉,他们对价格相对不敏感。"鲁吉明对于满足这部分需求,相当有信心,"爱森有自己的生产能力,以及原来农垦局时代几十年养猪经验,就能控制猪肉养殖的质量。"

      随后,爱森用1000万元启动资金建立了自己的屠宰加工企业和冷藏物流系统,完善了在屠宰后的质量控制能力。至此,在原有资源的基础上,爱森形成了一体化养殖、加工和物流体系。一体化的同时,爱森开始进行生产流程标准化,用工业生产的六西格玛的方式来经营农业。

      "我们花了很大精力用于产业链上的标准化建设。从源头的选种,到中间的饲养和屠宰,再到末端的销售终端环节,都制定了标准和流程分解。现代农业就是要将工厂化的管理模式,引入到农业生产中。"鲁吉明说道,这些细则将每个环节的工作,总结为几条,便于一般员工操作。既传承了养殖经验,又确定了工作质量的统一性。

      与此同时,成立初期得益于同属上海农工商集团,2001年9月28日,爱森进入农工商超市的销售体系,以直营和超市抽佣的方式经营。借助农工商超市的结算体系,爱森的经营体系和质量监控体系很快就初具雏形。

      和这些体系的建立相比,销售的增长,却令人相当沮丧。

      "头{yt},爱森销售量为8头;头一个月,销售仍不过360多头。到2002年结束的{dy}个完整财务年度,爱森亏损达500多万元。"鲁吉明说道,原因主要是,规模小,无法负载巨大的系统成本和折旧计提。"我们的经验是,大概年销量超过8万头的时候,爱森会实现赢亏平衡。那段日子很难熬,领导都有关闭爱森的意思。"鲁坦言道。

      2003年,鲁觉得实在是要来点事件营销,"炒作下品牌"。此时,非典爆发。作为上海市农垦系统老资格的处级干部,鲁吉明当时开始配合上海市科委等部门,围绕着政府和市民都关心的食品安全问题,推广冷却肉概念。这为爱森引来了媒体的注目。到2004年,"亏损两年后,爱森实现赢利200多万元",而销售上亦突破8万头。

      鲁吉明认为,这其中,在发展之初就投入大量资金建立起的冷链系统,十分关键。对于xx消费者,产品得到xx"认证"是决定其消费与否的不可或缺的指标。在猪肉质量认证上,根据上海农产品质量认证中心介绍,上海所采用的标准高于国家绿色食品认证。认证中心认证主管王旭东表示:在上海,获得认证的猪肉,都具备良好的生产过程的可追溯性,爱森是其中一家。

      突破新瓶颈

      初步赢利后,爱森的新瓶颈——产能不足——又显现出来。鲁吉明为新建养殖场算了一笔帐,"每一个万头猪场的投资需要在800万到1000万左右,这对爱森来说,显然是不可能的事情。不上规模,无法扩大赢利;扩大规模,又没有足够的资金。"此时,鲁开始"琢磨"邻近上海的江苏周边地区。他发现,"上海周边的养殖场有规模,成本又低,缺点是当地销售价格偏低,而且种猪不好,养殖规范达不到爱森的标准。双方正好有互补之处。"

      这与爱森同为大光明集团属下的上海牛奶集团等部门的思路一致,"在上海建立品牌和生产标准,在周边地区建立生产基地。"上海农委一位专家表示,"上海需要对外输出的是农业标准和技术,通过技术和品牌,把握主动权。再结合上海市场的特点,将相当一部分生产能力转移到外地去。形成上海—外地的优势互补。"

      2004年,爱森开始在华东地区寻找优质养殖基地,以订单交易的方式,包销这些养殖场的猪肉,然后在上海本地的屠宰车间加工这些生猪。"我们按照上海的价格收购对方的猪肉,可以让每个猪场每年多获利40多万元;为了进一步盘活双方的现金流,爱森允诺给对方提供达标的种猪,对方则用猪肉来充抵种猪的价格;这样既达到了控制上游种猪源的目的,又节省了爱森的现金开销。"但这些养殖基地需要为此进行投资改造,以满足爱森的养殖规范。

      由于收益不错,上海周边的养猪场愿意和爱森合作,爱森主导了合作谈判,包括给这些合作猪场派驻技术场长,既改造,又监督对方的养猪工艺。就这样,爱森获得了江苏、安徽和山东等地12个合作养猪场,产能迅速扩大到18万头以上,与2004年销售12万头相比,产能增加一半。

      在供给增加的情况下,爱森开始进一步加强渠道建设。到现在为止,爱森在长三角地区已经总计有460家销售网点,其中80多家爱森专卖店,逐步覆盖过去超市网点所遗漏的市场空白。其中,值得关注的是,2005年开始,爱森动了开设专卖店的念头。鲁吉明认为这样"既有了形象,又拓展了销售渠道"。爱森的逻辑,很容易理解。毕竟,较之普通猪肉,爱森猪肉的价格要高1/3以上,总得要提供一些"昂贵的理由"。

      在享受"昂贵"带来利润上的增加后(一般猪肉销售毛利在10%,爱森大约在15%),爱森如今准备在它的专卖店里推出另一品牌,用来销售"更贵的猪肉"。而,在肉蛋奶生产销售上,这会不会xx得过了头呢?