TCL电脑渠道棋局
[转贴 2010-04-06 06:48:41]
TCL电脑渠道棋局
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"我不打算做TCL电脑了,我知道也有其他一些代理商也不做了。"电脑"暑促"大战刚刚打响,小张(化名)就退出了原来的"战场"。
作为TCL电脑华东的一名代理商,小张已经做了三年多。三年中,依靠TCL猛烈的宣传和营销攻势,小张的家用PC销售一路水涨船高。
"去年年底就考虑退出了,厂家资金跟不上,给渠道的承诺没办法xx。"小张这样解释不少代理商退出TCL代理的原因。
与此同时,有关TCL电脑大量中高层员工流失的说法在市场上广为流传。
事实上,这一切皆源于TCL集团彩电业务在欧洲的巨额亏损。受累欧洲业务亏损,TCL电脑原定的投入和扩张计划被迫搁置。种种迹象表明,TCL电脑策略的转换正逐渐深入影响到渠道。
{zx1}的动态是,就在7月初,TCL电脑总经理杨伟强召集渠道聚会杭州,为即将到来的"暑促"打气。也就是在这次聚会上,杨伟强向部分核心渠道透露了TCL电脑打算引入战略投资者的计划。
广阔覆盖的渠道
一位TCL的资深分销商说,国内靠家电起家转做IT的很多,但真正转型成功的却没有几家,TCL整体来说应该算做得不错的。
1998年进入PC行业的TCL,在"奔四"大战中一战成名。2002年赢利1000万左右,一度进入业界前五强。
2003年12月,TCL将原TCL电脑科技(惠州)有限公司、TCL数码科技(北京)有限公司进行重组合并,整合成立新公司——TCL电脑科技(深圳)有限公司,原TCL信息产业集团副总经理杨伟强任新公司的总经理。
2004年3月,为了配合TCL集团未来在3C行业的发展战略暨TCL国际化需要,李东生再将家用、商用、笔记本及消费数码四大事业部门进行重组成立了TCL数码电子事业本部,领军人物仍是杨伟强。
TCL电脑渠道的构建及管理以前主要依托于分布全国的30家办事处(分公司)。整合后的TCL数码电子事业本部将销售渠道划分为四个片区:京津冀、广深、华东和西南。片区负责人为总监,下设首代,首代又细分为商用电脑首代、家用电脑首代、笔记本电脑首代和数码产品首代。办事处纳入片区管理。
具体销售分工是一般性产品由总部运作,差异性产品由首代负责运作。一个片区有2~3家分销商,重点销售差异性产品,如在某一地区差异性产品销售业绩较佳,则推广为全国性的一般性产品;另有几十家特约经销商,负责销售一般性产品,这样做的目的是压缩一般性产品的利润,将差异化产品的利润做厚。
TCL一名资深分销商说,TCL的渠道有着很深的"家电痕迹",比如TCL的渠道管理细致到终端每天的销售台数都要向总部汇总,在终端销售店面,电脑的摆放、音响的位置都有明确规定等等。
"TCL渠道的总体来说还是可以的,特别是在三四级城市的渠道深耕方面。"赛迪顾问计算机产业研究中心副总经理文芳说。
2006年,针对全国125个四级城市及其周边的600多个县,TCL电脑进行了深度开发,将商用台式机、家用台式机及笔记本电脑产品的销售进行融合。TCL帮助其大部分分销商从以往单一的PC销售,转型为"笔记本电脑+台式机+数码产品"的复合经营模式;同时,还通过专人跟店、扶持自主形象店、推广有针对性的"教育{wp}"产品等一系列行之有效的帮扶措施,扶持代理商向分销商发展。文芳认为,这种综合店面是TCL的一个核心优势所在。
目前,TCL电脑已经在全国125个地市级、600个县级市场建立了强势的渠道。除了传统渠道之外,TCL电脑还与国美、苏宁、宏图三胞、大中等渠道商的合作,打造立体、复合的渠道体系。
"大渠道商"之惑
业内资深渠道商人士认为,尽管渠道覆盖面广阔,但作为PC领域的新兵,TCL品牌的彩电痕迹太重,各地大的分销商不愿代理,因此TCL电脑的渠道的{zd0}短板在于缺乏一批"忠诚的"、具有规模和实力的大型分销商的支持。
事实上,TCL一直努力想改变这一局面,建立自己的核心代理商。
2003年7月,TCL以"TCL大家庭欢迎你"做感召,招纳整合了原长城电脑渠道的百余家代理商。
2004年9月,成立6个月的TCL数码电子事业本部借推出笔记本电脑副品牌LIFE3之机,向渠道合作伙伴抛出了酝酿已久的"聚龙计划"。根据这一计划,TCL数码电子将在3年内培养超过100个亿元级渠道商,培养和扶植出一批国内{yl}的、高质量的渠道伙伴。
3年时间过去了,这一计划成效并不明显。
经销商们反映,TCL电脑高层设置了"定量"+"黄牌"的制度。一般而言,TCL提前制定每个月的销量,如果渠道一个月没有完成预定的销量,就会得到一张"黄牌",如果连续两个月没有完成预定的销量,就会因为连续得到两张"黄牌"而"下课"。这个制度针对的不仅仅是终端的销售人员,首代们也同样面临这样的"下课"危机。
一分为二地看,TCL电脑的上述策略是其渠道管理严格的表征。但在PC行业激烈的市场竞争下,"黄牌"和"达成率"变成了首代和渠道的负担,甚至不得不想出一些"旁门左道"来应急"救火"。
文芳认为,除了缺乏核心代理商,TCL电脑销售区域布局不太均衡。她表示,TCL电脑销售渠道区域性较强,华南和华东的销售情况较好,而华北等地区的布局却有待提升。
在杨伟强看来,其领军TCL电脑以来,一直试图给TCL品牌注入更多IT的元素。从2002年率先发起"奔四"战略,是其为TCL品牌加入IT元素的{dy}步。而2006年半途而废的笔记本计划,则是增强IT元素的最重要机会。"以前大家在提笔记本的时候,两个手指加起来也没有TCL,但现在已经有所改变"。
杨伟强坦言,现在的TCL电脑处于韬光养晦的阶段。在为TCL电脑设计的战略合作伙伴方案中,产品力和行业渠道的营销能力最被杨伟强看重,而这恰恰是有着消费电子背景的TCL电脑团队的{zd0}短板。
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作为TCL电脑华东的一名代理商,小张已经做了三年多。三年中,依靠TCL猛烈的宣传和营销攻势,小张的家用PC销售一路水涨船高。
"去年年底就考虑退出了,厂家资金跟不上,给渠道的承诺没办法xx。"小张这样解释不少代理商退出TCL代理的原因。
与此同时,有关TCL电脑大量中高层员工流失的说法在市场上广为流传。
事实上,这一切皆源于TCL集团彩电业务在欧洲的巨额亏损。受累欧洲业务亏损,TCL电脑原定的投入和扩张计划被迫搁置。种种迹象表明,TCL电脑策略的转换正逐渐深入影响到渠道。
{zx1}的动态是,就在7月初,TCL电脑总经理杨伟强召集渠道聚会杭州,为即将到来的"暑促"打气。也就是在这次聚会上,杨伟强向部分核心渠道透露了TCL电脑打算引入战略投资者的计划。
广阔覆盖的渠道
一位TCL的资深分销商说,国内靠家电起家转做IT的很多,但真正转型成功的却没有几家,TCL整体来说应该算做得不错的。
1998年进入PC行业的TCL,在"奔四"大战中一战成名。2002年赢利1000万左右,一度进入业界前五强。
2003年12月,TCL将原TCL电脑科技(惠州)有限公司、TCL数码科技(北京)有限公司进行重组合并,整合成立新公司——TCL电脑科技(深圳)有限公司,原TCL信息产业集团副总经理杨伟强任新公司的总经理。
2004年3月,为了配合TCL集团未来在3C行业的发展战略暨TCL国际化需要,李东生再将家用、商用、笔记本及消费数码四大事业部门进行重组成立了TCL数码电子事业本部,领军人物仍是杨伟强。
TCL电脑渠道的构建及管理以前主要依托于分布全国的30家办事处(分公司)。整合后的TCL数码电子事业本部将销售渠道划分为四个片区:京津冀、广深、华东和西南。片区负责人为总监,下设首代,首代又细分为商用电脑首代、家用电脑首代、笔记本电脑首代和数码产品首代。办事处纳入片区管理。
具体销售分工是一般性产品由总部运作,差异性产品由首代负责运作。一个片区有2~3家分销商,重点销售差异性产品,如在某一地区差异性产品销售业绩较佳,则推广为全国性的一般性产品;另有几十家特约经销商,负责销售一般性产品,这样做的目的是压缩一般性产品的利润,将差异化产品的利润做厚。
TCL一名资深分销商说,TCL的渠道有着很深的"家电痕迹",比如TCL的渠道管理细致到终端每天的销售台数都要向总部汇总,在终端销售店面,电脑的摆放、音响的位置都有明确规定等等。
"TCL渠道的总体来说还是可以的,特别是在三四级城市的渠道深耕方面。"赛迪顾问计算机产业研究中心副总经理文芳说。
2006年,针对全国125个四级城市及其周边的600多个县,TCL电脑进行了深度开发,将商用台式机、家用台式机及笔记本电脑产品的销售进行融合。TCL帮助其大部分分销商从以往单一的PC销售,转型为"笔记本电脑+台式机+数码产品"的复合经营模式;同时,还通过专人跟店、扶持自主形象店、推广有针对性的"教育{wp}"产品等一系列行之有效的帮扶措施,扶持代理商向分销商发展。文芳认为,这种综合店面是TCL的一个核心优势所在。
目前,TCL电脑已经在全国125个地市级、600个县级市场建立了强势的渠道。除了传统渠道之外,TCL电脑还与国美、苏宁、宏图三胞、大中等渠道商的合作,打造立体、复合的渠道体系。
"大渠道商"之惑
业内资深渠道商人士认为,尽管渠道覆盖面广阔,但作为PC领域的新兵,TCL品牌的彩电痕迹太重,各地大的分销商不愿代理,因此TCL电脑的渠道的{zd0}短板在于缺乏一批"忠诚的"、具有规模和实力的大型分销商的支持。
事实上,TCL一直努力想改变这一局面,建立自己的核心代理商。
2003年7月,TCL以"TCL大家庭欢迎你"做感召,招纳整合了原长城电脑渠道的百余家代理商。
2004年9月,成立6个月的TCL数码电子事业本部借推出笔记本电脑副品牌LIFE3之机,向渠道合作伙伴抛出了酝酿已久的"聚龙计划"。根据这一计划,TCL数码电子将在3年内培养超过100个亿元级渠道商,培养和扶植出一批国内{yl}的、高质量的渠道伙伴。
3年时间过去了,这一计划成效并不明显。
经销商们反映,TCL电脑高层设置了"定量"+"黄牌"的制度。一般而言,TCL提前制定每个月的销量,如果渠道一个月没有完成预定的销量,就会得到一张"黄牌",如果连续两个月没有完成预定的销量,就会因为连续得到两张"黄牌"而"下课"。这个制度针对的不仅仅是终端的销售人员,首代们也同样面临这样的"下课"危机。
一分为二地看,TCL电脑的上述策略是其渠道管理严格的表征。但在PC行业激烈的市场竞争下,"黄牌"和"达成率"变成了首代和渠道的负担,甚至不得不想出一些"旁门左道"来应急"救火"。
文芳认为,除了缺乏核心代理商,TCL电脑销售区域布局不太均衡。她表示,TCL电脑销售渠道区域性较强,华南和华东的销售情况较好,而华北等地区的布局却有待提升。
在杨伟强看来,其领军TCL电脑以来,一直试图给TCL品牌注入更多IT的元素。从2002年率先发起"奔四"战略,是其为TCL品牌加入IT元素的{dy}步。而2006年半途而废的笔记本计划,则是增强IT元素的最重要机会。"以前大家在提笔记本的时候,两个手指加起来也没有TCL,但现在已经有所改变"。
杨伟强坦言,现在的TCL电脑处于韬光养晦的阶段。在为TCL电脑设计的战略合作伙伴方案中,产品力和行业渠道的营销能力最被杨伟强看重,而这恰恰是有着消费电子背景的TCL电脑团队的{zd0}短板。
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