从供应链环节看，产品数量随着供应链的向下延伸，呈现出爆炸上升趋势。在供应链的最上端，产品仅仅为石油、煤炭、矿产品、农产品等屈指可数的几种。而随着这些原材料在供应链中的层层组合，等到达消费者手中，已经变化出几百万种商品。消费者依靠自己的力量从这几百万种商品中来选择自己需要的商品，显然毫无效率可言。许多种不同业态的零售商店，作为商品和顾客之间的润滑剂，正是承担了提高顾客选择效率的角色。

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因此，作为零售商店，{wy}所做的事情，就是不停的提高这种中介服务的效率。提高效率的方法有两种。

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一是增加外延，即增加经营面积、从单店向连锁经营转变。更进一步如开展网上购物，充值卡发行等业务，也属于增加外延的范畴。

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二是增加内涵，即提高商品的xxx，提高商品的丰富性。甚至在商品之外提供体恤的服务，都属于内涵的加深。

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这两方面是辩证的统一，离开任何一方，都将导致零售企业若干年后的萎缩。不幸的是，我国零售业还仅仅热衷于增加外延。一个现成的例子，即曾经强大的百联集团试图将战线拉至全国。但其经营内涵跟不上扩展步伐，最终由于外地门店大幅亏损，不得不收缩战线，不得不把自己定位于长三角内的区域零售商。而与此同时，国际巨头们却纷纷在全国范围内攻城掠地。

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在百度上，输入“零售业战略”字样，可以很容易的看到：

------“江苏苏果超市日前宣称，未来三年发展战略是销售收入达260亿，连锁网点达2200家，其中农村市场网点达1500家，所占销售额比例达70%。”

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从这句话中，可以得到以下信息，{dy}，苏果的战略很清晰，纯粹的增加外延，甚至把数字都写到战略里去，姑且不去计较苏果是否混淆了企业战略和企业经营目标这两个概念。这表明，在将来几年里，苏果的绝大部分资源都将被投入到开新店、促进销售额方面。而销售毛利率和销售成本，也许只有在临近结算的时候，才被管理者想起。

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第二，在城市里，苏果已经受到了太多的竞争，而目前的经营模式在农村地区仍然有效，所以，农村的销售比例要达70%。这注定了苏果走向了彻底低端化的道路。

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这种模式，和我国的GDP增长何其相似，为了维持政绩，拼命扩张，依靠出口大量的裤子和鞋，以及没有科技含量的房地产等产业，这种低端透支型扩张，短期内有效，却难以持久。

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让我们看一下世界{dy}的便利店， 日本7-11的战略是怎么写的。

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1．购买代理角度的商店。

2. 坚持自有商品开发。

3.坚持特许经营。

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7-11的战略非常有意思，从{dy}条来看，购买代理，即站在客户角度来选择商品。这条战略写于日本刚刚由卖方市场向买方市场转变的大环境下。它敏锐的观察到这一趋势，于是它摒弃了收取企业货架费的做法，转而考量该商品的毛利率和销量。所以，7-11从高层到营业员，无一不对商品的畅销程度非常敏感。

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回观我国零售业普遍向供应商收取各种杂费，从而依赖于非经营性利润过活。更可笑的是，由于各种杂费太多，以致于无法把这些利润合理分摊到各个商品上，结果是到底哪个商品赚钱，哪个商品亏损，企业里面没有一个人能搞清楚。日久必丧失商品敏感度。此外，时髦的单品管理方式更是无法实现。

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第二条，自有商品开发。7-11的自有品牌商品比例为52%，这个比例也许居于世界之冠。而他们公司高层也认为这几乎是一个极限。无可否认，自有商品开发是扩展商品内涵xxx的手段之一。笔者曾经向一个国内知名便利店询问商品的更新率，他们每周约更新10个商品。而7-11的更新速度为每周80个，一年左右，实现在册商品的全部更新。

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第三条，坚持特许经营。即发展加盟。7-11在日本10000家店，其中95%为加盟店，其余为样板店。而国内{zg}的加盟程度只有70%（华联超市的巨额亏损，与发展加盟太多有直接关系），平均在40%。曾经有国内零售企业老总闻后感慨，如果加盟比例这么高，牌子非砸了不可，而日本企业拷贝不走样，不得不惊叹他们的执行力。因此，7-11凭借着过硬的管理内涵，实现了快速扩展的目的。而这种扩展无疑是可持续的。

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因此，我们可以看到，7-11的战略一点也不复杂，它只是在内涵和外延上始终保持同步，没有过急的扩长，但也没有停滞不前，这才是它长盛不衰的秘密。

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挑担赶路时，选择好合适的重量，还有合适的速度，才是到达目的地的{zj0}方法。

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