公司盈利方案18种模式

    我曾经专题研究过HFW610/630高频直缝焊管企业的盈利模式，见2009年1月期《焊管》登载的《我国610ERW直缝焊管企业盈利模式研究》，从工厂的运营到企业文化，作了分析。为什么会提出这个题目，很多这类企业在这几年处于亏损的不可自拔的态势中，大环境不好是一方面，但小环境应治理好，管理企业的思路应该清晰，要努力的去创建一种有本企业特点的盈利模式，今天(3月15日）看《21世纪经济报导》，头版有柳传志一句话很经典，“不要把企业长跑当成短跑”，我的理解是要制定企业长跑的盈利模式。《发现利润区》，作者是美国亚德里安。J。斯来奥斯基等4人，中信出版社出版。这本书系统的介绍公司18种典型的盈利模式，为了加深理解，在此尝试提炼其公司盈利模式的核心思想，作为自己收藏阅读之用。

1—客户解决方案模式

    公司的盈利模式就是公司获取利润的方式、方法、手段，每个公司的盈利模式都是独特的，投资者必须洞察目标公司的盈利模式。  客户解决方案盈利模式宗旨是以客户为中心。转变过去以产品为中心的思想，追求{zd0}化满足客户的需求、偏好；改变价值链的方向，以客户的需求为价值链的开端，然后整合资源，实现客户价值。公司解决方案盈利模式首先是对客户前期投资。了解客户的偏好和利用客户系统经济学。

  1.客户偏好：购买标准、客户情绪、客户喜好、客户权利、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求。

  2.客户经济学。客户的时间成本、心里成本、使用成本、存储成本等。

  其次，解决方案盈利模式必须为客户的需求、偏好提供一揽子解决方案。

  1.产品和服务。

  2.融资。

  3.辅助产品。

  4.系统方案。

  5.价值链合作、价值分享。

  6.许可证经营。

     {zh1}，公司为完成对客户需求的一揽子解决方案，必须有行之有效的战略。换言之，通过低成本或者差异化等战略高效率的满足客户的需求、偏好。

     投资者分析公司的盈利模式只是手段，目的是寻找公司持久地高盈利的地方以及是否有转移的可能，从而发现公司独特的价值即持久的竞争优势，为投资成功打下坚实的基础。

2—产品金字塔模式

     投资者分析判断公司的盈利模式非常必要，通过对模式的研究，投资者会确定公司是否能够获取大量的利润，获得非凡的绩效。公司对产品的态度、信念直接反应公司的盈利模式。比如公司是喜好产品多样化还是单一化，注重产品创新还是持久不变。公司确定盈利模式必须先考察研究客户的偏好。比如说产品的款式是否多样化、颜色是否多样化、价格是否系列化，公司必须制定灵活的产品策略来满足客户的偏好。产品金字塔模式顾名思义是公司产品系列呈金字塔结构排列。金字塔塔尖是公司的xx产品，销售数量小但利润丰厚，是公司主要的利润来源。金字塔的中间部分是公司的中端产品。数量大，价格适中，能够维持稳定的利润率，为公司获取稳定的利润。金字塔的底部是公司的低端产品。销售数量巨大，价格低廉，盈利水平差，但却是公司的防火墙产品。它的作用是封堵竞争对手，防止其进入。

    公司的金字塔盈利模式的原理就是大小高低通吃。对高中端产品的适量销售获得丰厚的利润，对低端产品的大量廉价的销售，占据市场空间，虽然只能获取微薄的利润，但能有效的防止竞争对手的进入。

    公司应该实行差异化战略。积极加强产品美誉度，强化品牌效应；加大广告营销，扩大品牌知名度；创新设计，增加产品款式、品种、规格、型号；促进个体体验营销等活动，充分高效而且低成本的满足客户的需求。投资者能否辨识、判断公司的盈利模式，将决定投资的功效、成败。

3—多种子系统模式

    公司的多种子系统盈利模式就是在公司的生产和市场销售系统中存在若干子系统盈利模式。公司子系统盈利模式特征如下：

     并存的子系统模式。比如说现在轿车生产商，它不光有生产销售轿车的系统，更重要的还有关于销售汽车保险、汽车租赁、汽车维修、汽车融资、服务等子系统。这些子系统并存在公司的整体系统中，公司应统一协调，发挥各自的价值。子系统模式盈利的不平衡。各子系统处于不同的利润区，所以它们的利润能力是不同的。比如说销售轿车利润很低，但提供配件、维修、融资、租赁等业务却利润很高，公司必须确保在低利润区充分竞争，增加市场份额，巩固公司的基础。同时积极在高利润区获取丰厚的利润，壮大公司，获取{zy1}绩效。

    公司的多种子系统盈利模式必须采取价值链管理。

    首先公司要分析界定公司的主要的活动，辨识各种子系统盈利模式。 其次，公司分析评价各子系统，发现具有高利润的子系统，加大资源投放力度，抢占高利润区。{zh1}，公司实行差异化战略，加强品牌效应、增加技术特色、创新设计、为客户创造{dywe}的客户价值。充分满足客户的需求。

4—配电盘模式

     在某些市场中，买卖双方之间交易存在着很高的交易成本。因此，一种高价值的中介业务应运而生。这就是配电盘盈利模式。配电盘模式是服务于买卖双方，收取中介费。它是一个平台。专门撮合交易双方成交，借此收取交易费。配电盘模式是一种沟通渠道，买卖双方通过它获得信息，能够有效的降低买卖双方的成本。配电盘模式的价值在于交易双方数目的多小。参与交易的双方越多，则这个模式越就有价值。同时成本也越低。公司配电盘盈利模式的成功的关键就是控制信息流和扩大交易用户。公司控制信息流就是为买卖双方交易决策提供及时、准确、丰富的信息，同时降低买卖双方的成本。公司大力扩大交易用户。因为交易用户越多，则大家共用平台的成本便会大幅降低。无论是对交易双方还是对公司都是非常有利可图的。

    公司配电盘模式是靠交易量生存的，必须大量开发新客户和扩大现有客户的交易量。同时公司要创新业务，从而使客户产生更多的交易量。作为一名投资者xx配电盘盈利模式的公司重点是把握、分析、评估公司现有的重点客户和潜在客户的潜力。同时，评价、权衡公司创新业务的盈利前景。

5—速度模式

    兵贵神速，用兵打仗强调的是速战速决，速度制胜。公司要想获取高盈利，也不能违背这个原理，即速度制胜。速度模式提倡公司{lx1}对手一步。一步{lx1}，步步{lx1}。公司要做行业的{ldz}、创新者，{lx1}意味着公司具有先发优势，更意味着公司享有{dywe}的高利润的市场。收获{lx1}者所享有的利益。

    速度模式提醒公司必须继续加快速度。靠速度{lx1}对手，同样对手也不甘示弱，会奋起直追。稍微的停滞，就会失去先发的优势。速度{lx1}所带来的高利润区不会停留很久，公司必须加快创新速度，开发另一个高利润区。公司发展速度的快慢预示着公司利润的高低。高速度享有高利润，中速度享有普通利润，低速度则没有利润。

    公司选择速度盈利模式成功的关键首先是持续创新。通过创新，公司从一个高利润区转到另一个高利润区。通过创新，公司能够持续的{lx1}竞争对手2年时间，从而赚取高额利润。

    其次，公司必须制定相应的{lx1}对手的目标。  进行价值链管理，选择其中重要的活动持续的创新，力争{lx1}竞争对手2年时间。公司应加快产品研发速度，缩短产品开发周期。 公司加快产品上市速度。公司在确保{lx1}地位的同时，必须继续提高{lx1}速度，加大和竞争对手的差距。在速度制胜的年代，快鱼吃慢鱼。只有速度快，才能获得高利润，才能创造高绩效，为股东创造巨大价值。

6—卖座大片模式

    卖座大片模式的后期的生产边际成本很低。一个大片或者一个产品项目研发成功，其后期生产成本是很低的。比如说，一个软件的开发成功，其以后的软件光盘生产的成本非常之低。其单位利润是非常之高。卖座大片模式的产品周期短。其可能一个月的产品推广的成功与否直接决定产品的寿命。卖座大片模式成功的原则是在固定成本不变，生产边际成本很低的情况下，大量的销售产品获取丰厚的利润。为了确保卖座大片模式的成功，必须在产品上市前进行前期的营销策划。他是公司产品卖座的关键。卖座大片模式是一个整体项目。它的成功是来自于公司价值链活动间各要素的整合。

    总而言之，公司卖座大片盈利模式就是在尽可能短的时间里，销售尽可能多的产品，通过规模优势和很低生产边际成本的来获取巨大的利润。由于产品周期短，公司必须投资下一个大片项目。

7—利润乘数模式

     所谓公司利润乘数模式就是公司利用自己的产品、服务、形象、商标、品牌，在不同的细分领域中重复的获取利润的方式。利润乘数模式成功的核心是基于公司的一个强大的消费品牌。公司强有力的品xx有非凡的影响力，拥有持久的客户忠诚度，爱屋及乌，客户会对公司系列的产品、服务都xx、认同、购买。

    基于品牌的影响力，利润乘数模式具有很大的相关领域复制力。比如海尔公司在冰箱行业拥有强大的品牌，从而把它复制到彩电、洗衣机、小家电、手机等行业，而且获得成功，这就是充分利用公司的品牌在各个细分领域获得突破，利用自己的形象，重复地获取利润。

    利润乘数模式具有可以向不同行业发展的渗透力。 强大的品牌是利润乘数模式的基础，向不同的细分领域延伸发展则是乘数，两者的积就是公司所取得的丰厚的利润。利润乘数模式应用有它的局限性，因为品牌只有在一定的范围内具有正的影响力，如果无限的乱用则会稀释品牌，而不会强化品牌。公司利用利润乘数模式时必须攻守平衡。

     首先，公司应该积极地提高公司形象，加强品牌营销，提高品牌的影响力、忠诚度、美誉度、知名度，提升品牌的价值、内涵，创造一个具有持久影响力的xx的品牌。

     其次，公司应该控制使用品牌。严格限制品牌的滥用，利润乘数模式固然可取，但不能以稀释公司品牌价值为代价，一切利润乘数模式行为，必须以能够增加品牌的价值为原则。品牌合理利用会增加品牌价值，反之，会稀释品牌价值。因此，利润乘数模式必须能够增加公司的品牌价值，才能算是卓有成效的。

8—创业家模式

    创业难，守业更难。君不见创业时公司发展迅速，日新月异，一日千里。而公司一旦成功发展壮大便进入守成阶段，此时，公司业务举步维艰，困难此起彼伏，公司遭遇发展瓶颈，公司得了大公司病。大公司病是每个成长壮大的公司都绕不过去的坎。公司一旦发展壮大，其必然出现以下几种症状，不得不警惕。

    公司组织结构臃肿。小公司的时候一个人可以兼多个职务，而公司业务发展起来时，则必须正规化，专门化，要建立相应的组织结构。组织结构设计不合理，往往造成组织结构臃肿，官僚化，缺乏灵活性，丧失应变能力。

    大公司往往脱离客户。小公司没有过多的层级，往往能够直接直线联系客户，深刻洞悉客户的需求、偏好，为客户创造{zd0}的客户价值。而大公司层级过多，内部关系复杂，责权不清，常常不能直接接触客户，或者忽略客户的需求，导致对客户的疏远和脱离。最终丧失客户价值。

    大公司决策缓慢。由于大公司决策层级太多，需要更多的沟通和研究，决策过程趋于缓慢。

    大公司运营成本很高。其非生产性成本飞快上升，控制不当，常常导致规模不经济性。

  既然守业更难，那么公司还可以运用想当年的创业家模式。 创业家模式有三个重要的概念。追求机会、创新、追求成长。追求机会是创业公司的关键。通过swot分析，深刻了解公司的优势，规避公司的劣势，避开市场中的风险，抓住潜在的机会，大力快速发展。

    创新是创业公司的动力。每个小公司的发展壮大，都是在创新上寻求突破的，比如说产品创新、服务创新、渠道创新、形象创新等，从而开创出公司的一片新天地。

    追求成长是创业公司的最终目的。昨天是一颗小树，今天是一颗大树，明天是一颗参天大树。无论哪个公司都希望自己的公司能成为明天的参天大树。到达目的的{wy}办法就是持续不断稳定的成长。大公司只有合理分拆公司的核心业务，组成具有竞争力的创业家模式的公司，才能规避大公司病，并且能够持续的发展壮大。

    分拆公司核心业务至少到达三方面的功能：

    1.直线联系客户。客户就是上帝，彼得.德鲁克说得好，“公司内部不创造价值，价值创造必须满足公司外在客户的需求、偏好。”只有这样，公司才能获取价值。

    2.节俭的习惯。创业的公司草创的时候，一切从简，能省则省，处处降低成本，把资金花在刀刃上，这样的行为潜移默化，最终成为公司的习惯模式，节俭本身就是创造利润。公司应该自始至终的养成节俭的好习惯。

    3.激励人心。大公司人浮于事，推诿拖拉，官僚作风，做事既缺乏效果，又缺乏效率。而一旦实现创业家模式，则由于公司组织结构简单明了，责权利一清二楚，分工明确，各负其责，赏罚分明，则公司人员不令而行，众志成城，同舟共济，定能创造{zy1}的绩效。

    总而言之，创业家模式就是保持公司的灵活性，创新性，抓住机会，快速成长。为公司股东创造非凡的市场价值。

9—专业化利润模式

    有的公司靠一项核心业务持续地创造{zy1}的绩效，而另有的公司则靠多项重要的业务同样取得非凡的绩效。虽然两者都取得成功，但它们却有根本的不同。前者是专业化模式，后者则是多元化模式。现重点分析一下专业化模式。所谓专业化模式就是公司靠一项核心产品、服务、业务，聚焦目标客户，持续的高效率，低成本的创造客户价值。

    专业化模式至少有三个重要的优势：

    1.公司能够形成规模经济性。公司通过专业化，集中资源和人力，把产品、服务以大规模的形式供应客户，由于固定成本和可变成本相对增加有限，从而能大幅降低生产成本，因此，公司的产品相对于竞争对手具有低成本优势。

     2.公司加强核心能力优势。由于公司的专业化，公司能够比竞争对手更能有效的整合公司的知识和技能，并把这种知识和技能的集合转化为具体的优势，更进一步放大到公司业务上，充分满足客户的需求。

    3.公司集聚目标客户优势。衡量公司是否能够创造{zy1}的绩效，其关键就是如何更好的满足客户的需求和偏好。因为公司专业化，其核心业务就是为客户服务的，其价值链也是为客户量身定做的，其能够及时的，正确的，直线的联系客户，洞察客户的需求偏好，并{zd0}化满足客户的需求。

    公司实行专业化模式发展能够{zd0}化攫取市场利润，然有利必有弊，专业化也有其弊端。

    专业化模式往往导致公司产品单一的风险。  专业化模式常常因为公司所在的行业发展空间的限制而限制公司的发展。为此，公司必须制定应变的策略：

    首先，假如公司产业发展空间广阔的话，则公司继续加大专业化，采取集聚战略，高效率，低成本的满足客户需求和偏好。

    其次，如果公司产业发展空间已到极限，则公司应该开拓新的市场空间，进行相关业务的发展，实行相关多元化战略。从而使公司业务单位间共享某些活动，创造更多的利润，降低成本，使公司持续的稳定的创造客户价值。

    公司选择专业化模式也好，多元化模式也好，必须辩证的看，根据自己的资源、优势、核心能力，市场空间、时机，灵活的决策，才能基业长青。

10—基础产品模式

    一般公司通过产品的销售获得丰厚利润，而有些公司通常销售基础产品获得利润微薄，但公司通过向客户销售后续、衍生产品获得丰厚的利润，以此贴补基础产品，从而，公司总体上销售的更多，利润更大。以基础产品为平台，销售更多的后续、衍生的产品、服务的盈利方式就是基础产品模式。公司基础产品模式的关键是公司的基础产品。基础是根基，根基是否结实、牢靠，关系到大厦的生命。后续产品无论质量多么好，如果安装在根基不稳的基础平台上，通常不会有好的命运。比如说电梯零部件再好，如果电梯本身不过关，那也无济于事。

    公司开拓业务靠的是基础产品，真正获利还需后续产品的销售。通常公司销售的基础产品获利微薄，但公司通过后续的配件、产品、服务来获得丰厚的利润。前者是敲门砖，后者是获利的工具。电梯销售利润可能很低，可是一旦客户购买公司电梯，那么电梯衍生的、后续的产品和服务就是必不可少的，同时也是公司获利丰厚的地方。

   公司选择基础产品模式必须建立深厚的进入壁垒。

   1.采取低定价的策略。目的是占领市场，锁定客户，先期微利经营，通过后期后续产品的销售来获得丰厚利润。

   2.建立行业标准。得标准者得天下，制定标准规则是霸王之道。公司如果能够制定标准，那么公司就是行业的霸主。

   3.建立高的转换成本。公司通过建立产品的高的转换成本，使客户转换供应商的成本很高，则客户对公司的忠诚度会很高。则公司可以锁定用户，销售更多的产品，获取更多的利润。

    公司确定基础产品模式运营，建立深厚的进入壁垒，前提是必须建立强大潜力的基础产品，然后才能向客户销售更多的后续产品、服务来获得{zy1}的绩效。

11—行业标准模式

    {yl}公司做标准，二流公司做品牌，三流公司做产品。能够制定行业标准的公司无疑是行业的霸主，有着深厚的护城河，并不断增宽加厚，使公司赚取巨额利润。行业标准模式是基础产品模式的升级版。首先公司有一个强大潜力的基础产品，并以此为平台，然后升级改造努力使之成为行业的标准。

    行业标准模式具有规模收益性。整个行业就是一个系统，系统的价值大小来源于进入这个系统的加入者的多小。进入的人越多，则系统越有价值，公司的收益就越大。行业标准模式拥有巨大的市场容量。因为建立一个行业标准，就意味着一个新的蓝海的存在。近水楼台先得月，公司当然是当仁不让，占领巨大的市场份额。行业标准模式的定价策略灵活。公司制定行业标准就意味着拥有定价权的主动性，灵活性。行业标准模式通过产品不断的升级获得丰厚的利润。比如软件行业，就是不断的升级来赚取利润。

    光有好的行业标准模式不能保证公司的成功，同时公司必须设计与之适合的企业设计。公司的目标客户的选择多样性。在此平台直接开发的客户、渠道商、合作伙伴、直接客户、最终客户等 。公司的价值获取手段多元化。比如说递增的规模收益、定价的弹性、升级产品获取利润等。公司建立差异化战略。即建立标准、满足每一重要的客户的需求和偏好、产品的独特性等。

    公司确定相关的业务范围。即进行产品开发销售、许可证销售、对开发商的营销、对最终用户的营销等。公司拥有行业标准和相应的企业设计是成功的开始，而要得到一个好的结果，则公司还必须加强营销、创新的力度。这样公司才能善始善终，开好花，结好果。

12—品牌模式

    品牌是一个公司的具有强大盈利能力的资产，它是由一种名称、符号、标记、概念或设计及它们的组合形成的。 品牌的目的是使公司的产品和服务与竞争对手的产品服务差别化，保持特色，特立独行。 公司运用品牌模式建立客户对公司的产品服务的认可、xx、购买，形成公司品牌的知名度、美誉度、忠诚度。

   公司的品牌模式的运用是一个系统工程，即建立品牌、衡量品牌、管理品牌、品牌战略。

   公司建立品牌：

   1.选择品牌元素。选择品牌元素需要注意6个原则，各分为进攻原则和防御原则。进攻原则。品牌元素必须是容易记忆的；品牌元素必须是有意义的；品牌元素的形象化。防御原则。品牌元素可以转化；品牌元素的适应性；品牌元素的法律合法性。

   2.设计营销活动。公司可以通过设计全面营销活动来建立品牌，即内部营销、关系营销、整合营销、社会责任营销。 内部营销是公司内部营销部门、高层管理、和其他部门之间的协调、整合，促进产品服务的营销。关系营销是客户、渠道、合作伙伴间的关系的营销。是产业链营销。整合营销是整合传播、产品服务和渠道资源而进行的营销。社会责任营销是公司在道德、环境、法律和社区方面的营销。

    3.管理品牌第二联想。公司应该加强公司产品服务品牌的联想、关联性，强化其品牌的拓展、延伸，建立品牌树，子品牌等。

   公司衡量品牌机制：

   品牌审计。品牌审计是从公司和消费者的目的那里了解品牌资产的来源。即品牌清单和品牌探索。品牌清单是公司产品服务品牌化的情况。品牌探索是研究消费者的需求、偏好，以及它们感觉品牌、评价品牌的xx的原因。公司的品牌管理：公司品牌资产必须进行管理即品牌加强、品牌复苏、品牌危机等管理活动。品牌加强就是使品牌持续的增值，价值{zd0}化。品牌复苏即拓展品牌的深度和或广度；改善品牌的强度、偏好和独特性的元素来强化品牌的形象。品牌危机是公司运用品牌模式必须面对的现实的问题，之所以出现危机，即公司的品牌运用出现问题，必须建立快速、真诚、有效的危机处理机制。公司的品牌战略：公司要界定品牌使用的策略、品牌的拓展和品牌的形象。品牌使用策略。单个品牌名称、共同的家族品牌名称、不同种类的家族品牌名称、公司的商标名称和产品名称的结合等。

    品牌拓展分为产品线拓展和品类拓展。产品线拓展是使母品牌在产品线的扩充上运用。品类拓展则是增加公司的产品种类时运用母品牌的优势。品牌拓展的优势能够加厚母品牌的价值，劣势有时品牌运用到不合理的区域，就会稀释品牌，削弱品牌的影响力。品牌形象是公司推行市场的众多品牌和品牌线的整体组合。公司必须有旗舰品牌即公司重要品牌，靠此赚取利润的品牌。公司必须有防御品牌，即公司用它来防止、抵御竞争对手入侵的品牌。

公  司还有走量的品牌，高中低端品牌等各种组合。品牌模式非常有效，也有其局限性，品牌在消费领域具有非凡的效果，但在一些缺乏差异化的产业里，效果不明显。比如说化工行业、钢铁行业等。

13—独特产品模式

    在市场中，有的公司销售的是大众化产品，虽拼搏努力，然却惨淡经营，勉强获利，前景黯淡。而另外一些公司却开市场先河，不断销售很少有同类产品的产品，获利丰厚，盈利客观。二者的差别成就了独特产品盈利模式。即公司的产品是独特，至少市场上很少有模仿的产品，或者说竞争对手面临棘手的进入壁垒，短时间无法模仿罢了。

    公司的独特产品模式成功的基础必须有强大的创新研发实力。创新是公司成功之父，公司应制定科学合理的创新研发战略。加强基础研究，强化产品创新，使用一代，研究一代，预研一代。使创新研发持续地快速的发展。

    公司应积极申请专利保护自己独特产品的市场地位，同时遏制竞争对手的进入。公司必须灵活利用专利保护策略，在专利保护期，公司可以通过宣告自己捍卫产品专利的誓言，吓阻竞争对手进入，而公司快速占领市场，获取高额利润。而在专利保护期即将到期时，进行专利许可、特许经营等手段来继续赚取利润。

    公司的获利策略强调的是兵贵神速。由于公司前期巨额的创新研发成本的投入、专利保护期的短暂、竞争对手研发的替代产品的出现等都要求公司必须快速占领市场，赚取先行者所应该享有丰厚的利益。

    制药业和化工业是成功应用产品独特模式的典型代表。国内制药业和化工业{jd1}原创的产品不多，但能够做到寡头垄断的公司却还是有的，模式是一种结构，运用模式则必须是灵活的，组合的，必须适合公司的资源条件。

14—区域{lx1}模式

    区域{lx1}模式就是首先成为地区{ldz}，然后地毯式轰炸，实行点对点战术，向全国各地扩散复制，最终汇聚各地{lx1}优势而累积成全国的{lx1}优势，做到大而强。获得巨大的竞争优势。区域{lx1}模式的公司往往拥有行业的低成本竞争优势，{ldz}具有规模经济性，因此在用人成本、后勤成本和广告成本方面比竞争对手具有成本优势。

    区域{lx1}模式xx的是公司在地区市场的做强，然后才是做大。即使公司全国连锁店很多，但不能产生利润，即大而不强，便价值不大，应该做强做大才是xx的。 区域模式比较适合酒店、零售等行业，这方面的连锁店运用此模式成功的很多。区域{lx1}模式由部分的{lx1}，并把这一模式复制到其他各个部分，并在各个部分成为{lx1}，最终达到整体的{lx1}。由点的强、大汇聚成为整体的强大。

15—大额交易模式

    在某些以交易为特征的行业里，比如说投资银行业、不动产经营、长途运输等，经常存在着业务规模、市场份额等相差不大的公司，然而它们的获利能力却大相径庭，不可同日而语。造成两个公司盈利巨大差异的因素就是大额交易模式。其特征是控制大额交易回报价值大、收入和成本不是同比例增加和利润产生于大额交易。

    能够控制大额交易客户的公司无疑是{zj1}竞争优势的。识别大额交易客户，并投资于大额交易客户，获得他们的交易委托，是公司制胜的关键，是大额交易模式成功的基础。公司随着大额收入的增加，而成本却增加有限。处理一笔一亿元的业务的成本不会比五百万元的业务的成本高多小。

    大额交易模式的公司的主要的利润产生于大额交易。因为在处理大额交易量的成本不会比一般交易量的成本增加太大，因此，越大的交易量则产生的利润越大。在承销股票融资方面非常成功的是中金公司。中金公司承销的业务虽然不多，但它所承销的公司个个都是巨无霸，别的公司承销融资不过十几亿，而中金公司承销都是几百个亿之多，中金公司所付出的成本不会比别的公司高出多少倍，然而它的从承销业务所获得利润却是其他公司的好几倍。这就是典型的大额交易模式。

    大额交易模式的关键就是客户管理，即识别客户，评价客户，进行客户投资，获得订单。只要掌控优质客户资源，则利润就是水到渠成。

16—价值链定位模式

    在许多的产业中，有的公司创造超出产业平均水平的高额利润，而有的公司却仅能维持很低的利润率，之间的差距揭示了产业利润的分布不平衡、不规则，利润主要集中在价值链的某些环节上。在计算机行业，利润主要集中在芯片制造和软件领域。在化工行业利润则集中在生产领域。一般产品的利润则集中在销售领域。

    价值链定位模式应运而生。其宗旨是通过识别行业价值链，锁定利润区，进行重构价值链，集中公司主要资源于主要的环节，建立差别化战略，力争利润{zd0}化。公司首先识别价值链利润区。即公司分析评价上下游价值链，主要的价值活动，从中发现确定主要的利润区。

  其次公司要针对主要的利润区进行重构价值链。建立新的分销渠道和销售方法；前向一体化和后向一体化控制利润区；采用全新的技术。从而把公司主要的资源和技能集中在价值链利润区的主要环节活动上，进而获得巨额利润。价值链定位模式的关键是识别价值链利润区，其次必须能够设计合理的价值链来获取利润。

 17—周期利润模式

    许多行业在需求旺盛的时候，产品销售量巨大增长而且产品价格高，能够获取超额的利润。在市场需求疲软时，产品、价格一降再降，公司利润进入低谷。此种行业存在明显的周期性。这种周期性的行业波动幅度大，利润忽高忽低。而生产能力利用水平的高低决定公司利润水平。

    公司应该尽可能降低产品盈利平衡点。既然周期是客观存在，无法避免的，那么我们可以通过降低盈利平衡点，来使利润对规模更具敏感性，使公司比竞争者在同等规模下抢先获利。公司应该平衡生产能力。公司根据以往行业周期波动的特点，尽量制定合理的生产能力，{zh0}平衡、分配好一年的生产能力，减小生产能力波动。公司采取灵活的定价方法。当公司的生产能力达到高峰值时，提高价格，采取高价格策略。当公司生产能力开工不足时，尽量滞后降低价格。  周期性行业主要有汽车、有色、化工等行业。  周期性行业表现是大起大落，个性十足。往往行业非常红火的时候，就是行业到顶的时候。而行业低谷时的举步维艰，恰恰是投资者进入的{zj0}时机。

18—低成本模式

    在市场需求旺盛时，有的公司和别的公司的销售价格一样，或者略微低一些，然而它却获得远远超出同行业其他公司的利润。  即使在行业陷入低谷，别的公司无利可图时，而它却保持一定的利润。  这样的公司的盈利模式就是低成本模式。它通过控制成本驱动因素或重构价值链来实现低成本的。

    控制成本驱动因素：

   1.控制规模。采用适当的规模，充分发挥规模经济性，降低成本。

   2.控制学习。通过经验曲线来降低成本和控制学习的专有，向竞争对手学习等。

   3.控制联系。充分协调公司内部各活动部门，加强联系，减小成本。同时提倡产业上下游合作，协调发展，利益共享，降低成本。

   3.控制整合。系统地考察整合和解散整合。因为二者都有降低成本的效果。

   4.控制时机。充分利用先行者或后进入者的优势，反周期进入等。

   5.控制自主政策。减小不必要的昂贵的产品差异化、开发低成本工艺、低成本设计等。

    重构价值链也能有效降低成本：比如采用与竞争对手不同的生产工艺、直销方式、新的分销渠道、新原材料、前向或后向一体化、差异化营销等手段。

    总之，低成本模式意味着公司在主要的活动上能够有效控制成本驱动因素，或者具有独特的低成本价值链设计，从而成为低成本模式的获利者。