以退为进的日本“品质管理”新观念 为落实TQM，日本企业放弃往昔对品质僵硬要求的高标准，打破亚洲各国研发落后的认知，导入国际标准的雇用方式，此改弦易辙的品管精神，值得我们省思。 品质管理（Quality Management）是个相对性名词，对不同人有不同涵义。消费者所关心的是服务、可靠度、绩效、外观等；生产经理则关心是否达成产品或服务的规范，以及产品或服务究竟如何展现。 今日的品质管理强调的是缺点及错误的预防，更甚于找出并改正缺点及错误。此「嵌入式」（building in）的品质观念相对于旧式的「检验式」（inspecting）品质观念，是品质保证的新主流。而戴明（W. Edwards Deming）则是倡导这种品质预防理论{zj1}代表性的人物，他在二次大战后协助日本改善品质及生产力，让日本人终于享有严苛品管的盛名，但日本人似乎一直到二十世纪结束前才落实这个道理。 从美日媒体竞争谈起 众所周知，「Made in Japan」一度不仅是品质保证的代名词，甚至可引伸到「Merged into Japan」（并入日本）的跨国并购领域。在一九八九年，当新力（Sony）先买下美国三星影业（Tristar），继以四十亿美元拥有哥伦比亚影业（Columbia pictures）后，即使行事谨慎的松下（Matsushita），也紧接着用六十亿美元跟进买下MCA，也就是环球影业（Universal）的母公司。当时，日本人已经发明出高画质电视（HDTV），由于它采用廉价、高效率的转播微波来播放讯号，如果日本成功地将HDTV外销到美国暨全球市场，于是全世界的每一台电视就都得换新，想想那商机多么庞大！日本有可能因进军好莱坞与发展HDTV技术，摆脱美国的箝制（起码日本人当时这么盘算着）。 日本人眼看自己的投资就要回收了，但似乎他们掂错了美国的斤两。五年过后，新力的如意算盘打错了，哥伦比亚影业让他们居然赔掉了三十二亿美元；没多久，一向都让对手屈居劣势的松下，则把环球影业的大部份股权卖给席格姆（Seagram）酿酒厂，然后伤痕累累一路没命似地逃回大阪。 在商场上向来只当「东方不败」的日本，何以如此狼狈？当时尚未吃到泡沫经济苦头的日本人，根本不懂得怎么拍好莱坞式的卖座电影，而所雇用的日本人不是将业务弄到破产，就是将钱到处乱洒。再加上庞大的HDTV讯号会占掉五个正常的电视频道，这么一来，很多电视节目只得挤到大家最不想要的后面频道，况且电视台还得投资好几十亿美元去添购新设备来迎合HDTV的新规格，而每个家庭是否愿意换购新款电视，也在未定之天。从经济观点来看，采用HDTV简直是自断生路。随着美国在一九九○年发明出更新式的压缩数字电视，终于让日本模拟式的HDTV笃定出局。 调整品管观念，迈向世界标准 美國人在媒體技術上再度領先，要徹底失敗的日本人好好回去閉門思過，實在是極難之事，於是「Made in Japan」似乎又變為「Make it Jammed」（卡住了）。 隨著一九九○年代人工成本巨幅上揚，近年日本品牌紛紛從本土轉移到亞洲各開發中國家製造，採中央集權、年功序列、嚴格品管的日本企業，已不得不對所賴以成長的經營手法有所變革，目的無非是要與各國當地的人文風采相融合。為了朝世界標準調整，一些日籍企業的採購戰略已朝「去除過去嚴苛品質要求」的想法。 負責幫日本電氣株式會社（NEC）統籌調度個人電腦、電子零件，以販賣至世界各地的香港NEC科技公司，即為顯例。其社長黑川英曾於千禧年表示，即使NEC與英特爾（Intel）所定之規格有差異，但只要製成品中超過半數的零組件被認定品質無誤即可購買，這便是認同世界標準的措施，不再像以往對只分外苛求品質，卻忽略經濟上的價值。 不讓品質過剩 夏普（Sharp）位於馬來西亞的調度子公司，其採購零組件的基本方針是「認定耐用性比製成品稍長一點」便可，其海外事業本部副部長竹內勉說，一個壽命十年的電視機，若以耐用長達二十至三十年的零件組裝，對品質的要求似乎太過奢求。 日本企業在亞洲各國產銷據點的主管，幾乎一致認為「停止過剩的品質競爭」這個訊息。何以從前對品管策略異常嚴厲的日本商社，如今卻急欲脫離過度的品質要求呢？ 除了過去HDTV高畫質電視不具市場的刺激外，還因為目前個人電腦、手機等製品的生命週期均極短暫，價格已經取代品質成為競爭標的。其次，亞洲自從發生金融危機後，因為東南亞不少國家貨幣貶值，各廠商將製造任務移轉到這些國境比較有利，這亦動搖了日本企業對品質的看法。 雖說這似為較鬆散的品管，但其實並不背離美國品管大師卓蘭（J. M. Juran）早年提出品質是「適合使用」（fitness for use）的理論。 前進珠江，降下品質身段 九○年代起，各國廠商陸續前往大陸珠江三角洲投資，如今該區已聚集各類電子製品零組件工廠，成了世界工廠轉移到亞洲的象徵地區之一。基於該地不僅工資比日本便宜很多，而且臨近香港、新加坡等國際貿易樞紐，大幅縮短交貨時間，因而日本的資訊機器廠商泰半以委託製造的方式，也將珠江三角洲視為主力生產據點。 儘管如此，實際上向該區域採購的零組件訂單，卻常呈現一到二位數不穩定變動。日本企業若想下大批訂單採購當地的機械零件，就必須放棄一向神經質著稱的「高標」基準，改為習慣亞洲較「低標」的基準才符合實際。 往昔，要求高品質的日本商社會對零件材料指定型號，然而一旦碰上珠江三角洲的生產旺季，依中國大陸人力資源現行的工作效率，不易滿足客戶「予取予求」的心態，只能一視同仁供應零件，於是逐漸形成「素材共通化」。於此情形，倘仍堅持當地零件商供應獨特的規格與材質，日系企業恐無力面對全球降低成本的激烈競爭。 但是，降下身段的品管舉措倒也不能矯枉過正，雖說素材已有共通化取向，一旦遇到像中國大陸製的鋼板向來厚薄不均的狀況，還是仰賴日本製鋼板為上策。 一般咸認為假以時日，日本製與非日本製的零件品質之差距會愈來愈小，如此日本廠商就可將製造重任置於便宜、快速、大量等功能兼顧的亞洲生產基地。 聯合艦隊式的製造觀 面對商品生命週期縮短與數位化時代的到來，日本企業也瀕臨「非對其發展策略變革不可」的田地。於是有人認為必須建構垂直分工的生產方式，將{jd0}商品置諸日本，把成熟製品擺在亞洲；也有人覺得應朝「聯合艦隊」似的水平分工方式建立研發體制，才是正道。而後者似乎日漸佔了上風，此乃鑑於美國矽谷的成功模式。 一九八○年代以降，美國胸襟廣闊地接納世界各地的科技專家齊集矽谷，建立了水平分工的研發機制，奠定其一九九○年代經濟榮景，日本企業歷經泡沫化的十年陣痛後，體認到有必要結合亞洲優秀的科技人員，組成聯合艦隊般的架構，以共創美好未來。可知欲建立這類研究發展的體制，必須超越國界的籓籬延攬技術人才，或是將研究發展也轉移至海外據點。 三洋電機（Sanyo）的子公司三洋科技音響公司，向來將外銷的迷你組合音響之設計工作，付予韓國{jd0}科技公司承擔，有一回前者延請後者的技術人員赴日本，共商設計上的某些對策，日方感到問題解決可能會耗費一個月時間，將延滯出貨，然而經日方點出此困擾後，次日韓方就依提示把問題解決，讓日方訝異萬分。更有甚者，相較於日本設計的成本，委託韓國後只需三分之一。 此韓國廠商係由一家生產音響機器公司的員工，於亞洲金融風暴後陷入經營危機而新創，其成員所以能成為日本人眼中頗具實力的技術人才，實因他們曾替北美一些知名電子遊戲廠商做過DVD設計。事實上，韓國已有不少優秀科技人員，在企業經不起金融風暴而裁員後，被挖角到馬來西亞的半導體科技公司任職。 因應產銷競爭，年功序列漸失寵 日本諸多商社願意啟用亞洲科技人才，並在亞洲開設研發據點，也是因為技術人才不足所致。馬來西亞JVC電子公司社長松島敬一說，在技術分化之餘，日本母公司得將照顧不到之處放手給海外據點，故而該公司才能擴充研發機能。至於松下電器在新加坡的法人PSL公司，也聘請了來自星、馬、中國等地的科技人員，進行有關數位製品的影音處理技術研究，新加坡這項研發技術在松下集團裡具有頂尖的水準。這全賴亞洲科技人才表現非凡，才得以令日本人放下身段，逐漸拋棄「亞洲是低度研發中心」的陳舊觀念。 為了在業績上與其他國家產品一較長短，日本企業依年功序列論薪津（或終身雇用）的制度，也面臨了轉型的挑戰。 被台灣希華晶體科技收購的日本明電社之子公司希華科技，其一百五十位員工在企業被併購後，已瞬間改用「能力主義」做為發薪依據，來自台灣的新東家曾榮夢便曾於今春的入社儀式上訓勉工作同仁勇於接受挑戰。為了激勵士氣，維護作業品質良率，該企業打算二年後讓員工認股，並計畫五年後股票能夠上櫃。 早在一九九三年便將生產線移到大陸等海外據點的日本SUMIDA電機公司，去年底讓日本所有二百位職員各依服務年資領取不等的退休金後，隨即廢除退職金制度。社長八幡滋行認為，既然用人不分國籍，若只在日本國內採行特殊薪資制度，將令跨國企業的員工難以信服，為了統整員工向心力，便成了他執意改革之因。 再看三洋電機在廣東創立的三洋數碼設計公司，也以能力為判斷才華的依據，而在當地雇用九位日本人，出身中國大陸清華大學的黑崎浩司就置身其中。他一九九九年曾於三洋集團的人才開發公司任職，領著約較日本體系少一百萬日幣的年薪，可是在中國大陸已算高薪。就日本業主而言，謀事者能在海外發揮所長，而公司方面還能撙節人事成本，可謂「一舉兩得」。 不論生產或聘雇均呼應TQM 日本企業為了能於國際間求生存，已放寬對品管的執著，試著習慣亞洲的生產水準，並導入國際標準的雇用模式，讓我們看出了日本人對品質認知的轉變。 但可別兀自以為日本人變得馬虎了，相反的，上述這些轉型在在說明了他們對全面品質管理（TQM）概念的維持，若硬要分說前後有什麼不同，大概可以加入權變精神來解釋吧！畢竟TQM是一種管理哲學，強調整個組織的管理，在使顧客認為重要的產品或服務的各層面均有{zy1}表現，所以TQM是著重於「整個組織均重視由顧客所定義的品質」，既然綜合考量價格與市場週期後，「達到顧客能接受的品質門檻即可」已成新的日式品管觀念，加上廢掉年功序列的退職金制度，均能降低成本、提升競爭力，我們便不難理解日本企業近來改弦易轍之舉，盡皆是「以退為進」的變革企圖。 台湾與日本同是島國，產業生存發展之道向有雷同處，如今日方因應國際競爭環境，對品質認定已有應變措施，此舉值得同樣處於萎靡經濟下的台灣企業重視。 台湾管理杂志 作者: 刘典严 ---------------------------------------------------------------------------------------- 日本产品质量管理的三个层次 ------------------------------------------------- 日本产品质量好，于当今世界有口皆碑。但是，很少有人知道，日本产品质量也有过不光彩的历史，也经过了一个狠抓产品质量的过程。战后初期，日本产品在世界市场上几乎与“劣质品”是同一名词。“Ｍａｄｅ ｉｎ Ｊａｐａｎ”一一“日本制造”往往意味着“质量差的便宜物”，在国际市场上根本没有什么竞争力。许多为中国产品质量xx的人可能并不知道日本产品的这段“走麦城”。最初令世人改变这个观念的是日本的索尼公司。当年，两位创办人盛田昭夫和深井大，拿着录音机、晶体管收音机到美国市场去销售，面对美国人对日本货的鄙夷，他们从{dy}笔推销开始，诚心诚意地介绍自己产品的质量，千方百计地让消费者通过索尼机建立起了对日本产品的信心，最终，索尼成功了。 索尼成功的，不仅是销售战略，更是产品质量自身。他们提出，一个企业的产品优质率达到９９．９％确实令人欣慰，但那０．１％的非优良品到了用户手中就是１００％的劣质品，对一个家庭造成的损失就是１００％。日本企业的产品质量意识就是从这里出发的。索尼的成功，将“日本制造”这个词由鄙视变为尊崇，成了“物美价廉”的代名词。它的秘诀就是在每一个技术环节上下功夫一一“明确大众需求，而且让他们得到{zh0}的东西。”从每一个零部件做起， 从每一个环节做起。一个企业这样做了，企业是有生命力的；一个国家这样做了，国家的经济实力能不强大吗！ 关于日本产品质量管理，可以从以下三个层次入手加以分析。 其一，建立健全严格的质量规范体系。从国民经济的全局出发，考虑企业产品质量问题，法律先行防范于未然，这是日本产品质量发生了质的变化的根本原因。日本系统的质量法规建设最早是从５０年代后半期开始的。政府为推动全面质量管理，１９５７年开展了声势浩大的“产业合理化运动”，其中将产品质量提升到与产业结构调整并重的高度，提出奉行贸易立国的日本，与贸易振兴政策同等重要的，是拓宽企业的新视野，实行积极的合理化政策。他们认为，要增强国际竞争力，必须使国内企业提高生产率，因此，生产技术的进步、设备的现代化、科学的经营管理等企业内部合理化的问题，成为当时日本政府着手解决的重大课题之一。 在日本，有所谓“三Ｓ政策”一说，是指日本政府在机械制造业实行的标准化、专一化、单一化政策，目的就在于创造一种大规模专业化合作的生产体制，提高社会生产能力，特别是提高生产效率，降低生产成本。日本产品的竞争力之一源于其产品的高质量，出色的产品质量来源于出色的生产管理。日本的零部件缺陷管理创造了举世公认的业绩。消灭次品，消灭缺陷成为日本产业界各个工序、环节的共同目标。美国的集成电路缺陷率约为１％，而日本却为１‰，这个巨大差距就是美国在日美半导体之战中败北的原因。日本的企业管理是从小入手的，其质量管理政策细致而易于掌握，企业的质量条例更是使每个人、每个环节都易于操作，易于检验。 日本的产业政策是一套完整的体系，从制定到落实，到检查，到处罚，一环扣一环，最终保证了落实。以贸易立国的日本靠的就是国际市场，如果一个企业的产品质量上不去，就会危及整个国家的利益。而一个企业若存在质量问题，不但得不到应有的各种政策优惠，在国内也根本无法立足，这些都迫使企业提高产品质量。 其二，完善扶持政策，标本兼治抓监管。日本的产业结构中，对产品质量影响很大的是为数众多的中小企业。日本政府为使中小企业质量上台阶，保证大企业最终组装生产线上的每一个零配件的优质率，对中小企业的经济发展提供资金助成的力度是非常大的，专门有以中小企业为主体的金融政策和组织化政策，以解决中小企业资金难等各种问题。如专门为中小企业金融而设立政府金融机关就有：保证小、零、细企业融资难的“国民金融公库”（１９４９年）；为其长期资金融资的“中小企业金融公库”（１９５３年）；完善中小企业信用的信用 保证制度，为其提供从民间金融机构借入债务提供保证的“信用保证协会法”（１９５３年）等。此后，还有不断加以完善而出台的许多具体的政策规定等。另外，还从劳动力、技术情报、原材料几个方面对中小企业进行扶持，协调大企业与中小企业的关系。 但中小企业要得到政府各方面资助有一个前提，就是必须依法照章行事，绝不允许投机取巧，绝不允许违法乱纪。政府一方面政策缜密而具体，用资金、税收政策等经济杠杆对其产品质量加以强力规范，从资金信贷等各个方面进行宏观控制；另一方面，法度甚严，若有违反，定罚它倾家荡产，真正做到奖优罚劣，以警效尤，以维护产品质量法规的xx性。可以说，这样的一个质量扶持和质量监管体系，治标与治本相结合，有力规范了企业的产品质量意识。 其三，企业与民众在遵章守法意识上的自觉。质量是企业的生命，质量也是一个民族的生命。世界上在研究日本何以成为世界经济舞台上“黑马”的时候，除了国家严厉的法律法规制约，除了通商产业省产业政策的约束，我们寻根究源，发现还有一点更为至关重要，这就是企业、民众对法律法规的严格遵守的自觉态度。 我们可以从日本民族的特性上来解释这种对xx的尊崇心态。日本历史上是一个组织严密的等级社会，有着极为强烈的民族意识。明治维新前夕，强烈要求开国振兴民族的佐久间象山曾大声疾呼：“彼人也，我亦人也，悉有彼之所行，于我则不可行之理”。日本人总是把“我们”和“他们”即世界上的其他民族的界限划分的清清楚楚。在这种“民族利益至上”的意识支配下，他们把上至天皇下到自己的企业管事的意见，都看作是集体的决议，一经命令立即执行。因而，在此讲到产品质量问题时，他们也会上升到民族存亡的高度来认识。在这样的背景之下，既然政府有法制法规，又岂有不照办之理！ 有一次，一位日本专家在北京某大学的讲台上介绍日本产业政策，有学生插问：“要是有人不遵守 怎么办？”这在中国为最自然不过的事情，却让日本专家怔住了。他急忙问“还有人不执行吗？为什么？”这里反映出来的就是中日两国民众在对待法律法规认知程度上的差异。“上有政策，下有对策”，以及“见了红灯绕着走”，作为经验也好，对策也罢，曾经是一些国人灵活对付国家政策的绝招。以这种民众心理为依据，就不难理解中国质量法规何其多，而收效又何其微的缘由了。 我们的企业家若不能把质量抓上去，如何使一个企业在竞争中取胜，我们的国家若不能人人敬业，民族又将何以自立呢！想起当年的全民热议，即从重返“关贸总协定”，到关贸总协定改为“世界贸易组织”，很长一个时间内，上至国务院总理、部长局长，下至黎民百姓，工厂里，出租汽车内，大家都把极大的热情关注在入世对民族工业的冲击上，集中而热烈地探讨着利弊得失层面的问题。然而，入世四年了，我国当前的外贸形势在大量顺差的一片大好之下，掩盖着的矛盾却日益显现。其中，低价格折射出来的产品质量问题，大大折抵了本应取得的巨额收益。 所以，提升产品质量已经成为我国当前一个急需解决的大问题，而且系统治理又为重中之重。对此，我们以为，仅仅停留在某种空泛的热情上，对于提高民族竞争力于事无补。日本是在１９５５年加入世贸的前身一一关贸总协定的，他们当时并没有多少举国上下的全民大讨论，倒是强烈的敬业精神和遵守规章制度的自觉，为日本产品创下了“物美价廉”的世界声誉，实现了战后经济振兴，完成了与国际经济的接轨。爱国不是讲道理，不是喊口号，而是踏踏实实的工作，做好本职工作就是爱国，日本企业的敬业精神最为举世公认，而这一点是值得我们加以借鉴的。 摘自《管理科学》 ------------------------------------- 日本的爱德华·戴明质量奖介绍 ------------------------------------- 日本的爱德华·戴明质量奖 （一）戴明质量奖产生的背景 20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。 美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。 JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了{yj}纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。 （二）戴明质量奖的评价标准 戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。 戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践方面做出突出贡献的个人； 戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和{zy1}业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业； 戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的{zy1}改进效果。 获得戴明质量奖的企业，都积极按照质量奖的评价标准和要求，根据自己企业的特点、环境，不断完善它们的质量控制方法，其产品质量和服务均得到大幅度提高。那些获得戴明质量奖的企业，刺激着其它企业开展TQC活动。持续改进不是轻易就能获得的，没有哪一个企业仅仅靠解决别人提出的问题就能获得{zy1}的业绩。它们需要自己思考、创新和变革，制定自己的质量战略目标和经营战略目标，并为此而努力。在这样的企业中，戴明质量奖被作为一种持续改进和进行企业创新和变革的工具。 西方国家在使用日本的全面质量控制（TQC）一词时，把它翻译成全面质量管理（TQM），为了与国际实践相衔接，日本把TQC改为了TQM。日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对TQM的定义进行了修订。修订后TQM的定义为：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。 在这一定义中： “TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。 “组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量保证为核心，财务、采购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。 “系统活动”组织为达到自身的目标，有强有利力的领导和指导，有明确的中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。 “提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、市场，售后服务、维修、回收及产品淘汰等。 “顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。 “产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。 “质量”是指有用性（包括功能和心理两方面）、可靠性和安全性，同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。 为了充分体现TQM以人为本，体现对人的尊重，组织鼓励在维护其技术创新速度、核心技术和原始性创新时，努力开发人力资源。组织保持并不断改进它的工作业务流程和产品实现过程，将根据实际情况使用适当的统计技术和其它质量控制工具，按照PDCA循环法对业务流程和过程控制进行管理。组织还将利用适当的科学技术方法和信息技术重组其管理系统。 （三）戴明质量奖的作用 日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。获得戴明质量奖成为一种挑战，获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。 戴明质量奖给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表{yl}的竞争力，它是日本企业追求{zy1}愿景的实现目标。 日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。 来源： |
