作为国内家电零售巨头，苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。进货每多占用{yt}仓库，都会造成资源浪费，并提高运营成本。  
　　苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。
　　苏宁电器物流管理中心副经理陈清称，在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。
　　家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。
　　两年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。陈经理介绍说： “目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”  
　　在选择区域物流服务商以及开拓三、四级城市上，苏宁电器各地的配送中心拥有相对较大的自主权，在总公司制定的统一的选择标准下，进行对各地第三方物流服务商的选择。 陈清说，在选择第三方物流服务商方面，他们的要求是很高的。在签订服务合同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。 不过，去年由于油价的上涨，货运企业的运营成本上升，苏宁对物流服务商的服务费用也相应提高。
　　“在这些方面，我们沟通得非常顺畅，因为苏宁本身也有自备车辆，对成本的上升非常清楚。”陈清告诉记者，正像我们和供应商的合作关系一样，我们和第三方物流服务商也保持着良好的合作态势。我们希望双方都能获利并发展壮大，这本身也对苏宁的发展有利。
　　加大物流投入在苏宁电器股份有限公司2007年年度报告中，对2008年物流做出了展望，在产品采购方面，苏宁准备继续深化采购合作模式，借助B2B系统和SAP系统优势，结合商品特点，加强商品品类分析和商品规划研究，尝试新品类引进。 报告指出，苏宁要继续加大与各品类较大品牌制造商的战略合作，通过大单采购，包销、定制等手段，获得优势品牌的ODM、OEM资源支持，力争在两年内实现定制、买断、包销产品占比达到20%。同时，多渠道销售方面，通过B2C网站升级、大客户开发和异业合作等措施，进一步拓展团购、网上销售等销售渠道。.报告也同时说明，随着苏宁在二、三级市场连锁发展速度的进一步加快，物流平台建设的相对滞后对公司在区域范围内的资源整合、采购及配套服务的能力带来一定的限制。针对这一问题，苏宁将进一步加强后台物流平台的建设。
　　伴随着业务规模的迅速增长，苏宁电器的物流建设也掀起了高潮。据了解，沈阳物流中心已经开始施工，已经达成意向的成都、无锡、徐州等地，也要在今年开始施工。... 模式之争

纵观苏宁的成长历程，苏宁其实一直都是在有意无意地躲避着与国美的直接交锋。然而，随着永乐，大中先后被国美所吞并，家电连锁行业在短短几年中已经由过去的“战国时代”一下子发展到了如今的“美苏争霸”时期——国美和苏宁之间的直接对抗已经不可避免。

对国美而言，不断的兼并行为有不断增加门店数量，增强国美对于家电连锁行业的掌控力，对于上游制造商实施更大的话语权的考虑。不过，在笔者看来，黄光裕的更为深层次的考虑在于，彻底击破上游制造商扶持假想敌与国美相抗衡的幻想，并使其xx听命于国美。擅长做局的黄光裕显然对于上游制造商的心思了如指掌，于是就有了对永乐电器、大中电器乃至三联家电的收购，也就有了要收购苏宁电器的豪言。黄光裕甚至曾经笑言:“这个行业需要尽快统一”。

国美的步步紧逼，显然让张近东感觉到了压力，其中尤以大中收购案为重。

通过对大中电器的并购，黄光裕把国美电器推到了一个更高的境地，此时国美的总门店已经达到了1200多家，而此时苏宁的门店才600余家。更主要的是，此举使得国美电器牢牢占据了北京、上海等中心消费城市的制高点，并成为了这一区域的{jd1}{ldz}。

到手的肥肉突然被对手所夺，令苏宁高层恼羞成怒。但是，很快，一阵激烈言辞之后，张近东很快冷静了下来。在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，张近东抛出了既可以挽回颜面，又有缓解与国美的紧张气氛的“家电连锁模式”之说。
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的{lx1}者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
    苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业{dy}位），中国商业科技100强（零售业{dy}位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
    由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2007年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁{dy}。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年4月苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
    在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、xxxx、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“{zj1}投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布 苏宁电器跻身{zj1}社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007xx慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”xx上市公司，并在2006{zj1}成长性上市公司榜单中位列{dy}。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国{dj1}企业榜”，苏宁电器登上榜首。
    公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等{gjj}荣誉。
    至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。
    服务是苏宁的{wy}产品，提供{zy}质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国{zyx}的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。而有效的货品流程应该具备以下三个要点：
　　1.效率高，不影响销售。尤其是在紧急补货时，必须及时安排发货，确定准点到位，避免错失生意机会。
　　2.成本低。在商业领域，几乎任何问题都有解决方案，前提是不考虑成本因素。一旦问题的解决成本超过了问题解决后所带来的收益时，这个解决方案也就没有实际意义了。如果货品物流控制不当，就很容易出现物流成本高涨、仓储运输的损耗、货品积压导致过季等问题，将会直接导致物流综合成本居高不下。
　　3.货品流动中所涉及的各岗位、人员、职责，要清晰明确。不然的话，就会出现矛盾。同时，在物流过程中，各相关人员及部门之间的信息若是沟通不到位，就会导致的大量重复往返运输工作，带来不必要的浪费。
　　以上这三点，是个理想状况下的物流体系和应该达到的效果。各个企业都有自己的物流体系，各个方面的相关工作也有规章制度，但是在实际的实施过程中，却没有这么一帆风顺。各种执行不到位的状况总是一再出现，各类事故和问题层出不穷并重复出现，导致物流方面的工作效率难以提升。影响客户的情绪及与企业合作的信心，消耗了大量的企业资源在这些没有业绩产出的事情上，问题究竟出在什么地方，企业不是有物流制度和流程了吗？怎么还会出现这样的问题？
　　任何一套体系和流程，不会自动进入运行状态的，而是依靠人在操作和指挥。系统和流程是死的，可人却是活的。忽视人的因素，再完善的系统也是废纸一张。之所以许多企业现有的物流体系频繁出问题，就是过于看重规章制度，而忽视了人的正面推动因素。这个问题主要出在企业的老板们身上。有些企业老板过于看重系统和流程的作用，以为设计这么一套东西出来，大家就可以自动化的照章办事，有条不紊的执行各项工作（包括这个物流工作）。当前的许多企业物流体系出现问题，从表面上看起来是执行和操作人员没有严格遵守和执行相关的规章制度，其核心原因却是规章制度本身的设计是否合理性以及与执行人员的贴合度问题。归根结底，企业老板要承担主要责任，毕竟老板的指导思想决定了企业内部规章制度的设计思想。老板忽视人为的因素，相关规章制度的设计人员也同样会如此。导致出现为规章制度而设计规章制度，不是以“人”作为设计准则。
　　设计一套物流程序容易，如何保证有效实施和运行效率，同时又兼顾到成本，则是关键点所在。要想达到这样一个效率与成本都双赢的局面，那么在物流体系的设计过程中，就得考虑如下几个因素：
　　1.专业的事情由专业的人来做
　　俗话说：术业有专攻。专业人做专业事，物流体系的设计也是专业技术，不是所有人都玩得转。所以，在企业设计流通体系时，应聘请相关的专业人员进行设计工作。但现在有些企业老板认为物流体系的设计没啥技术含量，让后勤部门或是销售部门自行设计一套就差不多了。这样做虽然节约了外聘设计专家的费用，但是便宜没好货，企业内部的“二把刀”们设计出来的物流体系，自然质量没保证。再者，企业内部的这些后勤及销售部门的员工，自身也没多少实际的一线市场工作经验，而是长期待在总部办公室的，对市场一线的复杂性和多变性认识不足，看待物流工作往往也有些一厢情愿，加上自身并没有多少实际的物流操作经验，往往就是按照一些较为理想化、理论化的设计思路设计物流体系。导致设计出来的物流体系过于简单和僵化，对实际执行人员要求的项目多， “硬度”虽足够，但适应市场的“软度”却不够。
　　2.物流体系设计中的参与配合人员
　　物流体系设计完成之后，不是设计人员自己用的，而是由企业的物流经办人员和客户具体使用的。实际执行人员的意见和看法相当重要，就像枪械设计工作一样，设计师自己不会拿着自己设计的枪支上战场的，而是由士兵在实际用枪。所以在枪械的设计体系中，设计师要同士兵之间保持紧密的互动，不断的与他们沟通设计思想，倾听他们的实际使用意见和建议，{zh1}其实是设计师与士兵双方合作完成枪械的设计工作。这样设计出来的枪械，在正式装备xx后，才能被士兵们普遍接受。若是设计师自己闭门造车，设计出来的枪械，能够让士兵接受吗？在物流体系的设计工作中，同样也是这个道理。作为物流体系的设计人员（或专家），应与物流环节中的各相关人员例如仓库、配送、运输、销售、中转、客户等部门及个人，保持足够的沟通和互动。及时了解他们对相关流程和操作细节的看法及意见。在具体的操作中，可由专业的物流设计人员先提交基础的设计方案草稿，再由各相关人员在此基础稿上提出自己的意见，{zh1}汇总统筹。
　　3.体现形式
　　在确定物流体系设计方案之后，就要进行内部发布阶段了。一般企业对此发布工作看的不重，往往就是发个通知，把相关的成型制度直接发送给相关人员就完事了。其实，发布工作是不能忽视的，有些企业的物流体系出问题，就是发布程序过于简单，有些涉及的部门及人员并没有全面透彻的了解该物流体系的全部内容，只是一知半解。在实际的操作中，对程序不熟悉，对要点不重视，导致了物流效率难以提升。总而言之，作为企业老板，不能指望这套规章制度一发下去，大家就会自动的学习程序，认认真真的对所有内容都去熟悉了解。
　　为确保物流体系的有效实施，在物流体系方案确定后，需要花费一定的精力进行发布阶段，一般来说，主要有三块工作：
　　A：把每种形态分开体现，例如进货、补货、退货、同行之间的调货等，逐一分开说明，不要混淆在一起。
　　B：以图形作为体现形式，而不是采用简单的文字性公告，把相关的物流程序，以图形的形式体现出来。包括每一步的具体动作，上下程序的衔接关系等等，都用图形表现出来。并张贴在墙上，让相关人员抬眼可见，一目了然。
　　C：除了墙上的整体流程图，还要制作物流体系操作手册。相关人员人手一本，进一步用文字形式详细说明物流体系的每步流通，及以一些常见问题的应对措施。
　　D：组织相关的专题学习，进行人对人的讲解工作，必要时还得进行考试和预演。确保相关内部员工和外部协作公司及客户，都熟悉了解此物流体系。
　　4.协调与完善
　　针对物流体系运作的实际状况，有条件的企业{zh0}能再设立一名物流工作协调专员，进行一些企业内外部，或是部门人员之间的协调工作。毕竟，再完善的制度和流程也要根据实际情况进行协调。在实际运行工作中，一旦该物流体系在某些方面存在一定的问题，必须进行及时修改补充。
　　5.物流工作中的成本控制
　　成本是无限可节约的，那么物流成本控制的要点在那里呢？这不是通过制度来实现的，而是通过基础人员的切身利益来引导实现。成本的浪费几乎都是人为因素，并且大多是企业的基层员工所导致的。要想控制好成本，就得考虑企业的成本控制与中基层员工的个人利益之间如何建立衔接关系，这个是关键所在。不能简单的认为，作为公司员工就理应为公司进行成本控制的想法，这就人为的拔高了所有员工的道德意识水准。老板往往希望所有员工都要负责任，结果往往是谁都不负责任。这里可针对物流工作的成本控制问题，在企业内部鼓励员工不断的提出合理化建议，并给予一定的物质和经济建设奖励。不然的话，员工凭什么在成本控制这个问题上费神费力呢？