面对利润下滑的困境，有时无需对商业模式大动干戈，只要改变管理思路，更加紧密注重顾客需求，就能取得事半功倍的效果。

红富家具：四招逆转门店业绩

文/黄继毅

中国家具业的辉煌已成过眼云烟，在全国几十个城市分布着近百家专卖店的红富家具就是一个写照。自2007年下半年房地产市场转冷后，红富家具的处境便日益尴尬：一方面一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使红富家具的销售量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于这些消费者对家具的要求不高，能用则足，对高成本的红富家具望而生畏，导致了其很多门店的亏损。

然而，艰难时候乃至严重的经济萧条也可能成为一个良机，在专业营销机构的帮助下，红富家具没有对自己的整个商业模式进行“大刀阔斧”的改动，仅是稍稍变更了一些经营策略，便大幅度提升了门店的业绩。

策略一：打开另一扇门

每当艰难时刻来临时，企业的管理者总会本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延长门店营业时间等。但是，如果管理者看不清门店保住市场份额并获取利润的机会在哪里，那么，所有这些五花八门的措施，就会打水漂。尤其是当资源突然变得紧缺，而公司又急于从这些资源获得{zg}回报时，这些措施更是得不偿失，弄不好还将公司带入绝境。

为了解决这个问题，企业管理者必须真正了解自己的产品和那些购买这些产品的消费者，并据此做出慎重的、有针对性的反应。我们把这叫做“打开另一扇门”，即为目前没有购买过你产品，但未来有可能会购买你产品的那些人打开一扇他们愿意走的门。那些忠诚于你的竞争对手的顾客，目前不属于你而且将来你也不可能得到的，你不必为之浪费时间和资源；那些在低迷时期仍然忠于你的消费者是你的铁杆顾客，你要把他们当成你{dy}重视的顾客，你不能做任何影响他们消费你产品的行动；那些既不忠诚于你的竞争对手也不忠诚于你的消费者，你需要积极地为他们“打开另一扇门”。也许，以前这些人只占你不到20%的份额，但是，如果你能为他们打开另一扇他们喜欢走的门，那么，他们将占到你30%的份额。

那么，企业如何才能“打开另一扇门”承接更多的生意，来提升门店的业绩呢？方法有很多：管理者可以根据家具类别、当地市场消费能力、消费者购买家具的习惯和方式，甚至是竞争对手的情况来确定如何“打开另一扇门”。红富家具研究了顾客对红富家具的心态，在早期用户、主流用户和近期用户中寻找那些购买红富家具的非忠实消费者，从而发现了“打开另一扇门”的方法。

无论用什么方法分析，家具门店在扩大市场份额时，有2/3的机会存在于那些无固定品牌忠诚的消费者那里，也就是说，通过“打开另一扇门”有增加2/3生意的机会。同时，更多的家具店会把精力集中在那1/3生意里。这便解释了为什么当管理者想提升门店业绩时，采用的促销方法效果甚微。于是，当一个计划不管用时，就再来一个，一个又一个，层出不穷，就是不见效。

反之，如果家具门店的管理者能找到真正的“打开另一扇门”的方法，就不会陷入这种恶性循环了，他们推出的措施可能就更加有效，或者至少会能更清楚地知道如何实施有效的促销方案。

事实上，红富家具店里的书房家具深受那些既爱时尚又图实惠的年轻消费者青睐，是他们每次进店必看（甚至必选）的家具产品。然而，不断加剧的竞争终使它的销售额大跌，进而对整个门店业绩造成了极大的打击。红富家具的管理者们无法就应对措施达成一致：是应该调整门店的产品结构，还是在品牌推广上加大投入，或者进行一些xx优惠促销，还是尝试一些其他的措施？

为了找出这问题的答案，红富家具借助互联网做了一次以座谈小组进行的大样本的调查，按家具的品类和门店所在地域市场的划分对顾客进行了分析，以确定哪些消费者是通过“打开另一扇门”可以争取的，他们在哪里购物，买了什么东西，购买的动机是什么。结果发现，那些忠实于红富家具的顾客多是一些“觉得时尚、有个性和有价值才购买的消费者”，从而得出一致的结论：提升红富家具门店的机会在于吸引那些“日常生活中穿着时髦的人士”。这些时髦人士会来红富家具店里逛，但在这里找不到更多使他们合意的家具，因此，在这里购买家具的消费者不如到其他地方购买的人多。比如在有宜家卖场的城市，这些消费者都离开了红富家具店，转而到宜家去消费。这让红富家具的管理者意识到：如果能够再多攫取一些这部分时髦人士的开支，那么现有的红富家具门店的销售额和盈利能力可以达到此前设想的二倍。而且，只要对总体服务中的某些部分做一些变动，像家具产品分类、门店环境和空间规划等等，就能更多地吸引这些特定的顾客。

策略二：填补门店空隙

在调查研究中发现，大多数家具卖场都有很多颇具潜力的顾客，这些消费者原本可以在同一个家具店里花更多的钱，而门店面临的挑战是如何诱使顾客这样做。

这种门店空隙可能以多种形式呈现：比如家具店的产品组合、店面服务水平、店内环境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就红富家具而言，新门店的迅速增加以及更多竞争对手的出现，给其顾客造成了巨大的体验落差，他们对红富家具的期待和实际体验相距甚远。有些人觉得为了一个书柜不值得专门到红富家具店去；有些人觉得红富家具店的大部分家具产品设计一般，但他们去那儿只是为了购买某一件家具实在不值得；还有一些顾客说红富家具的量身定制交货时间太长，而且那些家具产品也并非全都是量身定制；也有顾客说红富家具是店大欺客，不再像原先那样对顾客彬彬有礼了。这些门店空隙所表现出来的供需缺口，不仅说明了为什么红富家具店迅速增长之后顾客改换门庭，去它的竞争对手那里购买家具，而且也揭示了红富家具怎样做才能改变这一局面。

为了提升家具卖场的竞争能力，家具门店的管理者必须坚持不懈地发现门店空隙并且想方设法去弥合它，以赢得{zd0}的门店业绩。只有这样，家具卖场才能获得市场的份额，并弥补一些不可避免的销售损失——当忠实顾客捂紧钱包时。不过，并没有多少家具卖场或者家具店这样做。

具有讽刺意味的是，这种失误居然是信息技术爆炸的结果。就拿红富家具店来说，从技术上看，可以说他们的门店管理非常到位：他们能够做到每天跟踪哪些家具产品在哪家店里被卖掉了，甚至还能跟踪到这些家具产品被卖给了谁以及什么时候被卖出的。然而，这些信息却没有透露顾客会在其他地方买另外的什么样的家具，家具店的管理者就忽略了这一巨大的门店空隙。

在红富家具将门店进行管理升级之后，各门店才避免了上述陷阱，获得了经济上的收益。由于红富家具店里的客厅系列家具品类销售额一度不断下降，其空间生产率（每平方米空间的销售额与利润）低于卖场中别的家具品类，如果按照大多数人的常规优化观念，即按商品畅销程度来分配空间，那么应该把用于销售客厅家具的位置和仓储空间划出一部分来给生产率更多的家具类别，比如那些一直比较畅销的书房家具。但是，那些来购买红富家具的顾客也要去别处购买沙发等客厅家具，这说明红富家具店是有机会争取到这些顾客购买自己的客厅家具的——因为这些顾客有购买客厅家具的需求。

因此，这次，红富家具的管理者们并没有简单地削减客厅家具营业区面积给书房家具以提高效率（如果那样做了，等于是过度服务于书房家具品类），而是将红富客厅家具与顾客最想要但只能在别处买到的客厅家具做了比较，发现了后者的特点：搭配相宜、式样得体、价格适中、规格适合于客厅不大的社区商品房（相对于别墅）。于是，红富家具采取了几项有针对性的措施弥补了供需缺口，比如以更优惠的价格提供更多的沙发，推出一些式样更时髦、更具风格的客厅组合家具。两个月之后，红富家具店的客厅家具单品类从负增长变成了正增长，库存周转率和利润率也得到了改善，整个门店的营业利润也创了新高。

策略三：砍掉不良成本

在企业经营过程中，特别是当经营业绩出现下滑时，管理者经常面临着一个痛苦的抉择：要么削减成本，要么眼看着利润不断下降。多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。这样做无可厚非。但问题是很多管理者常常良莠不分，将良性成本与不良成本眉毛胡子一把抓，一道儿砍掉。

什么是良性成本，这个问题并不难理解。如果你投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值，是顾客重视并愿意花钱购买的，这类成本便是良性成本。从家具卖场的角度看，所谓良性成本，即是那些能创造一项便利、一种特别的购买体验、一种特色服务或者能胜过竞争对手的家具系列的成本。

企业在压缩成本的过程中，如果不小心也把良性成本削减掉了，一开始可能会提高利润率，从而使管理者获得一种“自己的做法是正确的”的错觉，但迟早会影响到销售收入，进而企业利润面临更大的压力，这显然背离了削减成本的初衷。

与此相反，不良成本指的是那些对顾客购买意愿不会有任何提升作用的开支。即使是做得{zh0}的公司，也会有很多不良成本。家具卖场不良成本产生的原因：可能是顾客需求在不断变化；也可能是竞争对手的革新改变了顾客眼中的价值所在；家具制造技术进步和管理流程变革也会令某些必需成本变成多余……随着经营规划和范围的扩张，家具门店运营变得更加复杂，这也会导致不良成本可能出现在以下地方：在家具卖场放置了一些不必要的道具；在同一卖场展示了多个相同款式的家具产品；或者在某些地区不必要地延长门店的营业时间；或者为没有几个人愿意购买的附设性服务提供了太多的库存和空间；或者为非目标消费者提供了得不偿失的服务——在砍掉不良成本和保住良性成本方面，谁做得更好，谁就有可能保住销售额和利润，同时增强面对未来的实力。

按照习惯判断，红富家具的管理者为了吸引更多的顾客来逛红富家具店，他们对门店设施进行了重金投入，店面显得更加xx、更加豪华了，但客流量的问题始终没有解决。直到其对顾客行为作了细致的分析之后，才发现其他家具店的客流量之所以比红富家具店的多，是因为他们觉得那些家具门店的店员态度更加友善。显然，红富家具店在硬件设施上的投入超出了顾客的预期，甚至过度，实际上导致了不良成本，因为在这方面的投入比对手多并未带来更多的收益；另一方面，在培养店员方面的投入（良性成本）不足，致使门店的利润和市场份额双双少于竞争对手。

后来，红富家具的管理者发现，将店面设施预算减少30%，并不会影响门店的销售及市场份额。于是，他们将节省下来的钱拿出一半来对门店员工进行培训，并推出新的时间分配体系和店内标准，以显著改进服务水平；另一半则用来改善利润。结果是一举三得：不仅总成本降低，店面的客流量比原来有大幅度提升，企业资金运转的回报率也更高了。

策略四：建立差异门店

很多人都知道肯德基麦当劳的连锁店是依靠其“千店一面”来征服消费者的。但是，对于家具卖场和家具店来说，这样做却无法征服顾客。没有一个地方和另一个地方的情况是相同的，中国人讲究“入乡随俗”，中国人在家具选择与使用方面更是如此，因此，关注地方差异就显得特别重要。

多年来，很多家具企业觉得有许许多多开设新店的机会，就不顾地域差异性的影响，套用一个模式不断地复制新店，尽可能地多开店。但这种做法并没有持续稳定地增长，而是很快便因种种原因大大增加了家具企业运营的复杂性以及不良成本的增加，导致得不偿失。

能持续成功的家具卖场和家具店则一直通过调整家具品类、门店布局和整体购物体验来反映各地各类家具特色，以使门店与当地市场相适宜。虽然这些家具门店号称“连锁店”或“加盟店”，但事实并非如此，而实际上他们在“建立差异门店”。这种差异门店是运用顾客细分方法来建立的，它满足了三个必要条件：能够分辨每一个类顾客群在家具店购物的比例；承认各地门店所针对的顾客群有所不同；营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群。

红富家具在迅速进行门店扩张时也存在这方面的问题，当查找不同细分群体的顾客都在何处购买家具时，发现红富家具所有门店的几类顾客占比都是一样的。按照这一细分方案，红富家具是无法通过差异化管理来获利的，也就是说它无法通过“建立差异门店”来满足不同消费者的不同需求，也无法获得他们的生意。

然而，“千店千面”也不现实，不仅不好管理，还会把顾客弄糊涂，而且要等相当长的时间业务才能有起色。在这种情况下，连而不锁地建立差异门店无疑是一种好办法。红富家具就是在连而不锁的前提下根据自己门店所在区域的差异性和特定的顾客群，调整门店的产品组合与成本结构，使门店呈现差异，建立差异门店之后，根据不同门店的具体情况来调整各个主要家具产品的价值主张，从而取得效益提升。

如今，家具行业的环境、家具制造技术方向、家具产业格局越来越复杂多变，而且很多家具企业已经跨省跨区经营，业务也多样化，企业经营再也不会像组织规模较小的时候那样一声号令就能抵达前线，老板的脑子不够用了，经理层的脑子也不够用了。昔日的顺风也已经转向，变成了阻挡前进的逆风。有些家具卖场或家具店会从这种逆风中借力，加强自身核心竞争优势，抢占弱势竞争对手的市场份额。如果你愿意使用本文提到的家具卖场管理升级——提升门店业绩四大策略，你将会快速进入新的成功轨道。

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