7天连锁酒店11月20日在纽约证交所成功上市。在如家和锦江之星之后，7天是如何重新定义和设计“经济型连锁酒店”产品并获得成功，高巍剖析这一案例的产品创新、管理创新，供借鉴。

1.产品创新-以“天天睡好觉”为核心的“加减法”

2.管理创新-舍标准化、统一化为“个性化、放羊式”

3.IT创新-用户更相信机器带来的公平感和信任感

2005年郑南雁开始创办7天连锁酒店时，锦江之星运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，莫泰168即将获得摩根士丹利2000万美元的投资，外资品牌中的格林豪泰、速8、宜必思等也比7天早一年在中国开门营业。

但7天几乎重新定义了“经济型连锁酒店”这一产品概念。

1.产品创新-以“天天睡好觉”为核心的“加减法”

7天创始人郑南雁称—“7天的核心理念是做‘加减法’，减去一些不必要的服务，围绕‘天天睡好觉’这个核心理念做增值服务。”

入住7天的客人会发现，这个经济型酒店的确看上去够节俭：狭窄的大堂除了前台外，经常还承担着一个简易餐厅的功能，大堂不设报刊架和饮水机—理由是，其前台的高效率根本无需客人等待(按规定，前台办理入住手续的时间不超过3分钟，办理退房的时间控制在一分半钟内)。

高巍点评：7天对成本控制隐藏在执行力的魔鬼细节中。

7天的客房里，桌板代替了抽屉，壁架取代了衣柜，这不仅节约了成本，也节约了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快;7天不会在每一个房间都配备吹风机，而是放在每一个楼道的公共区域，供需要者使用。7天另一个令同行望尘莫及的控制成本的方法是，尽可能将窗户开小，以致被人笑话为其窗户可以与监狱的铁窗“媲美”。但7天的解释是，由于酒店一般处于闹市区，客人很少会选择通过窗户欣赏风景，相反，窗户越大意味着越吵。当然，小窗户也为7天省下了大幅窗帘的费用。

高巍点评：7天吝啬的同时，却在打造“天天睡好觉”方面不吝投入。

7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头;所有房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家;床铺尺寸均大于同级别的酒店;提供营养早餐和防滑功能的拖鞋;并规定，洗澡水要在10秒内做到由凉转热。同时，在商务大床房中，7天取消了一次性用品，提供牙刷牙膏的旅行套装，7天提供的高露洁牙膏，很多客人并不会用一次就扔，甚至有不少客人将牙膏一起带回了家。

高巍点评：7天试图满足的，是客人对客房的最基本也是最重要的需求：干净、舒适。

7天在每一个城市都设立布草管理中心，将所有的床上用品分类送至洗衣厂，不允许任何污渍或锈迹，并必须达到一定的柔软度。7 天还对洗衣厂规定了所用洗涤剂的用量和品牌，并配置人工进行抽检，而非机器。

2.管理创新-舍标准化、统一化为“个性化、放羊式”

7天采用了“放羊式管理”的模式，这与规模连锁所要求的标准化、统一化大相径庭。

高巍点评：管理的基础是信任，建立在“大家都是成年人，会为自己行为理性负责”的基础上的信任。

如家的模式即是在总部和分店之间不断建立分支机构的模式，好处是能够保证从上到下的标准化，能够雷厉风行的实施各种促销行为。但问题在于，科层的增加将不可避免地产生管理体系的臃肿。郑从7天创立之初就试图打破这一模式，总部除了控制财务、销售之外，尽可能释放分店的能动性和创造性。

如家通过详尽而严格的管理制度来实现低成本控制，它的“运营文件汇编”在内部被称为“管理xx”，足足有厚厚的16册。但在7天，关于运营管理的文件只有薄薄的几张纸，反而是每一家店长都被赋予极大的管理自主权。

传统上，每家分店都需要配一位财务人员，而在7天，12家分店只配备1位财务人员进行账目核算。如此节约的人力成本是惊人的：7天每100间客房的员工数保持在25人以下，远远低于如家等。

2007 年年初，郑南雁做了一个大胆决定：7天将削弱总部对单店的控制力，给予店长充分的权力，其上不再设区域经理和总监。郑南雁将这种管理比喻为“交警式管理”：在修好高速公路、设置路牌和摄像头后，交警只负责纠正违法行为，司机—也就是7天的店长—要靠自我驱动力前进。

高巍点评：太上，下知有之—{zh0}的管理是下属知道有上层管理者即可。

“我在故意降低个人影响力。”郑坦承，尽管他是这家公司的创始人，但所有决策，郑都避免独断，主动召集高层会议讨论，以此来影响下属的思维方式。

在7天，店长有着超乎想象的权力。“除了服务标准，其它方面我都可以变。”7天北京朝阳门店店长王伟说，“我的上面没有直接领导。相当于是公司给了我500万(投资)，我自己来当CEO。”

3.IT创新-用户更相信机器带来的公平感和信任感

7天经过用户分析发现，中国经济型酒店的客户群主要是40岁以下的人，他们更喜欢和机器打交道，不仅因为机器更加方便快捷，更因为机器提供的是更“公平”的服务。

因此，7 天从一开始就采取“数据集成”的管理系统，包括中央预订系统(CRS)、物料计划管理系统(MRP)、店务系统(FO)、中央报表系统(REPORT)、企业内部门户网站(EIP)等，集网上即时预订、确认系统、呼叫中心、短信平台及店务管理系统为一体。而在其他酒店，其IT系统仅停留客户预订服务上，没有涵盖酒店管理本身。这成为7天快速发展的秘诀所在。

与其它酒店不同的是，7天坚持刚性价格、实时房态、用户公平购买，这保证了7天能够实现对分店的扁平化管理。刚性价格去除了传统酒店所同时具有的“总经理价、中介价、团队价”等价格体系，即使郑南雁本人也没有“特权”。

2007年8月的{yt}深夜，郑接到母亲电话，有两位亲戚到北京出差，希望安排住宿。母亲说，之前已在网上查过，7天的北京门店已没有房，所以希望郑能特别安排下。但事实上，郑的确没有这样的“CEO特权”，{zh1}只得安排两位亲戚住进了其它酒店。

这样的做法，不仅xx了可能存在的灰色交易，也使得客人增加了对7天预订系统的信任感。如果保留一定比例的客房由店长或内部人员支配，即便只有5%这样的小比例，都会影响到会员预订房的积极性。7天严格贯彻客房资源的“中央集权”制度，要求分店不能做预订，客源必须由总部掌握，优先保证中央预定的房源，使消费者在网上预订系统上看到的订单和价格，一定是和打电话到前台问到的结果是一样的。

电子商务的应用在7天随处可见：会员可通过网络、短信、电话、WAP4种形式预订房间;到7天的酒店路线会有电子地图指引;到酒店后，客人可以用身份证到自助机器上自由挑选房间—和在机场办理自助登机时挑选座位一样。

专门跟踪网站流量的公司Alexa统计，截至今年9月30日，7天的网站流量在中国经济型连锁酒店中位居xx。

高巍点评：郑南雁对自己作为创始人定位最精辟的言论是，“在公司里，我既不是教练，也不是老师，我是提稀奇古怪的想法最多的人。”