同时，创始人李书福对自己的二次定位是否成功，将是决定吉利能否成功转型的关键。
说出来有谁会相信呢？
中国汽车业盈利能力最强的公司，不是上汽，不是一汽，也不是广汽，而是一家名叫“吉利”的民营企业。
“不会吧？就吉利？！”初听之下，很多人都会这么下意识的反问。唉，谁让李书福刚出道时不懂“规矩”、总是那么口无遮拦呢？使得人们一提起吉利，就想起了李书福，想起他的奇谈怪论以及许多在当时看来不可能实现的“预言”。
不过，正如李书福的同乡、万向集团创始人鲁冠球所言，做企业，还是要靠阿拉伯数字说话的。所有的商业谋略、经管智慧、盈利模式等“形而上”的东西，最终都要落实到一年又一年的三张表格里（利润表、现金流量表、资产负债表）。在这方面，李书福做得着实不错——别看吉利卖的是平均售价只有几万元的汽车。
翻开吉利汽车（HKG：0175）2008年的年报，可以看到如下一组数字：销售收入42.89亿元，净利润8.66亿元，净利润率高达20.19%！如果这还不够，那我们再来看一组对比数字：2008年，上海汽车（SH：600104）销售收入超过1054亿元，净利润只有6.56亿元。
“怎么可能？你是不是算错了？”看到这里，或许有人再次表示怀疑。抛开“新车型竞相揭幕、销量不断上升”的繁华场景，深入到企业运作层面来分析，稍有了解的人都知道，汽车这个成熟行业的利润率普遍不高。且不说底特律老牌汽车巨头们的悲惨遭遇，就看国内，虽然轿车消费蓬勃发展，车企们的日子却并不是那么好过：除了以商用车为主的江铃、长城等公司外，净利润率超过5%的就没几家。在日本“经营之神”稻盛和夫看来，如果一家企业不能获得5%以上的净利润率，那就根本谈不上经营。
“那20%也太高了吧？是不是另有隐情？”貌似客观的阿拉伯数字，会不会只是一个“真实的谎言”？
这一猜测还算靠谱。 2008年，吉利汽车的确发生了一件非常重大的事情，“堪称集团发展史上的一个重要里程碑”（李书福语）。继2007年的多品牌战略之后，这一年，吉利汽车收购了旗下五家主要联营公司（持股比例增加至91%），财务报表开始合并。在这一过程中，出现了与主营业务无关的“非现金损益”。吉利汽车2008年报中表示，“由于收购代价股份的发行价较收购完成时的市场价存有溢价，因此，收购完成导致本集团账内出现负商誉。”该负商誉而产生的净收益约3.4亿元，在抵消“债券公允价值变动、投资英国锰铜的市值减值准备”带来的损失后，也有2.3亿元的非现金净收益计入2008年综合利润表中。但是，即使将这些非常规性因素全部考虑在内，吉利汽车的利润率也有14%，仍然遥遥{lx1}于同行。
当然，为了更好地考察一家公司通过正常经营获取利润的能力，去除偶然因素的影响，我们可以用另外一个指标——“营运利润率”来衡量。
可以看到，在这轮比赛中，吉利汽车再次胜出。
接下来的一个问题是：李书福是如何做到的？
回到利润形成的源头。一般而言，如果一家公司能够获得较高的利润率，那么，有如下两种可能：其一，产品售价高，赚取了高额附加值（比如时尚xx品）；其二，“低成本战略”执行得非常好，且产品定位明确。显然，吉利汽车属于后者。具体来说，这一战略又是如何实现的呢？
在中国汽车自主品牌的发展中，奇瑞和吉利曾被誉为“双子星座”，后来由于比亚迪的加入，变为“三足鼎立”。在这三股力量中，奇瑞尚未上市，财务数据不透明；比亚迪（HKG：1211）的主营业务除了汽车外，还包括手机和二次充电电池，所以，2008年公告的净利润率4.76%并不能反映汽车业务的盈利状况。
不过，某汽车行业研究员分析，吉利和比亚迪的发展战略不同：李书福是在老老实实造车，吉利拥有自己的发动机、转向系统等零配件制造体系，而比亚迪则基本上是外购，依靠适销对路的整车设计和营销来抢占市场，因此，若利润率不及吉利也没什么可奇怪的。
可见，延长产业链正是吉利低成本战略的一个关键因素。
李书福对成本的关注和控制令人惊叹，这一点，只要稍微看看吉利汽车近年来发布的年报就能感觉到：
虽然2008年首两季面对原材料及其它成本显着上涨，但透过持续的供应商重组及精简，改良内部控制系统，尤以对保修索赔的控制，以及“平台战略”的实施，本集团在2008年上半年原材料价格飞涨的情况下仍能有效地控制生产成本。结果，本集团销售收入及盈利在二零零八年均创下历史佳绩。
本集团于2008年内亦成功将汽车零部件的外购价降低了约4-6%，这有赖于施行平台战略的初步成功及与关键原材料如钢板的主要供货商建立长期伙伴关系及供货合约安排。
平台战略……旨于增加各个型号之间共享零部件部分的比率至70-80%，从而达到更理想的经济规模效益，更低的产品研发成本，更短的研发时间及更有效的质量管理。
2008年，由于产品组合中高价型号产品比重持续增加，本集团的平均每台汽车售价增至人民币4万元，同比增长3%。受惠于本集团成功控制成本及保持稳定的市场售价，每台车的纯利亦上升30%至人民币5,204元。
（摘自吉利汽车2008年年报）
会算账是任何一位企业家都应该具备的基本功。吉利汽车这样的民营企业，不安全感和生存压力远远高于国企。所以，李书福对成本和盈利的强烈关注是可以理解的，毕竟，只有活下去，才能谈得上进一步的发展。但是，要由“生存”过渡到“优秀”甚至“伟大”，只具备良好的盈利能力显然是不够的。衡量一个公司的价值和影响力，还要看其他一些指标，比如，一定的“吨位”（规模），品牌知名度与美誉度等。这样，才能勾勒出一家公司的立体轮廓。就汽车企业来讲，不可回避的就是“销量”和“消费者口碑”。可惜，吉利在这两方面都做得不尽如人意。2009年，吉利以32.91万辆在“主要汽车企业销量排名”中位列第十，远低于奇瑞的46.65万辆和比亚迪的44.51万辆，更不用提早已上百万的上海汽车了。在畅销车型中，大多数人都知道风靡一时的奇瑞QQ和比亚迪F3，但吉利呢？
“李书福的能力已经到极限了，吉利需要引进外援。”一位业内人士的评价可能稍有点“过”，但不无道理。至少，它反映了外界对吉利的普遍担忧：在过去的十几年里，李书福凭借自己超强的经营能力将吉利带到了今天，但吉利所急需的“质的提升”，将如何跨越？
首当其冲的是品牌建设。1997年，刚入道的李书福为了表示自己的信心和勇气，说出了“一个沙发加四个轮子”的豪言，他肯定没有料到，这将给吉利的品牌建设带来多么不可磨灭的影响。十年后，当吉利想放弃两三万的低价车，向稍高一点的市场进军时，这一矛盾激化了。
2007年，痛定思痛之后，吉利向“多品牌战略”转型，一口气推出“英伦”、“帝豪”、“全球鹰”三个品牌，分别主攻不同收入的人群。李书福希望借此将人们的注意力集中到新品牌上，淡化其“出身背景”，待这些新品牌打下一片天地之后，再慢慢揭晓——就像当年丰田推出雷克萨斯那样。
想法很好，但还不够——只需将“帝豪”和“F3”这两个名字放在一起，很容易就能发现哪个更时尚潮流，更能赢得消费者的欢心。毕竟，如今的汽车早已不再是单纯的代步工具，它同时也是车主张扬个性、展示内涵的名片——甚至，后者的作用更大。
因此，吉利的问题不在于能够推出多少个品牌，而是另一个更现实的问题：李书福是否愿意放弃自己在吉利品牌建设中的影响力？真正做到“请专业的人，做专业的事”？（从最初的“吉利”到现在的“帝豪”，从品牌名字中就能看到李书福的影子）
说到“请外援”，李书福还是挺大方的。看看吉利为收购沃尔沃而筹建的国际化团队吧：曾在美国BP集团负责重大并购项目的袁小林、菲亚特前中国区副总裁沈晖、华泰汽车前总裁兼CEO董志远……哪个不是需要大把银子外加未来溢价才能请动的主儿？那么，在品牌建设上，李书福为什么没有邀请一些营销牛人前来加盟呢？
一个可能的原因是，人们对自己没有接触过的陌生事物，往往心怀敬意，懂得虚心求教；但对自以为知道、其实并不精通的事情，就没有那么谦虚了。或许，在李书福看来，海外并购这么重大的事情，要实实在在走很多程序，的确需要“专业的人去做专业的事”；但品牌营销，不就是……那点事儿吗？
然而，品牌营销还真不是想当然那么简单。创意的诞生的确只需要一瞬间，但不是谁的脑瓜灵光一闪出来的想法都能称之为“创意”。李书福的成长经历决定了他的审美观、价值观，这些都和当前的主流消费人群相去甚远，因此，他的喜好并不能反映客户的心声。如果从车型设计、命名到营销方案，还都在李氏权力之下操作，那对吉利来说，将是一场令人遗憾的灾难。毕竟，如果你的产品难以“直击消费者的心灵”，那不管推出多少个品牌、多少款车型，又有什么用呢？
李书福拥有诸多浙江民营企业家共有的特性，他们敬业勤奋、有远见，对企业经营管理也有一套相当独到的见解。但是，就像战神阿喀琉斯也有脆弱的脚踵一样，任何一个强者都有自己的致命伤。李书福应该将精力集中到擅长的领域，继续发挥自己的经营才能，而不是在广告营销上指手画脚——如果吉利还想打造xx品牌的话。■
文 | 《中国机电工业》记者 仝亚娜
文章来自
