中小企业诊断与绩效管理培训

文/交广企业管理咨询公司首席讲师谭小芳

2009年12月23日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6.57，处于“亚健康状态”。

这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。

中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。

谭小芳老师在咨询和培训中发现——与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。

特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。

特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

从传统的拍脑袋管理到现代西方管理思潮的泛滥，中国的企业家始终没有停止探索的脚步。在中小企业遍地开火的中国，将西方大型企业精细化的管理模式（如Six Sigma）搬迁过来的作法并没有带给我们多少福音，相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下等一系列后遗症。究其原因，不在于中国企业与西方企业在规模上的差异，而在于双方企业所处的发展阶段不同。但谭小芳老师（预定谭老师绩效管理培训课程，请联系13733187876）坚持认为，以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。

一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。

二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。

三、中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。