自从去年写了一篇关于“办公文具行业如何进行"大客户管理"”后，发觉这是一个很值得关注和探讨的问题，很多培训公司也在加强这方面的业务，所以同行便要求笔者把实际的案例拿出来和大家一起分享，现在就拿一个“通用耗材”项目来看大客户开发的应用，希望这些案例可以给大家一些启发。

　　文化用品行业曾被称为是未来{zj1}发展潜力的行业之一，中国文化用品行业（包括办公用品和学生用品）以200亿美圆的保有量高居全球前几位，而且每年还以超过15%的速度在增长，而占有{zd0}份额的莫过于办公设备及耗材。

　　按保有量估算，2003年我国拥有310万台通用打印机、903.8万台喷墨打印机、3.35万台喷绘机（0.5M~5M）、368万台激光机、73.8万台一体化机、130万台复印机、1600万台各类传真机、274.8万台碎纸机，每年消耗的各类耗材价值超过250亿元。而到了2005年，我国的保有量将上升到280万台通用打印机（因为普及率的问题，这是{wy}下降的）、1678.8万台喷墨打印机、4.8万台喷绘机（0.5M~5M）、506万台激光机、203.8万台一体化机（上升幅度{zd0}）、166万台复印机、2100万台各类传真机、422.5台碎纸机，到时每年消耗的各类耗材价值将超过400亿元，办公用品渠道中的服务对象也将发生变化，对IT耗材的需求，年增长率将超过35%，这给文化办公用品行业带来新的市场契机，更有人把这个通用耗材行业形容为仅次于“白粉”的行业，这个行业也将是中国继家电、IT、医药保健品后的又一财富金山。　

　　有了这样的空间自然就有大笔的资金进来，这些厂商实力也不容忽视，市场的残酷竞争让众多商家奇招百出，营销方式也是新颖而彻底。除了大大小小（3000多家）厂家众多之外，通用耗材的价格也是办公文具里最乱的，零售价从40元/套到120元/套都有，代理价从15元/个到35元/个不等，生产成本几乎差不多从6元/个到10元/个不等。

　　国内某通用耗材厂家A主要以生产兼容墨水为主（主要给行业内的兼容厂家提供墨水），在去年开始进入兼容墨盒、硒鼓、色带领域，这些产品大多以OEM为主。在国内有22名销售经理（其实是光杆司令），只有一个销售部门，并没有市场部。因为产品质量和营销管理的问题，全国每月的销售大约为20万——30万。在经过和高层激烈的讨论以后，于是大客户部随即产生了，当然这个部门除了人以外，什么也没有，一切必须从零开始。大客户的开发流程我们是这样进行的：　　

　　一、市场分析

　　国内通用耗材状况：

　　1. 品牌差异化不够；

　　2. 促销手段缺乏创新，没市场拉动力；

　　3. 广告投入不够系统，较零散；

　　4. 产品力不足，卖点不鲜明；

　　5. 产品都涌向超低端，xx开发不足；

　　6. 领导性的品牌主要是以经营时间较长的公司所占有；

　　7. 在终端消费者眼里没有真正的兼容品牌；　　

　　A品牌通用耗材市场竞争主要来自：

　　1. 和四大家族HP、EPSON、CACON、Lexmark、联想等原装之间的竞争；

　　2. 和国内如天威、格之格、格力、博雅、原色、TCL、清华紫光、神州数码、七喜等兼容品牌之间的竞争；

　　3. 和国内假冒产品之间的竞争；

　　4. 和国外的兼容耗材如Q牌、DELL电脑、LG电子、韩国现代之间的竞争；　　

　　A品牌进入通用耗材的机会：

　　1. 在通用耗材中还没有产生品牌的概念，反而消费者对公司的品牌、实力、网络、服务更看重；

　　2. 使用客户更希望得到专业化的指引选购办公耗材商品；

　　3. 使用客户对供应商提供一站式的服务需求越来越看重；

　　4. 客户需要专业化的服务从而达到节约成本、节约时间的目的；

　　5. 批发市场、大型商场的服务已经跟不上终端客户的服务需求；

　　6. 私人企业、台资等工厂对成本的控制越来越看重；

　　7. 消费者的购买耗材的心理已经越来越理性；　　

　　影响消费者购买通用耗材的关键因素

　　1、产品质量为什么通用耗材行业经营了这么多年，但还是只有15%的份额，其关键原因也是我们都不肯承认的——质量问题，这是影响消费者购买的最根本的因素；　

　　2、销售员推荐

　　在本行业中消费者的眼里还没有{jd1}的品牌概念，他们的购买大部分都是通过促销来完成的，所以影响消费者购买通用的关键就是销售员的的促销。

　　3、一站式、便利（物流功能）消费者通常希望能够随时随地的在某一固定的企业（统一结算）购买到自己紧急需要的文具用品，这个一站式不单单是指文具的购买，而且包括家具、家电、日用品、图书、音像制品等，这是国人的消费习惯，尤其是内地；　　

　　二、A品牌大客户的定义

　　行业内竞争没有任何秩序，渠道主要为电脑批发城、文具批发城，新兴渠道的建设大家都还处在探索阶段，于是A公司开始给他们公司的大客户进行定义，到底谁才是我们真正的大客户呢？我们先来看看下面的大客户：　　

　　1、 国际型的大卖场——包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、山姆、好又多、易初莲花、普尔斯玛特等；

　　2、 国内大型家电、IT数码连锁企业——国美、苏宁、顺电、大中、永乐、五星、三联、雅泰、灿坤等；

　　3、 OP行业的大型直销、网络运营商——OA365、亚商在线、前程无优；

　　4、 OP行业的零售大卖场——北京欧玛特、广州今日合作、斯普玛、杭州景文等；

　　5、 OP行业各地大型连锁企业——东莞文一、上海源丰、旗舰速配、温州人可、上海办公伙伴、都都、鹰王、易事达等等；

　　6、 文具生产企业（主要为OEM、ODM）——包括齐心、得力、益而高等；

　　7、 金融行业生产商——百佳一本、康艺、普霖等；

　　8、 原装设备代理商——佳能、HP、爱普生、利盟、施乐等原装厂家的代理商；

　　9、 影像处理商——柯达、富士、爱克发、柯尼卡、乐凯等；

　　10、 办公设备及纸张生产企业——科密、三木、千叶百汇、欧梅、亚龙、亚太等；　　

　　从上面的公司名单里我们看到，大客户有这么多？横向与纵向销售似乎在行业内来的这么快，其实在办公用品行业里本人也跟众多的厂家销售部负责人沟通过，什么样的客户是我们（厂家）的大客户？值得我们用较高的成本来开发它？沃尔玛、家乐福是我们的大客户吗?就他们的销售能力和服务成本来看似乎应该打个问号。从渠道来分，渠道分销商是一块，像众多的生产同行和国内大的代理商；同时最重要的是我们对终端的把握，而且一定是能够大量销售我们产品的客户，从发展趋势可以看出，终端的办公文具销售商将会变成通用耗材主要的销售渠道。　

三、大客户价值分析

　　经过A公司的调查发现这些大客户的情况都不一样（精简版）：

　　1、 国内外的大卖场——这类客户的主营业务不在办公用品领域，他们也不重视这一块的业绩，而且他们对品质要求很严格，所以都不感尝试兼容的，怕承担责任（麦德龙和山姆的机会比其他要大的多）；

　　2、 国内大型家电、IT数码连锁企业——这类客户有的已经在运作了，像永乐，但销售状况整体不好，原因是消费者的购买习惯还未养成，而且客户本身并不重视这些产品的所带来的利润（所占的比例太小）合作方式主要为代销；

　　3、 OP行业的大型直销、网络运营商——这些客户具有很强的办公文具销售能力，也是未来文具行业{zj1}发展前景的营销方式，而且兼容耗材的利润比其他产品更好，所以都愿意做，而且有的已经自己在OEM了，合作方式主要为贴牌加工；

　　4、 OP行业的零售大卖场——这类客户主要以综合办公文具供应为主，面对终端消费者，办公设备的销售相对较小，但按行业发展趋势来看，这类经营方式将在未来有所突破，合作方式可以是代销和贴牌加工；

　　5、 OP行业各地大型连锁企业——这类客户的终端网点和本城市的销售能力都很强，可以给品牌带来很好的宣传，大部分前期已经经营过通用耗材，因为前期国内厂家的质量不稳定，他们现在经营通用耗材已经有所顾忌，有相当一部分经营不好通用耗材，合作方式可以是代销和贴牌加工；

　　6、 文具生产企业（主要为OEM、ODM）——在国内文具行业具有{jd1}的渠道和网络，而且他们本身的产品利润已经越来越少，正在寻找新领域产品的利润增长点，这是通用耗材行业的{zh0}的机会；

　　7、 金融行业生产商——这类客户具有强大的金融、政府等终端网络，可以让我们的产品直接而且快速地走向终端，是很值得我们去开发的，主要是贴牌加工；

　　8、 原装设备代理商——原装产品的利润已经能够让他们倒闭，在前几年他们通常都是通过经营假冒产品来获利，而现在政府的打假能力越来越强，再经营假冒品的机会已经是越来越小了，风险太大的事一般人都不愿意做，所以他们选择经营通用耗材来补充原装产品的利润是很正常的事，{zh0}帮他们贴自己的品牌（深圳爱丽斯就是{zh0}的例子）；

　　9、 影像处理商——很难接受通用的产品，主要是提供墨水为主；

　　10、 办公设备及纸张生产企业——因为销售渠道相对一至，这类客户在国内也具有不错的分销网络，是值得尝试的未来渠道，合作方式以代理为主；　　

　　于是A公司从当中挑出了{zfh}他们的几个客户出来（主要是文具行业的）开发，从现在的结果看来，这个选择是正确的。（由于篇幅有限，以下我们就以典型的客户为例）　　

　　四、开始接触并建立档案

　　Y客户：

　　拥有相当具有耗材销售力的办公纸张分销网络；此网络每年的销售额高达8亿元以上，单一品牌的销量在全国排名{dy}，“QJ”的品牌在国内办公用品行业已经具有相当大的品牌价值；现在国内已经有20余家店面，主要分布在江苏和浙江，其负责人说在一年内将增加到150家以上。拥有系统的经营运作团队，拥有高效、强大、低成本的物流配送体系，拥有国内办公行业最强大的运作资金，另终端的控制和办公用品领域的全面化（和纸张紧密关联的产品）是该公司必须发展的方向之一

　　策略：

　　通过Y公司的纸张网络、目录手册等渠道销售；原产品客户数据库销售；通过他们培训支持来提高整体销售能力；通过Y公司的网站来进行大客户拓展。我们公司之间的产品关系就像食用油和食用盐的关系密不可分，没有菜（复印、打印机）它们永远都成不了主角，市场竞争运作发展的结果定是“上下游”企业、“产品兄弟”的强强联合，A公司和Y公司也是一样的关系　　

　　W客户现状：

　　W公司在该城市有30多家零售店面，并且已经在其他城市建立的两个零售店面，集团年销售额已经达到了3亿元以上，是我国{zd0}文具销售商。Y公司不管是在零售、直销还是渠道上都算得上是本省乃至全国的典范了，W公司在该城市的直销网络有十几个办事处大约一百多个直销人员，在以终端为王的办公文具市场，这些遍布在每一个角落的销售人员将是企业{zd0}的价值所在，在零售店面上，W 公司也是在国内文具零售行业里{dy}个把OA设备、耗材、IT数码独立于传统文具并建立专卖店的企业，并设立了独立于传统文具的事业部，在采购、销售、管理上都有专门的经营团队，其目的很简单，吃掉办公文具行业里{zh1}一块蛋糕，设备售后服务与通用耗材销售；W公司还是文具行业里拥有自己刊号发行办公杂志的少数企业之一；在渠道方面文一文具除了拥有强大的市场网络外，还有自己具有很强杀伤力的OEM产品，这些产品除了遍布该省外，在湖南、湖北、上海等地也到处可见，主要有二个品牌“*力”和“**斯”，产品涉及到文件管理系统、本册、、纸张、桌面用品、办公设备等上百个品种。

　　对W客户策略：

　　由于其终端的网络只限制在本城及周边城市，所以前期可以考虑让其先做我们公司的品牌代理（或一个全新品牌），这样可以获得较可观的利润，而且可以把该城市做成我们的样板城市，这样对我们的招商和公司在同行业的知名度都有相当的影响，在W公司我们的所有的价值都体现在产品身上，目的是以低价抢占市场份额。实行双品牌策略，以前期操作我们现有产品而沉淀下来的客户进行市场细分，做出双方共同拥有的品牌（或OEM“*力”和“**斯”品牌）　

五、艰难的公关过程

　　Y客户公关过程：　　

　　开始时间 战术说明

　　10月8日 和一名采购负责人洽谈，主要传递信息：A公司的一些基本情况，办公用品公司（加盟连锁）经营耗材的机会与挑战；A公司的实力和对经销商的支持

　　10月19日 利用幻灯片向客户展示了作为我国的大型办公用品连锁企业应该如何经营耗材，是否有机会做通用耗材，A公司会如何帮助其把通用耗材做大（Y公司共有4人参与谈判，包括采购负责人和营运处长，A公司二人）

　　10月26 A公司大客户经理用一周的时间在浙江和江苏对Y公司的现有加盟店进行调查和分析，希望能找出Y公司的需求

　　10月30日 在Y公司会议室演示了A公司大客户经理对Y公司各加盟企业的调查结果和分析，尤其是存在的经营管理上的问题，以及下一步A公司的策略，并寄A公司的样品进行试用（Y公司共有6人参与，包括采购负责人、加盟连锁负责人、营运处长，A公司就大客户经理一人），得到很多的赞同

　　11月3日 建立良好的私人关系

　　11月4日 Y公司产品测试员反映，我们的产品还是不错的比竞争对手要好，并等待其内部讨论

　　11月10日 设计一份Y公司加盟商的门店调查表（目的是看各加盟商是否有信心经营通用耗材和如何经营好）

　　11月20日 建立较好的私人关系（客户提出我们的质量不是很好）

　　11月25日 建立密切的私人关系，并确定了合同的内容，并讨论宣传单的印刷问题，客户还反应A公司不是最终生产商，没有{jd1}的竞争优势，而且其公司内部对色带的引进更感兴趣（公关从这里开始发生转变）

　　12月8日 原采购负责人被降职（此前没有任何预兆），于是让原采购负责人帮我们约新任经理在本月9日见面；会谈目的：确定合同内容，确定{dy}批销售的店面，确定初步的推广方案，知道他们是如何要求我们公司在耗材类别上对其的协助，下一步要催促其把单页的宣传单印出来，还要进一步让其引见更上一级的领导给A公司大客户经理认识，并把确认后的合同和A公司做的推广方案发给他，让他在内部帮我们推进；后经原采购人员解释经过对A公司的考察，发现A公司在管理和营销工作上具备了实力，但是在生产上有待加强，他们考虑在广东的某公司进行考察回来后再和A公司洽谈

　　12月10日 A公司写了一封《至Y公司全体员工》的一封信，目的是要让Y公司全体员工都知道我们公司所做的努力（关键是引起高层的重视）

　　12月15日 信件最终还是没有发给Y公司，Y 公司员工赶去广东考察

　　1月份 Y公司已经在销售“QJ”牌的色带了，但并没有OEM墨盒和墨水（我们以失败而告终）

　　未来半年（至今） 这个项目该公司一直没有上　　

　　W客户公关过程：　　

　　开始时间 战术说明

　　8月10日 {dy}次接触，（W公司谈判参与者为OA产品专员）目的是了解客户的一些经营情况和他们现在对通用耗材的做法

　　9月4日 原来的OA产品专员离职，重新认识新的负责人

　　9月6日 用幻灯片展示我公司的实力进一步推进了项目的日程；让客户了解办公用品连锁企业应该如何经营耗材（W公司为产品总监，A公司一人）

　　9月12日 用幻灯片向W公司各部门负责人（包括直销采购、OA采购、销售经理、渠道经理共5人）阐述A公司的策略及好处，并得到认可，表示了极大的兴趣，{zh1}邮寄了A公司样品（其中填充水漏墨）

　　9月18日 建立友好的私人关系，并成为在办公行业有共同语言的朋友

　　9月20日 A公司销售总监及大客户经理和W公司总经理、OA副总、总经理助理一起共进晚餐

　　10月9日 就通用耗材事项和W公司的副总、总助及产品总监沟通，了解其不做OEM产品的真正原因，并了解其下一步对通用耗材的做法，包括是否新引进品牌，是否把原来经营的通用耗材继续做大或是不再做了、对供应选择的标准等问题，并以“*龙”厂家的身份打电话到其{zd0}的门店进行对“*龙”产品的销售等情况的了解。（A公司的市场部开始建立，包括品牌经理1名、技术支持1名）

　　10月15日 A公司大客户经理花了一周的时间对W公司的销售网点、直销经理、渠道经理等进行调查和了解（因为对文具零售和直销的专业，所以该大客户经常在门店培训W公司的店长和直销经理）

　　10月21日 利用W公司内部做培训的时间给W公司的的采购、直销、渠道等经理做设备与耗材的培训，后来得知效果不错（并在培训会上和各部门负责人交流销售心得，{zh1}达到对我们能帮助他们销售的{zd0}信任）

　　10月30日 召集W公司的经销商进行设备与耗材的培训，培训内容包括A公司产品、生产状况，竟品状况、渠道销售开发、直销开发等

　　11月4日 和W公司协商好，设计一份经销商调研表给W公司的所有经销商填写（包括门店办公文具整体经营状况、耗材的所有销售、各个耗材品牌的销售比例、如果要经营新的通用耗材需要哪方面的支持、任何经营才能经营好等等这样的调研表）

　　11月10日 W公司考察工厂的加工能力（对我们的工厂不是很满意），竞争对手包括博雅、格力等

　　11月10到12月 此段时间为W公司内部推销时间，他们在内部不断的研究此方案是否行的通（谈判其实是在客户内部进行的）

　　12月下旬 W公司{zh1}确定是OEM自己的品牌，他们看中的A公司的市场营销能力，{dy}笔OEM货款30万汇到我们公司帐户　　

　　六、后期的市场推广　

　　以下为A公司给W公司做的市场推广：　　

　　因篇幅有限推广方案就不一一例举了。　

　　七、尾声　

　　我们可以看到大客户的开发和维护与普通客户的开发是决然不同的，我们建议每一个大客户都应该按一个细分市场来操作，每一个大客户就是一个项目，而我们作为大客户经理，我们其实就是客户的顾问，我们自身在专业上具有的优势应该化为客户的优势，当客户在销售碰到困难时你要能够帮其解决销售的问题，这就是我们大客户经理的价值，也是客户选择我们的最重要的标准之一。从这个开发的过程我们可以注意到一点，那就是了解客户占了我们工作内容的60%，当你都还不知道客户需要的是什么的时候，试问你提供给客户的方案能够满足他吗？自然客户也不会接受你，大客户真正要的是了解和知道他们需求的供应商，当大客户需求的利益和你给的解决方案{zd0}限度的重合时，那你就成功了。

　　我们最终的目的是如何把大客户从产品合作升级到战略合作。随着市场经济的发展，大客户的开发与管理慢慢的会由原来的“客户关系管理”转变到“客户价值管理”——“是指客户为企业带来的利润，客户在你这里采购（经销）所花的钱占其总采购（经销）的比例是多少？客户和你合作时间有多长？”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部门里产生。现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供应链和资源整合的竞争。

【作者: 】【访问统计:】【2006年01月14日 星期六 10:32】【 】【】