连续做过华润和中粮两家重量级央企舵手的宁高宁,最核心的亮点就是矢志不渝地在央企里推行职业经理人精神，也即信托责任。与其说宁高宁是一位资本和产业整合高手，还不如说他是职业经理人精神的超级推销员。宁高宁有一个很形象的比喻就是“放牛娃”。他说，“我们企业的老板是国家，我们替老板看好用好财产，希望能够增长，同时，放牛娃也能够过上好日子。”宁高宁通过这个活生生的比喻，来界定职业经理人和股东之间的关系。实际上，宁高宁的“放牛娃”生涯也始终体现着职业经理人精神，其相继在华润和中粮20多年的职业生涯就是{zh0}的写照。
1986年，宁高宁进入华润集团，开始从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，让宁高宁主持改造旗下的上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎烂摊子的项目上为集团赚回4亿多港币。1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁成为华创的董事总经理。宁高宁在华润一干就是18年，他说，要“为国有企业改革趟出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。
1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”为核心标志的“宁氏新政”，还在2001年前后提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风。五年后，成绩斐然：2006年底，华润业绩再创新高，总资产达1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得，与宁高宁多年来调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。
宁高宁来到中粮后，同样扮演着职业经理人精神的超级推销员的角色。他在中粮所做的最核心的一项工作，就是使中粮成为“一家很整体的公司”，有共同的发展战略、有清晰的商业模式、有一致的沟通语言、有高效的考评体系，更要有一致的职业经理人精神与价值观。对于后者，他并没有简单地去说教，而是寓思想于行动之中，往往是细节居多。比如，按照中粮多年的习惯，3月份一般会召开中层干部大会并进行全年工作部署。但宁高宁上任后，这一工作会议从2005年开始变成了“别开生面的经理人培训会”，以期将国有企业的干部培育成一批具外资企业特质的职业经理人。
中国的国企改革已经走过了两个阶段：1993年以前，注重的是“搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济”；1993年后，注重的是“国有企业建立现代企业制度”。目前正在进行的国企“第三次革命”，要实现的是国有资产质的突破—在国资管理体制上突围，明确国资管理权限，并突出其市场属性。但趋于市场化的程度如何，又决定了它们之间的一种分化，即在资源优势和市场优势之间的倾斜度。
老国企强调的是发挥公益属性，随着国企开始“第三次革命”，国企的面目在发生改变：公益属性与市场属性出现均衡分布的状况，同时市场属性迅速加强。这部分国企依然享受政府政策资源的扶植，但在运用并放大这些资源效率的同时，政府给予它们的政策支持将有别于先前的“垄断照顾”，而转向主要是在产权方面更具市场趋向的政策放行。在这种思路下，国企通过大规模的打破垄断、吸引战略投资或重组，打造自己的核心竞争力。
华润在几十年前还只是中国大陆出口产品在香港的总代理公司，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快进入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大举收购，形成向多个产业领域纵向深挖的多元化超大型企业集团，并在资本市场上拥有了多家上市公司。华润的业务从{dy}产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。除去一些策略性投资之外,华润的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥等领域。
|
郑重声明：资讯 【新国企“新”在哪儿？_小刀闲评_百度空间】由 发布，版权归原作者及其所在单位，其原创性以及文中陈述文字和内容未经(企业库qiyeku.com)证实，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。若本文有侵犯到您的版权， 请你提供相关证明及申请并与我们联系（qiyeku # qq.com）或【在线投诉】，我们审核后将会尽快处理。
—— 相关资讯 ——
