多少年来，中华民族的饮食消费习惯一直没有太多的改变，表现为饮食以素食为主，肉类消费又以猪肉为主。但是，在经济全球化日益加剧的今天，中国人的饮食习惯也渐渐地国际化了。我们都知道，中国人吃方便面、吃火腿肠、喝牛奶也不过是最近一二十年发生的事情，但是这些食品和饮料却对国人的生活产生了巨大的影响，在这些产品的背后，是一个个蓬勃发展的食品子行业和一个个闪亮的食品品牌。
如果说，康师傅、统一是方便面的代表性品牌，双汇、雨润是火腿肠的代表性品牌，蒙牛、伊利是乳品的代表性品牌，那么，Ｈ就是中国肉牛屠宰及加工行业的代表性品牌。
近年来由于人均食品消费支出占消费支出比例逐年下降，而肉类食品消费总量仍不断增加，这使得人们的肉类食品消费升级成为可能。肉牛屠宰及加工行业是继方便面业、火腿肠业（肉制品）等行业之后出现的新的食品子行业。也许会有人说，牛肉可不是什么新食品，自古有之，这话没错，但是新兴的牛肉食品的品种、食用方法、安全性上与传统的牛肉有着很大的不同，人们对牛肉的需求已经从“役用牛消费”的时代逐步过渡到“肉牛消费”的时代！因此，肉牛屠宰及加工行业在人们的健康理念的影响下，在众多加工企业的积极发展激烈竞争之下，在政府的大力扶持之下，蓬蓬勃勃地发展起来了！
H集团就是中国肉牛屠宰及加工行业中的一家xxxx。H集团成立于1998年，目前资产总额15.8亿元人民币，员工3000多人，短短几年，她已经成为中国肉牛行业的{lx1}者。H集团是国家八部委确认的首批{gjj}现代农业产业化重点xxxx，是＊＊省农产品加工产业重点支柱企业之一。公司先后被国家经贸委、农业部评为“全国出口创汇先进企业”，被国家工商总局授予“守合同、重信用企业”、{gjj}星火科技外向型企业、中国xx肉类功勋企业、“全国肉类企业xx”之一；是国家振兴东北老工业基地首批国债项目建设单位之一。
短短几年，企业平稳渡过了创业期，呈现良性稳定的发展态势，成就可谓辉煌。面对国际和国内肉牛行业的竞争，以及蕴藏的发展机会，H集团的董事长高瞻远瞩，提出了整合产业链，打造肉牛产业航母的远大目标。但是，随着企业的发展，企业规模扩大，生产基地增多，老总也越来越觉得经营方向上难以把握，管理上力不从心。产业航母要乘风破浪，鸣笛起航，需要完成一次巨大的蜕变！
为此，H集团的董事长到北大上课，希望能够获得企业进一步发展的思路。在北大深造期间，董事长邂逅了国际注册管理咨询师（CMC)张正平先生。通过与张正平的接触，他深入了解了咨询业，发现管理咨询是能够在相对较短的时间内帮助他解决困惑的很好的方法。于是，他做出了一个具有里程碑意义的决策：请管理顾问和企业一起规划未来、打造企业的系统管理平台。希望借助咨询师的力量，通过科学系统的战略规划和规范的管理支持系统，为H集团的更大发展打下坚实的基础，迎接未来的挑战。
专家点评：国际注册管理咨询师（CMC) 张正平
在经过高速、粗放发展的时期之后，大多数民营企业已经进入转型时期。如今市场条件的变化，对企业管理的挑战越来越高。民企曾经被高速发展所掩盖的在功能管理上的短板，正日益暴露。
不重视战略管理
一个人或一个组织成功的秘诀是什么？专家研究发现，有三点是最关键的：一是从源头来分析问题、解决问题；二是对组织所处的外部环境做出正确判断、正确决策；三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为。
这恰恰是企业战略需要回答的三个问题：我现在在哪儿？我要到哪里去？我怎么过去？围绕这三个问题，在系统分析的基础上做出正确的判断，在更大时间和空间范围内加大决策半径，做出正确的决策。决策时，要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略，不仅仅要看选择了什么，更重要的是要看放弃了什么。因为，面临的选择有多个，如果只能选择一个，那么能够放弃多个将是更难的事情。
不重视战略管理是许多民企的通病。战略管理不同于战略规划，战略管理是一个管理循环，是管理循环的起点，企业要加强管理，连起点都找不着，又怎能一路缝缝补补？
现代市场营销观念和操作落后
民营企业经营观念是很强的，但在营销方面有几个突出的问题：
缺乏品牌意识，不重视品牌建设。目前中国企业的大多产品仅处于产业链初端，产业价值得不到充分的创造和挖掘。品牌的塑造和建设是一个艰巨的工程，如果只为牟取眼前利益，不愿做长期的发展投入，那么这个企业将难以持续发展。
只重视销售，不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能，很多企业有很大的销售队伍，但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话，市场部门就是作战参谋部，品牌建设、渠道建设、策略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。如果不重视市场建设，就没有较全面的营销信息系统，市场研究就是临时抱佛脚。营销组织缺腿，市场功能与销售功能不匹配，难以形成整体战斗力。
客户管理手段落后，不能为营销提供基础市场保障。在以客户为中心的竞争环境中，一旦谁真正拥有了客户，谁就能占据市场。客户资源是企业真正的立命之本，但这些资源需要我们营销服务人员的不断开拓和维护。大多数企业通常的弊病在于：客户信息得不到及时更新和整理，客户信息掌握在业务员手里，一旦人员流失将导致大量客户“蒸发”，客户关系也难以得到持久的维护。
组织结构停留在职能科层管理上
重要的组织功能不健全是众多民营企业常见的组织问题，很多企业通过代工起家，已经发展到几千人，主要管理功能就是工厂管理，这样的规模没有人力资源部，内部管理混乱，与不重视必要的组织建设关系很大。
很多企业必要的部门有了，但管理职责的定位和界定却很不合理，常常是名不符实，职责不清。很多需要专业化的部门或岗位成了万金油，什么都要求做，结果什么也没有做好。最典型的就是管理部门，几千人的企业，往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆工作全部堆在一个部门，二三人疲于应付。
权力过分集中，也是民企普遍的现象。从管理效率来说，权力过分集中，什么事情不分大小都等着老板定，刚开始是老板不放心，什么事情都需要自己定，慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了，中层经理缺了积极主动性。规模大了后，老板觉得天天不踏实，天天累得脚不着地，天天觉得这些经理光拿钱不干活，不说不动。其实不能全怪经理，因为，权力高度集中，久而久之，经理们也就不敢动了。
人力资源管理停留在传统劳资管理上
很多企业正在从劳资管理转向人力资源管理，但对人力资源开发和经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案，现代人力资源管理重在开发；传统劳资管理重在控制，现代人力资源管理重在激励；传统劳资管理是“权力”部门，现代人力资源管理是“服务”部门；传统劳资管理独立存在，孤立运行，现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面……
由于老板的基本观念没有到位，使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念，普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设，人力资源和业务、组织、战略不是环环相扣。具体表现在：
基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用；
基本没有绩效管理，即使有的话，也主要是考核环节，不成体系，主要为发奖金而考核，而不是为了支持公司战略，执行效果非常不好；
薪酬体系、薪酬结构、薪酬福利政策不合理，体现不出竞争性和公平性。薪酬管理没有章法，尤其是薪酬结构不合理，导致管理效果发挥不出来，起不到激励的作用；
缺乏人才培养机制，培训工作不成体系。
……
以上是民企二次创业期间面临的四大问题。其他问题还包括：财务管理不完善，信息化管理不系统和不规范等等。总之，中国民企管理问题是转型期结构化问题，不是在某一个点上修修补补就行了。
因此，可以看出，企业老总此时的困惑正是H集团在建立了初步的发展基础之后，企业如何在战略上理顺发展思路和管理上如何有较大的提升的问题。这些问题可以细分为：
- H集团主业整体的发展思路是什么？如何统一思想？
- 面对生品、熟食激烈的竞争态势，H集团的产品定位如何确定？
- H集团面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？
- H集团如何尽快提高营销能力，建立品牌，使业务经营走向良性循环？
- H集团应该采用什么样科学合适的管控模式和组织架构？
- H集团用什么样的运行规范保证组织运行有效率？
- H集团用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，充分调动员工积极性？
- H集团怎样通过实际的管理行为转变员工观念？
- H集团怎样提高员工管理能力来跟上企业的发展？
- ……
双方确定合作关系之后，张正平进驻H集团，在短时间内了解了肉牛屠宰及加工行业的特点。
- 新兴的食品子行业。行业的经营发展模式尚未成熟，需要领头企业带头摸索，这是企业的机会所在，也是风险所在。所以，日后做的战略和营销在行业内应该是属于xx的。
- 化整为零。汽车行业是将零部件组装成整车，而肉牛屠宰则是将一个完整的牛，分割成小块，同时还有血液、牛皮、内脏等其他的附属产品，而且每一种产品做好了会有很高的附加价值，比如说药、皮革、有机肥等，如果做不好，就会成为企业的沉没成本，这为企业的发展提供了很多路径，但是对企业的战略选择和研发水平有较高的要求。
- 品牌建设是核心。食品安全大于天，消费者没有办法从微观上了解食品究竟安全与否，在感官上差别不大的食品的鉴别上，消费者更多地是相信品牌，所以，食品行业的品牌建设是非常关键的。
- 竞争策略很关键。肉牛屠宰及加工行业是一个利润率很低的行业，企业在行业兴起的初期日子是比较好过的，但是随着其他同类企业的不断投产运行，竞争会越来越激烈，这时候企业或者依靠产品的核心竞争力来生存；或者注重高附加值产品的研发；或者走多元化的道路，形成互补的业务组合；或者多管齐下，用力不同。
- 社会责任重。作为处于“从农场到餐桌”过程的行业，前端连接的是农民、牧民，后端连接的是千家万户，企业在赚取利润的同时，有比其他行业更加重要的社会责任。
- ……
H集团当时遇到的问题非常多，如何把握重点，使企业走得更快更好，张正平进行了认真的分析，认为H集团战略规划与管理提升，是整体咨询思路设计的关键：
- 领导一个企业不断走向成功的首要条件，是这个企业的领导团队对本企业发展战略的共识与把握；
- 好的战略需要好的实施系统，首先对发展战略构成支撑的是组织机构，通过组织运作，将战略职能层层分解，合理分工与协调；
- 对于一个生存问题基本解决，并以市场竞争为主的企业，应尽快建立以品牌为核心的营销管理运作体系；
- 同时，企业需要一套支撑战略的绩效评估和激励系统，驱动资源向战略实现的方向发挥作用。
以上四个问题，是当时H集团发展的关键，因此将此项目工作定位在企业发展战略管理、组织设计、营销管理和人力资源管理（绩效薪酬为重点）四个方面。
张正平结合10年来100多家企业的服务经验，以及变革管理的普遍规律，确定本次咨询的思路为咨询分明、暗两条线，其中明线为管理提升方案规划设计，暗线为观念引导、变革氛围营造，也就是人与文化的改变。
图1：咨询内容体系与咨询思路
一、营造变革氛围
从上述的咨询项目内容可知，H集团的管理咨询是管理系统的全面咨询。通常，单个模块的管理咨询都需要客户方的全力参与，管理系统的全面咨询就更需要客户各个方面、各个层级的人员的联动，使得管理咨询能够为大家所了解、所理解，才能最终做到对成果的灵活应用。通过多年的管理咨询经验，张正平深谙咨询项目成功与否的秘诀，那就是看咨询师是否具备两种能力，一是快速传递知识的能力，二是与客户xxx沟通对接的能力。这也是管理咨询作为一种个性化服务的特性。
咨询师的优势是完善的知识系统、科学的方法论和翔实的数据库，而咨询师与企业内部人不同之处是立场（一个是专业立场，一个是利益立场；一个是应然的立场，一个是实然的立场）和认知能力的不同（一个是以知识为资本的专业人士，一个是对知识充满巨大需求的实业人士），差距就是价值，差距的存在就更彰显了沟通的重要，所以说，沟通环节是最体现咨询师实力的环节。
张正平在H集团的功能咨询过程中，这些方式方法发挥了重要的作用。
以上种种方式方法的综合运用，不仅让客户了解管理咨询，懂得如何与咨询师进行合作，同时还可以通过咨询师的专业影响力给客户员工带来管理变革的信心，另外，通过了解客户的苦恼与困扰，咨询师的方案将更加切实可行。除此之外，最为重要的是，通过高频次的接触，使得客户员工的思想意识发生整体的转变，使得员工的思想意识成为变革的推动力而不是阻力。
为此，张正平进驻H集团之后，使其原本死气沉沉的氛围一下子变得活跃起来，就象往平静的水面扔进了一块石子，群情激昂，大家对企业的发展和管理的提升充满了无限的期待。
点评：一个企业的中层干部是咨询方案实施和管理变革的主体，将他们动员起来，得到他们的支持，是管理变革成功的关键。
客户的反应：“好多年了，都没有看到大伙的这种激情了，相信在不久的将来，公司一定会有新的面貌。”
二、扶上马再送一程
为了追求咨询价值{zd0}化，为了使客户对系统咨询方案掌握得更扎实，为了咨询方案运作得更平稳更长久，在H集团，张正平在咨询方案全部出台之后，又贴身服务了4个月的时间。事实证明，这种合作方式是客户迫切需要的，效果也是显著的，这种“扶上马再送一程”的服务方式，是张正平有别于其他咨询师的独特有效的咨询模式。这种贴身服务的辅导实施工作其主要内容包括：
1）完成试运转，知识的转移到位：完成计划跟踪，定期进行业绩评估；根据业绩评估结果，进行奖惩和岗位异动管理；管理团队培训，实现知识转移；完成从计划预算到执行跟踪到业绩评估与激励两个季度的业务管理循环；
2）能力培养方式：与推动方案有关方法培训；辅导实际演练；一对一辅导；问题解答。
好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，张正平开展了大量的培训，包括：
针对全体管理人员，开展了大量的理念性培训，树立科学的管理思想，如《变革与超越》、《经济全球化对肉牛屠宰及加工业的影响》等。专业技能培训，如《战略规划与管理培训》、《现代企业制度培训》、《法人治理结构培训》、《组织设计与管理培训》、《职能设计与分解培训》、《职位设置与描述培训》、《目标管理培训》、《考核管理培训》、《薪酬管理培训》、《预算管理培训》等。
特别是针对营销业务人员，开展了有效的《销售技巧培训》、《商务谈判技巧培训》、《客户服务技能培训》、《渠道管理专业技能培训》、《销售管理技巧培训》、《区域销售经理专业技能培训》、《产品经理专业技能培训》、《营销企划与市场推广培训》等。
促使人员的转变和员工素质的提高，贯穿了咨询的整个过程。张正平咨询理念中最主要的一条就是：帮助客户解决管理问题，帮助客户学会管理问题，在咨询的过程中，顾问的理论、经验、思考方法和工作方法将转移给H集团的员工，从而造就了一批使企业持久获益和保持活力的中坚力量。
按照总体的辅导实施工作计划和阶段性工作重点，张正平们圆满完成了辅导实施阶段的工作，获得了H集团的高度认可。
表2：辅导实施工作计划
张正平和H集团领导层对相关管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了《诊断报告》，进而展开一系列管理方案的设计工作。
一、战略规划
企业经营管理的主体始终是企业本身，外部机构只能起到推动和促进的作用，不能取代企业自身的价值，正所谓“能者居其中，智者居其侧”。虽然近年来外包成为管理服务的一种方式，越来越盛行，但是，外包的业务往往集中于事务性的业务，外包职能永远不能代替企业的思维和行动，管理咨询作为另一种形式的外包也是同样的道理。有人认为，企业的战略规划，xx是由咨询师给客户制定出来的，战略规划制定得是否科学可行，xx取决于咨询师水平的高低，这样的观点是站不住脚的，否则就相当于自己的将来是被人给“包办”的，可想而知，这样做是不会有很好的执行力的。
目前，中国的很多企业家，并不是不知道自己的企业该如何发展，并不是不知道以后该做什么，不该做什么，也就是说，大多数的企业家都有自己的战略意志，都有自己模糊的战略发展方向，同时都有一套自己总结出来的战略思维。但是，这些意志、方向、思想都是靠个人的能力、经历悟出来的，缺少的是科学的论证和专业的分析，需要用数据支撑，需要经过讨论和质询，需要得到大多数员工的认可。
张正平认为，战略是主观与客观的结合，战略选择是基于理论和现实的价值判断，存在判断的地方就存在分歧，存在分歧就要谋求共识，达成共识之后才能采取战略行动，为此，他创造了一套自己的战略咨询模式，即“三步到位，四位一体”的战略咨询模式。
图４：战略咨询模式
三步到位：
战略从制定到实施大致可以分为三个步骤，首先是战略判断，其次是战略共识，{zh1}是战略行动，这是一个完整的闭环。企业就是在这样的循环反复的过程中，不断地发展壮大。目前，很多企业存在的问题是：战略判断过程个人化、模糊化；达成战略共识过程简化或者省略掉；战略行动过程执行力差。这些在H集团也同样存在，所以说，“三步到位，四位一体”的咨询模式是很适合H集团的。但是，目前还是有很多企业请咨询师作方案，往往注重战略判断环节，而忽略了战略共识和战略行动环节。在这种情况下，张正平会引导客户着力于战略共识和战略行动环节。所以，在H集团，张正平为客户举行了多次的战略沟通会、宣贯会和质询会，并为客户指定了详尽的战略步骤和行动计划，提高了客户对战略的认知程度。
四位一体：
在战略判断阶段，必须具备战略的四个要件，才能形成科学可行的战略判断，四个要件分别是战略思维、战略意志、战略体系和战略数据。战略思维是思考战略问题的角度和高度。咨询顾问的战略思维必须达到企业家的高度，同时要能够发现企业家思维的盲区和误区，从某种意义上说，改变了企业家的思维就改变了整个企业。这里面的功夫体现在与客户的xx访谈、xx对话和xx研讨的过程中，需要咨询顾问及时敏锐地捕捉老总们的所思所想。战略意志主要体现的是企业家的意志，企业家的使命就是将不可能的变成可能，将可能的变得更好。所以说，在咨询师为客户规划战略的过程中，要充分考量企业家的战略意志，其战略意志的坚定性和可行性，切不可单凭借理论的分析扼杀企业家的意志，当然，这是一个度的平衡问题，需要咨询师的智慧和艺术。战略体系是企业所缺乏的，但却是咨询师所擅长的，对客户进行战略体系的系统培训，是咨询过程中必不可少的职能。战略数据也是企业所缺乏的，但也是咨询师所能提供的价值之一。
在H集团，企业家战略思维的转变和提升是非常紧要的事情，因为只有思维转变了，视野才能更宽广，心胸才能开阔，管理风格才能更亲和，企业凝聚力才能更强大，战略的执行力才能更好。由于是一个国债项目建设单位，企业的战略意志，除了要考虑企业家的意志之外，还要考虑国家的意志，这又是一个平衡的艺术。由于是一个新兴的食品子行业，行业内数据的获取有非常大的难度，但是张正平司通过调用自身的数据库和整合社会资源，最终还是达到了令人满意的效果。
在具体的方案设计阶段，张正平在大量分析研究的基础上，得出了目前HY集团的战略环境：
- 外部环境---前景美好但竞争加剧：
- 国内牛肉消费基数低，随着人们生活水平和消费习惯的改变，牛肉消费将持续增长，国内市场有比较大的容量和开发潜力；
- 世界范围内，尤其是发达国家，肉类屠宰及加工行业已经发展到成熟阶段，且牛肉、猪肉、禽肉基本上三分天下，但近40多年来牛肉产量下降幅度较大，但仍占24％左右的份额。
- 世界鲜、冷、冻牛肉的贸易量大约保持在牛肉总产量的12%左右，牛肉出口为发达国家所垄断；牛肉进口国的绝大多数是发达国家，特别是欧洲国家；
- 加入WTO的后，国外肉牛企业在中国的发展势头强劲，带着技术、产品、管理，在强大的资本实力的推动下，市场份额攀升较快；
- 行业基本特征和行业趋势
- 行业属于劳动密集型产业；以农产品为主要原料，原料成本所占比例较高，成本消化能力对企业影响较大。
- 中国肉类总产量自1990年以来一直稳居世界xx，且连年递增；猪肉人均产量、羊肉人均产量均已超过世界平均水平，但牛肉人均产量仍低于世界平均水平，且四种主要肉类(猪牛羊禽）均呈增长态势。
- 中国屠宰及肉类加业总体盈利能力较弱，资金利润率仅为9.79%左右，销售利润率也仅为3％左右，不过增长势头较好。
- 中国屠宰及加工业表现出较强的规模经济特征，企业规模越大，经济效益越好。
- 中国肉制品目前在肉类消费中所占比重不到10％，而发达国家已占40％以上，中国肉制品产销行业未来具有广阔的发展空间。
- 中国肉制品发展方向为传统作坊式肉制品向工厂化生产发展；用高科技提升肉制品质量和加强行业管理。
- 全国目前有近三十家年肉牛屠宰量在1万头以上的企业，发展迅速，竞争激烈。
- 行业的关键成功因素为产品成本、品牌和政府关系，其次是市场推广与销售。
- 目前中国肉牛屠宰及加工行业处于稳定发展时期，市场增长率保持在6.5%以下，现有企业为了获取竞争优势，势必集中力量夺取现有的市场份额，从而使竞争激烈化。
- 在总体市场竞争结构上，分为三个层次：
- {dy}层：国外牛肉加工企业：主要是澳大利亚、新西兰、美国等国的肉类加工企业（2005年中国政府已批准澳大利亚19家肉类加工厂对华出口，预计澳牛肉进口将大幅增加）；主要冲击xx牛肉市场，市场份额小于1%。
- 第二层：国内肉牛屠宰与加工企业：普遍规模较小，年屠宰量多在三五万头上下，个别达到十几万头以上，然而它们是国内牛肉市场当前和今后的主要竞争者；未来将大浪淘沙，从中产生真正的肉牛产业航母。
- 第三层：肉牛屠宰专业村户：全国各地大量的家庭作坊式的肉牛屠宰专业村户以其低成本低价格对牛肉市场形成了一定冲击，因价格还是国人消费牛肉的主要因素之一；未来将逐渐丧失竞争力，退出市场舞台。
……
在详细分析H集团的内外环境基础上，张正平提出H集团的发展战略，包括：
公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。
方案{zd0}的亮点来源于对客户关心的重大问题给予了专业的解答。这些问题使企业且行且止，进退维谷。
在肉类企业的战略中，总会遇到相关多元化和纵向一体化的选择问题，所谓的相关多元化主要是指产品相关，比如说牛肉、猪肉、羊肉、鸡肉；纵向一体化主要是指上下游产业链的延伸，比如，饲养、屠宰分割、熟食加工、生物制药、饲料、有机肥等。从消费的角度来讲，肉类产品属于快速消费品；从生产的角度来讲，属于农产品加工。在流通环节，同为快速消费品，各类肉类产品在定价、渠道、促销方面都存在相同或交叉之处，有整合效应；而在生产环节，不同的肉类需要不同的生产设备和生产工艺，需要的固定资产投资比较大。
相关多元化是基于资源的相关多元化，更具体一点，主要是基于产品原料资源，除此之外，相关业务的技术要求、生产要求和营销要求等诸多方面都存在较大差异，企业要能够撑得起多元的业务结构，必须具备相应的经济实力、资源（技术资源、人才资源等）整合能力等。
基于以上多层面的思考，张正平对企业是走相关多元化还是纵向一体化道路，是走产业经营还是资本运营，是先做大还是先做强等重大问题，在充分考虑企业自身资源和能力的基础上，做出了他独立的判断，设计了相应的战略路径，回答了战略需要解决的三个核心问题：我现在在哪儿？我要到哪里去？我怎么过去？同时将这些答案在时间的维度作出相应的安排，匹配了相应的能力规划，即回答：我在什么时间过去、我凭什么能力过去等问题。这样才形成了一个相对完善的战略方案。
图５：H集团产业分布
二、以品牌为核心的营销体系
相对战略咨询而言，营销咨询要求更具体更实用，所以，营销咨询突出营销重点很重要。不同行业的营销体系的重点是不一样的，由于肉类行业是利润率比较低的行业，所以，企业是依靠走量来赚钱的，所以规模化很重要；同时，消费者的价格敏感性也比较高，要想保持一定或略高的价格水平，企业必须具备较好的品牌，因为绝大多数的消费者认为，品牌是食品安全的比较可靠的保障。基于以上的基本判断，张正平设计的营销规划体系是以品牌为核心的体系。
有不少中国企业天真地认为，企业可以不系统的做品牌，可以靠市场创品牌，只要市场占有率上去了，品牌自然就壮大了。但他们没有往深层次想，纯粹通过提升市场占有率，靠销售规模化做大的品牌，往往运用的有力手段都是靠低价格竞争的，所以应运而生的品牌虽然知名度很高，但品牌价值含金量并不高，品牌附加的溢价则更低，这也是中国企业中为什么有很多销量{dy}的品牌，但和它们的规模销售背后的利润率是不成正比的原因。
而在中国市场，国外品牌销售额往往是同类国产品牌的20%—30%，但国外品牌销售利润率却是相关国产品牌产品的70%—{bfb}。这除了产品、技术、资本等一些硬件外，国外优秀品牌在企业运营中更多的是通过确立可持续的品牌发展战略，并坚定不移的在这种品牌战略的统摄下，去选择可匹配的营销策略，尽管很多国际品牌市场占有率不高，但其品牌价值高，所以说，品牌建设非常重要。
对于一个纵向一体化和相关多元化并存的集团企业，有着不同类的产品，同类产品有着不同的系列。所以，涉及到产品品牌如何建设的问题，涉及到企业品牌如何建设的问题，也涉及到是建设产品品牌还是建设企业品牌的问题。在肉类行业，双汇建设的是企业品牌，而雨润建设的是产品品牌，双汇采取了企业品牌战略，使得高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——“双汇”强大的担保和背书作用下，均取得了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，采取多品牌战略分别发展了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等，各个品牌各就各位，取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。一般来讲，企业品牌对多种不同的业务有连带的品牌效应，品牌建设投入集中，总成本较低，但是品牌的覆盖面广，导致品牌对负面影响的抵抗能力降低，而产品品牌的优缺点正好颠倒过来，产品品牌更适合于多元化程度低的企业。
在肉类行业，采用主副品牌也是品牌建设的常见方式，比如说双汇，在经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争后，靠采取主副品牌战略——“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标{dy}的{wz}宝座。
在主副品牌的运用上，有一点必须把握住，那就是副品牌要定位xx。中国很多企业为了打低端市场都习惯采用一个副品牌来降价，但副品牌降价效果并不理想。为什么呢？我们认为一个品牌打价格战能否成功，或长期成功，取决于消费群对这个品牌价值的心理认可值。当品牌的降价策略低于消费者心中的心理认可值时，降价促销的效果就会规模突现，否则效果就不大。一个品牌在业内已有既定的心理认可值，当对手品牌采用低价咄咄逼人时，主品牌可以用部分型号降价反击，能迅速瓦解对手攻势。若用一个新的副品牌来打价格战，效果就不一定明显了，因为这个新的副品牌在消费者心中的“心理认可价值”还不清晰。
品牌定位于xx是一个利于主品牌可持续发展的战略。副品牌的推出往往是希望保持本品牌在业内的强势位置。及时推出副品牌并向xx定位发展，一可以借助现有的主品牌基础快速上延到xx区位，扩大主品牌的生存空间。二可以通过xx副品牌的成功推广，可减少并延缓主品牌成熟老化的贬值。这是一个有较长远战略目光的品牌战略。
张正平在对H集团的以品牌建设为核心的营销体系规划过程中，对这些问题都进行了深入探讨，比如在是建立产业品牌还是消费者品牌；是建立多品牌还是单一品牌；是建立产品品牌还是企业品牌等方面，都参照了上述的规律。企业认为解决了自身对品牌的困惑，效果不错。
以品牌建设为核心，咨询公司设计的营销体系在营销外部分析和内部分析的基础上，涵盖了营销目标、营销规划、营销组合、营销组织与实施等客户关心的营销规划和营销管理体系内容。目前客户正在按照设计的营销体系走向一个个的成功。
三、组织与管控
组织与管控模块上接战略，下接人力资源，是非常重要的一块，张正平在H集团的组织与管控的设计中，有如下的特点：
- 与战略衔接紧密
H集团的咨询项目是综合性的项目，其{zd0}的好处就是能够系统性地解决问题，由于深知战略规划的精髓，所以就能够找到组织与管控的侧重点，也能够对未来有较大的估计。H集团是一个快速发展的相关多元化的企业，不同的业务的战略地位不同、发展阶段不同、地域分布不同，如果没有对大的战略背景的了解，组织与管控模块的咨询工作是不容易开展的，即使勉强开展下去，咨询的效果也会大打折扣。所以，张正平推荐，企业在做组织与管控咨询之前必须对战略进行梳理，而且战略与组织模块{zh0}要聘请同一咨询师。
- 设定阶段性的过渡性方案
系统性和预见性是咨询师的优势，而组织与管控方式是要根据企业的发展而不断调整的。为此，客户要求对不同的发展阶段设定不同的组织结构和管控方式。这就将项目模块之间逻辑关系的衔接问题扩大到时间维度上的方案衔接问题，所以，项目作业和管理的难度都增大许多。但是，这也是彰显咨询师实力的机会。通过张正平的咨询实践，有如下三点非常重要：
一是向客户传递组织和管控的基本原理和历史经验
闻道有先后，术业有专攻。客户方有自己的能力和经验，但是在管理的专业模块，咨询师相对客户来讲，在知识和经验方面是具备优势的。所以，咨询师面对客户设定的灵活性命题的时候，一定要将相关问题的基本原理和经验高效地传达给客户方，帮助客户方提升灵活运用知识、原理的能力。知识的传递是为客户提供价值的很好的方式。张正平一直坚持自己的服务理念“帮助客户解决问题，帮助客户学会解决问题”，后者更重要。
二是明确每种设计方案的适用条件
阶段性的方案一定是具体的、能够操作的方案，所以，它不是笼统的和原则性的，它一定细化下去，这时候，要注明每一个阶段每一个方案的适用条件，客户只有明白了方案的前因后果，才能够应对现实中出现的各种问题，选择适当的时机进行应用。同时，关于适用条件，咨询双方也要展开讨论，提高可行性。
三是根据战略和外部环境，准确预测未来
其实，在做到以上两点以后，具体每个阶段的方案是什么，最终应用的时候与现实的吻合程度有多高，都不是最重要的问题了。所以，准确预测每个阶段发生的状况，是锦上添花的事情。做得到是{zh0}，做不到要准确看待。
- 细化到能操作为止
目前国内对管控问题的研究还处于探索阶段，很多咨询是的管控方案的特点是宏观、概括，没能细化到操作层面，但是客户最关心的是你做的方案我能不能方便地使用。张正平一直在这方面做不懈地探索，通过H集团的咨询实践，他也积累了良好的经验。
张正平的最终的管控方案，是一个制度化的文本，企业应用这个方案就像执行其他的文件一样简单。要实现这样的效果，取决于三点：咨询师的专业引导能力、咨询师与客户的沟通方式、客户方的高度配合。
四、绩效与薪酬
- 指导H集团提取绩效指标
绩效体系包括程序体系和内容体系。程序体系是绩效管理的步骤和程序，咨询师多地承担设计工作，客户方参与配合。内容体系主要是指绩效指标，尽管咨询师有行业的经验指标，但是大部分指标是企业个性化的，所以，提取指标的{zh0}的方式是咨询师提供模板，由客户方相关人员在咨询师的指导下进行。这种咨询方式，充分发挥双方各自的优势，既效率高又效果好。
- 让客户学会应用各种绩效管理手段
张正平在H集团，将扶上马再送一程的服务理念，贯彻得非常到位。在绩效体系和绩效指标得到确认之后，他对绩效体系进行了多次不同侧重点的宣贯，并辅助客户进行了一个周期的绩效考核。指导客户进行绩效合同的签订、进行绩效质询，培训客户进行绩效面谈，直至{zh1}发放绩效工资。
表4：绩效面谈内容
- 分层分类进行岗位评估
针对企业生产岗位和管理岗位的明显区别，张正平对不同类的岗位进行了不同批次的岗位评估，将可比性很强的岗位按照相同的评估要素进行评估，确定其岗位价值进而确定工资水平，而不同类的岗位的评估要素有所不同，{zh1}在从宏观上对各个岗位类进行调整，取得了不错的效果。
同时，他也采取了不同于其他咨询师的做法，对管理层和员工层分开评估，对最需要区分的岗位进行重点区分，对于争议不大、调整幅度也不大的岗位，在宏观上进行控制。
在分层分类的岗位评估中，各层各类岗位之间的平衡，要做到位。
这种评估方式并不是适合于所有的企业，要考虑到企业的性质、企业文化和员工的诉求。
H集团有几百个岗位，有几千名员工，等到这所有的岗位和员工开始发放新调整的薪酬那{yt}，员工们情绪都比较平稳，绝大部分员工都表示满意，咨询双方顺利地度过了重要的一关。
当然在人力资源模块，张正平还设计了招聘体系和培训体系以及相应的制度，使人力资源在选、用、育、评等几个模块形成完整的一个人力资源管理体系。企业的人力资源管理从此走上了一个规范管理的轨道。
经过九个月的辛勤工作，H集团的员工感到了企业明显的变化，首先看到了企业在管理上的各种举措，看清了企业前进的方向：
- 通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴。
- 通过公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。
- 通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。
- 通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了以客户为中心的组织结构转变。
- 通过营销管理系统设计，规划了H集团以品牌建设为核心的营销定位、目标、规划、策略组合，建立销售管理体系，解决了营销观念落后、营销职能欠缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题。
- 按公司经营价值链，设计了绩效考核体系，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。
- 通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。
有了前进的方向，有了充沛动力的员工队伍，H集团得以迅速摆脱了企业发展所面临的成长中的困扰，完成了一次巨大的“蜕变”，抓住当时肉牛屠宰及加工行业迅速发展的机会，走上了快速发展的道路。承载着一方梦想的产业航母，催动着千尺叠浪，终于扬帆起航！
客户反馈：在项目总结会上，客户老总对本次咨询做了充分肯定：“咨询师不仅为我们设计了方案，明确了方向；更重要的是营造了一种变革氛围，教会了一套管理方法，留下了一种专业精神，带出了一支职业管理团队，这远远超出了我们咨询的预期。”
数据呈现：从2005年到2007年（预计），目标清晰，上下一心的H集团年销售收入以近40%以上的速度增长。
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作者简介：张正平，国际注册管理咨询师（CMC）,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。 业务专长：企业战略规划、企业文化、人力资源体系、营销体系、规范化管理等方面。 力主推行“用具有实践经验的团队、做具有实效的个性化方案、推动客户实践管理变革”的咨询理念,形成了“贴身服务、深度参与、挂职推进、长期合作”的咨询模式,成功主持实施管理咨询项目上百个。 代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。
