ABR记者 邓羊格

　　6月的夏日，北京的公路被烈日烤得发烫，而众义达当家人何连义却心冷如雪。他已债务缠身，四处求救多时，破产传闻如蝉鸣噪耳。

　　此前2个月，他曾向中国{zd0}的汽车经销商庞庆华求助，对方却因为自身忙于上市——无意参与重组。

　　在网络布局上，庞庆华一向不大愿意在北京投资。他更重视北京外围的河北、内蒙、东北甚至再远的地方。

　　“北京市场恶性竞争，暗箱操作特别严重”，庞对《汽车商业评论》说，“10万元进来的车，有人竞敢卖9万9。他不断低价折腾以维护资金的快速运转，这是非常可怕的，这种无序竞争导致别人也不赚钱。问题是厂家应该管理市场环境，敏锐地意识到恶性竞争的风险。”

　　众义达的绝大部分4S店局限在这样的北京，而品牌过于依赖竞争激烈的大众，扩张又快，资金链断裂在所难免。

　　而且，庞大发现众义达以及其他经销商的有些4S店是租贷物业，有些物业按上市要求还是有瑕疵的。“有瑕疵物业的4S店我们不敢收，怕影响上市”庞说。

　　在众义达经营困难之时，庞庆华走进了他在北京的新办公室——22层高的中冀斯巴鲁大厦，开始了庞大集团新的征程。

　　中冀斯巴鲁大厦是国内xx由汽车经销商出资建设并以代理品牌命名的综合型大厦。总投资3亿元，大厦整体分A、B、C三座，地上22层、地下2层。就在4月23日，大厦开业剪彩，也就在当天，富士重工业株式会社取缔役兼专务执行役员长门正贡宣布加深与庞大集团的合作。

　　大厦用昂贵的沉默表达了庞大集团的实力以及对斯巴鲁的诚意。还有什么比这更能让日本人开心的？“斯巴鲁”的品牌高耸在北京市亦庄经济技术开发区荣华南路与锦绣街交汇处，异常醒目。

　　与国内那些困难重重的经销商集团当家人比起来，坐在中冀斯巴鲁大厦里的庞庆华昂然而兴奋。

　　2008年庞大集团的销售额241亿元，利润率是2.8%，这样的业绩在行业里是罕见的。最为重要的是，同国内不少经销商集团的资金链岌岌可危相比，庞大集团显然不差钱。

　　它已于去年向中国证监会递交了上市申请材料，今年5月7日，又与中国银行、中银保险在北京洲际酒店共同签署战略合作协议。

　　“在世界{zd0}的汽车产销国里，{zd0}汽车经销商有了{zyx}的中国银行支持，定能创造人间奇迹！不信咱们走着瞧！”庞庆华说这话时有燕赵男儿马踏山河式的豪迈。

　　三条漂亮曲线

　　4月的{yt}，庞庆华受中国银行邀请去武汉参加了“汽车产业发展与金融业务研讨会”，他的发言题目是《集团化是汽车经销商必经之路》。他以自己的成功经验提出这条必经之路的5个原因：

　　一是汽车营销集团实力强，在生产厂有较高的话语权，能够通过批量包销、买断等形式争取到更大的优惠政策；

　　二是抗风险能力强。汽车营销集团营销网络健全，经营的品牌多样化，可以有效抵御因区域市场变化和消费结构变化带来的各种风险；

　　三是融资能力强。汽车营销集团具有多年的营销经验和良好的信誉，特别是拥有大量优质资产可以抵押，能够争取到更多金融机构的资金支持；

　　四是网络服务优势突出。农村市场急需完善的配套服务，必须由有实力的汽车营销集团来解决；

　　五是有健全的管理体制，经营管理成本降低。随着汽车营销企业的进一步做大，必然促使汽车营销集团进一步提高管理水平，引入先进的管理理念、技术和手段，促进行业健康快速发展。

　　不过，你有可能会问庞庆华：“既然集团化是汽车经销商的必经之路，为什么一些集团型经销商也面临着破产与倒闭？”

　　庞提醒《汽车商业评论》注意，集团化具有多区域、多品牌、多品种、统购分销、品种买断、区域买断等特征。有些集团型经销商的利润来源过分依赖某一区域，依赖某些竞争激烈的品牌，从而风险集中度太高。

　　此外，他认为，一些汽车集团型经销商“不务正业”，盲目投资资源性产业，需求资金量较大，不断从盈利能力强的4S店抽走资金，导致其无法正常运营。

　　庞大集团化的道路之所以成功，庞庆华归功于其从战略上做到了人无我有的优势。

　　如代理竞争不激烈的品牌，斯巴鲁在中国只有三家经销商代理，庞大集团已经成为该品牌在中国19个省的总代理，其他两家经销商的销售总和也只占庞大的50%，2008年庞大集团的净利润是6.4亿元，其中斯巴鲁的贡献度很大。

　　如启动商用车消费信贷，它是庞大集团与中国银行河北分行的创举，商用车消费信贷属于高难度动作，而庞大集团利用自己独创的“冀东模式”十年来和河北中行合作没停过{yt}。为了防范风险，庞大上了GPS工厂，在每台信贷车上安装两个GPS，通过GPS跟踪保驾、法律保驾，保证了消费信贷风险控制在0.03%内。

　　再如跨区域的营销网络，庞大已经在全国20个省建有390家营销网点，分、子公司及子公司的分支机构达554家，其中包括汽车4S店162家，2009年底4S店将达到300家。多区域的经营不仅为庞大实行品牌买断、品种买断、区域买断打造了平台，还实现了“东方不亮西方亮”的运营表现。

　　2008年上半年庞大经销的商用车在河北、山西、天津都不行，但是北京地区很好，庞大抓住北京“黄标车”退市商机，通过“以黄换绿”的拉动，商用车销得非常好。多区域发展才能够弥补不足。特别是在农村和城乡结合部建立健全了集销售、维修为一体的营销体系，使庞大的发展更加贴近中央政策、更加贴近农村，既方便了农民购车，又抢占了农村市场。

　　多品牌发展也有效地降低了因需求结构变化带来的不利影响。庞大可销售的汽车、工程机械品牌达66种，涵盖了日本、欧洲及国内绝大多数合资品牌，既有商用车，又有乘用车；既有农用车，还有工程机械。xx有奔驰、奥迪等品牌，中端有大众、斯巴鲁、丰田、尼桑、现代等品牌，低端有奇瑞QQ、夏利、微面等品牌。

　　这种发展战略，使庞大的汽车销售呈现出三条漂亮曲线：从销售额上看，商用车贡献度{zd0}；从利润率上看，进口车贡献度{zd0}；从销量上看，乘用车和微型车贡献度{zd0}。

　　同志关系

　　2009年是庞大集团扩张的好时机，收购并不一定是好的出路，对于以河北滦县班底为文化源泉的庞大来说，更好的方式是自建。

　　去年庞大收购了大量销售网点。在齐齐哈尔收购了一家广州本田汽车4S店，在呼和浩特收购了一家斯巴鲁4S店，在云南、山西、锦州也收购了几家其他品牌的4S店，收购某豪华品牌在河南的一家4S店。收购现有4S店比新建一家成本要低一些，而且，在有些地方只能收购，不能新建，因为汽车厂家在当地已经不再批准建设新店。

　　或许，收购让庞庆华尝到了一些苦头。“我不排除与任何人合作。但是，以谁的文化为主这是关键。”庞显然希望以他的文化为主导。现在的他主张自建。

　　一位熟知庞的人这样解释庞大的文化，在那里几乎是军事化管理。

　　《汽车商业评论》请教庞：“人可能会因为成功而固执已见，由于固执已见有可能导致决策偏差，您有什么好的建议？”

　　庞如是回答：“自信是人成功的必然要素。作为企业家在关键决策时不能太顾左右，即使打雷都没用，如此才能拼出一条路来。”

　　庞不觉得军事化管理有什么不对，公司副总也有做过县长的、厂商的一把手、教授、大律师????这些人进入庞大后都能容纳进去。什么原因？感觉这个公司太大了，需要想的、学的、做的东西太多了，得赶紧做事。

　　2007年年中炒股最热时，庞大发文规定一旦发现员工在上班期间炒股一律开除。

　　“我绝不允许你一心二用，我们本来不聪明，水平不高，还炒股，谁研究业务？你想干嘛，想发财？我们公司是富公司，想要钱，干好工作就行。”庞觉得正是当时的严厉保证了庞大员工没有被股市套住，也保证了庞大文化的朴实性。

　　对于这样的大型经销商集团，管理的复杂性决定其必须有赖于IT系统的有效建设与运转。与xx的金蝶软件公司实现战略合作建立了基本的IT管理模块后，庞请来河北的一家软件公司的副总经理做IT部的主任。庞大集团的信息化管理主要侧重财务集中管理、库存管理、配件管理、汽车消费信贷风险管理、员工奖惩管理等。

　　对于早期全员持股的庞大来说，上市后造就一千个百万富翁、一百个千万富翁、二十个亿万富翁应该不是件难事。

　　1999年庞大改制前，启用的都是河北滦县的人。初创的庞大无法吸引外界人才，只能用自己的子弟兵，文化水平低也行、长相困难也行、年纪大也行。只有他们了解庞，愿意和他在一起创业，相信和他一起走下去有前途。最核心的兄弟有185人。那时的文化特征为“哥们经济”。

　　改制后，庞大的口号变成“同志＋兄弟”，先事业后兄弟。

　　2004年，庞大宣布走现代企业发展之路，自身文化发生了深刻变化，只剩下同志关系，没有兄弟。掉队的人该下岗就下岗，该退股就退股。

　　现在的庞特别渴望越来越多的新鲜血液注入，庞大的组织架构xx可以容纳各种类型的人才，关键的是庞大是一家可共同致富的公司，前景光明。

　　野心

　　2009年，庞大集团总销售目标是27万辆，预计实现销售收入280亿元，净利润8亿元。

　　庞庆华坦诚，进口斯巴鲁因为涉及到汇率问题，利润存在着不确定性。当人民币升值时他高兴，而当日元升值时他便跟着倒霉郁闷。不过，《汽车商业评论》了解到，庞大集团在斯巴鲁身上实现的利润来源不像其他两家代理商，仅来源于总代理，庞大的分销网络都是自建的，各分销网络的利润仍构成总部的利润来源，而且，庞大不仅依赖于销售环节的利润，售后服务的利润同样重要。

　　2007年，庞大有14个品牌全国销量{dy}，2008年，庞大集团斯巴鲁、解放、欧曼、重汽、陕汽、霸龙、奇瑞、五菱、现代、起亚、上海大众、东风本田、哈飞、克莱斯勒、佳宝、跃进、汇众面包、雷沃装载机18个品牌全国销量{dy}名。

　　庞大集团把2009年确定为“品牌年”，其主题是：从胜利走向辉煌。庞大似乎xx有实力有理由继续庞大下去，即使会面临很多管理变革甚至是鹰之重生的蜕变，也改变不了庞庆华的野心。

　　不过，由胜利走向辉煌从而联想到汽车业的国美出现，显然是个错误的想象。

　　“谁会成为中国汽车业的国美？这个问题不要再问了，它是个伪问题。”在庞庆华看来，很多汽车厂商不希望自己的产品在大卖场里像卖菜一样，他们要保护品牌的尊严和文化。一部车所承载的公司文化、对消费者的个性表达、对车主的象征意义与家电产品xx不一样。

　　“我最盼望的是能及早上市。”庞庆华告诉《汽车商业评论》，“我认为国家也要鼓励经销商集团兼并重组，走出国门。”