**煤网的商业模式是什么？

按照{zx1}的公开表述，公司的商业模式为：在传统煤炭流通基础之上，引入现代供应链管理思想与工具，整合煤源、仓储、运输、资金、客户等各种资源，构建煤炭供应链管理网络；通过对网络的动态优化以及对商流、信息流、物流、资金流的精细化管理，使各种资源更好地组合并发挥更大效能；从而为客户提供更低成本、xxx率及增值的煤炭流通集约服务。

寥寥百余字，比较清晰的表达了公司的商业模式，但其所包含的内容却远不如此，本文尝试对公司的商业模式进行深入解析。

为了更好的理解公司的商业模式，我们首先要弄清楚什么是商业模式？

所谓的商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素，具体包括九大要素，即：价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型。

在上述九大要素的基础上，哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）在其共同撰写的《商业模式创新白皮书》一书中，提出了一个包括赢利模式、企业资源和能力、客户价值在内的三维立体模式。

本文就将从赢利模式、企业资源和能力、客户价值三方面入手，对公司的商业模式进行解析。

一、**煤网的赢利模式——“配电器”模式

所谓赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构，它是商业模式的核心逻辑主张之一，包含于商业模式中，引导经济实体以此逻辑实现商业模式中九大资源的合理配置，最终促成企业目标的实现。目前，得到公认的赢利模式包括：客户解决方案模式、金字塔模式、多成份模式、配电器模式、利润乘数模式、分拆模式、基础产品模式、速度模式、经验曲线模式、价值链定位模式等等。可以毫不夸张的讲，一个企业如果找不到合适的赢利模式，无论它的规模有多大，终将会被市场竞争所淘汰。

而**煤网所处的煤炭流通行业的现状，决定了公司{zj0}的赢利模式是“配电器”模式。

“配电器”模式是说：在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高，这就会导致出现一种高价值的中间业务。这种业务的作用类似于配电器，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是业务实现的平台，从而降低买卖双方的交易成本。

众所周知，中国煤炭流通行业有一个重要的背景，那就是煤炭的生产和消费存在着逆向分布，即煤炭的主要产区在北部和西部，而煤炭的主要消费区在南部和东部，地理位置先天地决定了双方的交易成本很高；同时，煤炭流通行业本身又存在着市场化程度不高且发展不均衡、产品非标准化、物流环节过长、中间环节过多、流通企业数量众多且规模小、信息不对称导致需求异常放大等等问题。这一切，使煤炭供应商和消费商之间出现了一个巨大的缺口，导致煤炭中间流通的成本极高、损耗极大、污染极重。煤炭流通行业的这种现状，从客观上需要一种中间业务，来在煤炭供应商和客户之间搭建一个沟通的渠道和交易的平台，而**煤网的价值即在于此。

**煤网就是要在煤炭的生产和消费者之间构建一个类似于“配电器”的业务结构，并从中提供自己独特的价值：

² 整合的价值：通过整合上游煤源、下游客户、中游的港口和铁路，把合适的产品、以合适的数量、在合适的时间、送到合适的地点，从而提供整合的价值；

² 规模的价值：通过将零散的销售和采购集中在一起，实现规模的价值；

² 转换的价值：通过煤炭的混配、减炭减排技术应用等方式，提高煤炭的使用效率、燃烧效率和在环保方面的贡献，提供转换的价值；

² 效率的价值：通过精细化管理，减少损耗、缩短时间、降低成本，提供效率的价值；

² 沟通的价值：通过信息沟通，发现价格、平抑波动，提供沟通的价值；

² 增值服务的价值：通过提供资金管理、个性化解决方案等服务，实现增值价值。

上述的价值提供过程，实际上就是公司的利润创造过程。它所追求的不是某个环节的价值，而是整个“配电器”的价值，也就是我们所说的网络的价值。

二、**煤网的资源和能力需求

在“配电器”赢利模式下，为了充分发挥公司价值，**煤网需要在以下三方面保持{lx1}，这也是公司在这种赢利模式下保持竞争优势的核心资源和能力需求。

² 要有足够多的供应商和客户：输入和输出越多，“配电器”本身的价值就越大；

² 要有良好的“配电器”结构：“配电器”结构越完善，功能就越强大，它创造价值的能力也就越强；

² “配电器”要能高效地运转：“配电器”运转效率越高，它最终实现的价值就越多。

基于供应链的管理思想，为了在上述三个方面取得成功，**煤网需要首先在以下几个方面有出色表现：

（一）供应链战略选择

传统的供应链战略常常被划分为推动式和拉动式两种，而在最近几年，相当一部分公司开始实行这两种形式的混合形式：推-拉式的供应链战略，这是目前企业所能选择的三种供应链战略。

在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的，也就是我们常说的按库存生产。这种战略的优势是能够将采购和生产集中起来，享受一定的规模优势，且能够保证市场的充足供应；缺点是不能对变化了的市场需求做出反映，且常常会造成库存过多、产能过剩，从而影响资源的利用效率。

而在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反映就可以了。这种战略的优势是通过对订单的管理可以缩短提前期，有效降低库存水平，并能更快地满足变化了的客户需求；缺点是企业无法享受规模采购和生产所带来的规模优势，交付期过长可能会严重影响客户服务水平，而且还会时常面临断货的风险。

这些推动式和拉动式的优缺点，促成了一种新的供应链战略的出现，这就是推-拉式供应链战略。在推-拉式战略中，供应链的某些层次，如最初的几层是以推动的形式经营，同时其余的层次采取拉动式战略，推动层与拉动层的接口被称为推-拉边界。推-拉式供应链战略常用的典型手段是差异化延迟手段。在延迟战略中，企业在设计和生产产品过程中，将区分产品的步骤尽可能地向后推迟。生产流程以生产通用或标准化产品模块开始，当订单确认后再将它们差异化成不同的最终产品。通用产品或标准化产品模块的运输和生产按长期需求预测进行，采用推动式供应链战略；最终产品的生产和交付根据订单按客户实际需求进行，采用拉动式供应链战略，这个差异化的接口就是推-拉边界。

那么，**煤网适合选择什么样的供应链战略呢？这需要我们首先对公司所处的煤炭行业有充分的认识，中国煤炭流通行业的下面一些特点将会对供应链战略的选择产生重要影响。

1、中国煤炭流通行业的基本背景是煤炭的生产和消费存在着逆向分布，这就形成了运输距离远、运输方式多样、流通环节复杂的行业特点，因而在最终产品交付前需要较长的提前期；

2、作为煤炭最主要运输方式的铁路是非市场化运作、且运力紧张，在客户需求产生的时候，并不能保证从市场上获得充足的铁路运力，因而最终产品的交付存在着很大的不确定性；

3、终端客户的需求是标准化的，上游的煤源是非标准化的，且煤质变化很大，流通环节中需要再加工的过程（以下称“生产”），并有严格的质量要求；

4、终端客户对产品交付的时限有严格的要求，延迟交付是客户不能容忍的；

5、煤炭本身的特点，决定了长时间的持有库存会使损耗加大。

面对煤炭流通行业的这些特点，如果公司选择推动式供应链战略，那就意味着公司要根据对不同类型终端客户的长期需求预测来安排采购、生产、存储和交付，并要对每一种终端产品保持一定的安全库存。（希望通过保留库存赚取差价是一种xx式的经营方式，而一个致力于创造价值的公司是不会选择xx的。）尽管这种战略实现了规模优势和交付安全，但不能容忍的是：公司将不得不持有大量库存，不仅严重降低了资源利用效率，也会使损耗增加；更为严重的是，对每一种终端产品做出准确的预测是十分困难的事情，一旦预测不准确或客户需求发生变化，公司将不得不面对终端产品积压和断货的双重风险。

如果公司选择拉动式的供应链战略，那就意味着公司要在订单确认后再安排采购、生产、存储和交付。这样做虽然可以明显地降低库存，并能使产品更符合客户的个性化需求，但是中国煤炭流通行业的特点决定了不可能大幅缩短产品交付的提前期，再加上煤质变化大、铁路运力紧张等多种因素，公司在准时交付上存在着巨大的风险，一旦不能准时交付，公司将{yj}地失去这些客户，并且这种战略下公司也无法享受规模采购带来的在煤源和运输上的成本优势。

所以，公司在供应链战略上的{zj0}选择应该是推-拉式供应链战略。考虑一个完整的煤炭供应链，煤炭从煤矿到最终客户要经过采购"公路运输"铁路运输"港口存储"混配"海运"客户港存储（混配）"内河运输"公路运输"交付等多个环节，我们需要在这个流程中确定一个推-拉边界，来构建煤炭的推-拉供应链。我们看到，在这个长长的煤炭供应链中，致使煤炭从通用产品向差异化产品转化的环节是“混配”，而且只有这一个环节构成差异化接口，因而我们把混配确定为煤炭供应链的推-拉边界。在这个环节之前，公司应该采取推动式战略来管理煤炭供应链，即：根据终端客户的需求情况对通用煤源的总体需求进行长期预测（对通用煤源的预测总是比差异化产品的预测容易得多，也准确得多），据此来安排采购和运输，并保有一定的库存，其战略管理重点为：煤源的丰富性（煤质和地理分布上）、原煤和运力采购的成本、原煤基地的分布、安全库存的管理等等。在这个环节之后应该采取拉动式战略来管理煤炭供应链，即：订单确定后，再根据订单情况从安全库存中取得原煤，安排生产和交付，其战略管理重点为：市场营销、订单反应速度、生产过程管理、客户服务水平等等。

推-拉煤炭供应链管理中另一个需要考虑的重要因素是差异化接口的地点选择，也就是公司选择在什么地点进行配煤，这个地点的选择在很大程度上决定了公司的成本、订单反应速度和客户服务水平。具体到实践中，客户的地理位置、产品需求、煤源的地理位置、煤质等因素将会对这一地点的选择产生重要影响，而从公司角度考虑，这些能够进行产品差异化的地点应该是相对固定的，这些将会在后面网络布局的描述中有进一步的涉及。

（二）供应链网络资源

公司的供应链网络构成了**煤网这个“配电器”的基本结构，也从本质上决定了公司的价值创造能力。煤炭从坑口到客户的炉前，中间所经过的所有线路和节点，都应该是**在构建供应链网络时需要考虑的因素。

首先要考虑的因素是上游的煤源，这是“配电器”存在的基础。公司需要综合分析国内及国际煤源分布情况，结合煤质、运力、成本等多种因素，建立完整的煤源网络，并通过战略合作、长期合同、基地投资等方式，使这个网络在在相当长的时间内保持稳定。

其次要考虑的因素是下游的客户，这是“配电器”存在的意义。目前，公司的目标市场已经基本确定，那就是沿海及沿江200公里以内的电力、钢铁、建材、化工等行业重点企业。在这种既定的市场战略下，我们是可以锁定公司的目标客户的，那么，我们就xx有可能用供应链网络配置的方法找到合适的近客户港或近客户基地，这些都应该成为公司未来网络布局上的点。当然，这并不意味着我们需要立刻在这些点上设立基地，但是我们起码要知道这些点，并能保证在需要的时候随时建立起相应的基地。

第三要考虑的因素是中游的港口、铁路等储运网络，这是“配电器”运转的保证。上游煤源网络和下游客户网络的确定，在一定意义上锁定了中游的储运网络。连接上游煤源和下游客户的铁路网和港口是有限的，我们在综合考虑既有的铁路运输线路、未来建设规划、港口规模和辐射区域、作业条件及成本、运输距离等因素的基础上，基本可以确定中游的储配基地。为了保证整个“配电器”运转的安全性和稳定性，需要保持一定数量的中游储配基地，这也意味着保持了一定数量的煤炭交付线路。而从煤炭推-拉供应链战略的角度讲，我们需要赋予某些中游基地以产品差异化的功能。

上游的煤源网络、中游的储运网络和下游的客户网络共同构成了**煤网的供应链网络。在既定的战略目标和战略实施计划下，这一网络应该是相对稳定的；而在具体的业务运作中，这一网络是动态优化的。也就是说，在战略上，从长远来看，我们要保证网络可以稳定的提供多种业务实现路径，所要追求的是网络的安全性和可靠性；而在战术上，在特定条件下，我们有能力动态优化出一条{zj0}路径，所要追求的是网络的经济性和可实现性。

（三）供应链管理能力

供应链管理能力的高低决定了**煤网这个“配电器”的运转水平，也最终决定了公司价值的实现程度。

公司煤炭供应链管理的两大目标是：全局优化和有效管理不确定性，而这也是供应链管理中的两大难点。煤炭供应链是一个复杂的网络，不仅在地理上布局很分散，而且上游煤矿、下游客户和中游港口、铁路、船公司等不同环节也有不同甚至是冲突的目标和利益，再加上市场化的、半市场化的、非市场化的主体参与其中，其不确定性大大增加，这对公司的供应链管理能力提出了极高的要求。对此，公司需要从以下几方面着手，不断提高供应链管理能力，这也是目前PRTM咨询项目的主要内容：

1、优化网络布局。着眼于公司既定的战略目标和战略实施计划，建立与之相匹配的供应链网络，并根据具体业务推进情况不断对其进行优化，保证其稳定性、可靠性和经济性。

2、完善端到端流程。在推-拉供应链战略下，结合公司目前“第三方服务、定制化产品、弹性解决方案”三种业务形式的具体情况，建立和完善从“客户需求产生”到“客户需求被满足”的端到端流程，清晰界定每{yl}程节点的输入、输出、工作内容、工作标准和相关表单，并逐步向标准化流程过渡，进一步压缩反应时间、降低供应链成本、提高客户服务水平。

3、构建基于流程的组织架构。按照专业化、扁平化的组织原则，打破金字塔型职能结构下的部门藩篱，改变过去单纯强调各部门职责划分和纵向审批流程的做法，逐步打破部门边界，强调跨部门的横向流程，关注各部门和各岗位在不同流程中的责任和义务，建立“内部客户服务”机制，以进一步提高组织能力和组织效率。

4、建立与主要合作者的战略伙伴关系。按照全局优化的观点，与煤炭价值链上的煤矿、下游客户、港口、铁路、船公司、银行等主要合作者建立战略伙伴关系，不追求短期的、局部的利益，而是长期的、整个供应链的利益。同时，逐步对供应商和客户的内部供应链进行渗透，打破组织边界，制定共同的战略，最终实现内外部供应链的整合。

5、IT技术应用。按照整体规划、分步实施的原则，逐步建立起与公司战略相匹配的供应链管理信息系统。这一系统要能够实现业务数据的存储、汇总、分析功能，要能够对订单进行有效管理并对订单满足过程进行全程跟踪和监控，要能够实现信息的共享和同步交换，要能够对供应商、客户、合作伙伴信息进行有效管理。

供应链管理能力是公司在未来相当长的时间里需要提升的核心能力之一，在这个能力提升过程中，由于观念的冲突、工作习惯的改变、暂时性的挫折，会出现很多困难，但无论如何，目标决不应该改变。

三、客户价值主张

客户价值主张是商业模式另一重要要素，在今天客户驱动的市场中，已经不再是产品或服务起主导作用，而是整个与公司交往过程中的客户感知价值在起作用。所以，我们把客户价值定义为客户对于公司提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知，这种感知可以分为：与客户需求一致、产品选择的多样化、价格和品牌、增值服务、关系和经历等等。

事实上，关于**煤网的客户价值主张，我在前面关于赢利模式的论述中已经有所表述，公司在煤炭生产企业和消费企业之间构建了一个业务结构并从中提供自己独特的价值，实际上就是公司的客户价值主张，这里就不再赘述了。

商业模式决定企业的现在和未来，成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。**煤网以敏锐的目光在传统的煤炭流通领域发现了尚未被满足的客户需求，并引入了煤炭供应链管理的思想，从根本上颠覆了传统的商业模式。我们相信，只要**煤网公司沿着这条路坚定地走下去，它必将改变中国煤炭流通行业的市场格局，并书写自己的xx。