中国本土公关服务产业从发轫到如今只有10余年时间，已形成蓬勃发展之势。10余年间，多少人推动了这个行业的前进，我们无法历数。但是，大浪淘沙之后，仍然屹立在海滩上赶潮的先行者，却已屈指可数。，这个{dy}拨儿下海投身于本土公关行业的弄潮儿，如今算得上是本土公关服务产业的带头大哥了。他与伙伴们共同创立并任CEO的蓝色光标公共关系机构，成立起即一路高歌，已然成为本土公关服务业的一面旗帜。

> 蓝标盛世

写下这个标题，隐隐感觉不妥。对蓝标冠以“盛世”字眼，是不是有“浪漫主义”之嫌?但一位业内资深人士告诉记者，在本土公共关系业，以蓝标喻行业盛世，或以盛世喻蓝标，毫不为过。

我们不妨从一些基本面的情况来看看蓝标的盛世景况。

大凡一个初创公司，如果有良好的盈利模式，最初的增长是最快的，蓝色光标也如是。难得的是，在实现了最初的快速增长之后，仍能保持高于行业平均水平的增长速度。蓝标做到了这一点。赵文权告诉记者，过去3年，蓝标的营业额保持高速增长，从2003年的3,000万元左右，到2006年的1.2亿。而据中国国际公共关系协会调查，2006年，国内公关公司前20强的平均年营业额是8,070万元。从这一点看，蓝标已是业内的超级大公司。

蓝标还有一个国内市场同行难以企及的竞争优势，就是网络覆盖面。到目前为止，蓝标在国内有19个公司或者办事处，其服务网络覆盖了国内大部分一二线城市。当然，与其他公司一样，在北京、上海、广州等公共关系市场发达的城市，蓝标公司的规模较大，尤以北京为最;而有些小的办事处，甚至只有一二个人。但是，蓝色光标公司的人员规模已经是业内巨无霸，在300人左右。

客户状况是评判一个公关公司优劣的主要标准。打开蓝标的客户名单，记者发现，这些客户大都是各个行业的领军企业。而最让赵文权感到自豪的是，蓝标的客户流失较其他公司要低得多，保留着许多老客户，例如联想，他们已经服务了10年;还有一个更老的客户是实达，实达是蓝标的{dy}个客户，伴随着蓝标一路走来，一起成长。

谈到专业，赵文权告诉记者：“蓝标创立时就非常注重媒体关系建设，在整个国内公关行业，负责任地说，蓝标的媒体关系能力总体上是最强的，我们与全国几千家媒体、上万记者保持日常的沟通联系。10年前我们建立关系的记者、编辑，现在许多都是各个媒体的领导了，直到现在我们都保持着经常性的沟通。”

2006年11月16日，赵文权赴香港领奖。当天，亚太地区公关行业最xx的奖项——“2006亚太公共关系大奖”(Asia Pacific PR Awards)在港揭晓，蓝色光标名列“年度{zj0}专业公司”(Consultancy of Year)第二名。赵文权领完奖回来后，感触很深，他跟同事说，这个颁奖典礼可以说是国际公关公司的一个大Party，只有蓝标与一个日本本土公关公司获奖，但蓝标的这个奖更加重要。“其实这很能说明问题，这个层面的游戏，各国本土公司很难参与进去。蓝标能拿这个奖，不是偶然的，一方面，是蓝标现在的规模，过去的成长，以及客户，团队、品牌等方面的实力，让评委留下比较深刻的印象。更重要的是，中国市场的发展，聚集了全球公关行业的目光，蓝标是代表了中国公关服务公司获得了这个奖项。”他说。

> 蓝标模式

　　作为中国公关行业的超级大公司，蓝色光标xx的成长足迹，成为很多业界人士的谈资。

　　也许从一开始，就注定蓝标模式在业内是{dywe}的。蓝色光标不是一个人办的，而是一群人办的。1996年下半年，赵文权与他的4位朋友吴铁、陈良华、许志平、孙陶然每人出资5万元，创办了蓝色光标，吴铁任董事长，赵文权任总经理。1999年，高鹏加入蓝标董事会并出任总经理。

　　赵文权介绍，他当时刚刚离开有“中国公关公司黄埔军校”之称的路村咨询，吴铁是连邦软件总裁，陈良华在长城与IBM的合资公司金长城，许志平刚刚离开联想加入腾图软件，孙陶然在四达广告，高鹏后来从海信市场总监的位子上加入蓝标。这就是传说中的“蓝标六君子”。“六君子”在蓝标的股权是平均的。这也是蓝标与同行的区别，其他公关公司要么是个人全资，要么是“夫妻店”，即使有数位股东，也会有一股独大。

　　“蓝标之所以有今天的成绩，正是得益于这种股权结构。”赵文权说，“董事会保证了蓝标始终在一个适合的轨道上，例如，某{yt}我头脑发热要做什么事情，如果不具备可行性，董事会就通不过。”说起草创公司的往事，赵文权说：“其实，当时想法很简单，我们都觉得公共关系可做，风险不大，门槛不高，而且我们5个人在一起，能做些事情。他们都有自己的事业，因此我受大家委托，在一线负责管理运营。直到现在，也只有我和高鹏在一线，另外许志平会帮助做些财务管理的事情。”

　　赵文权告诉记者，蓝标成立后1997年到1999年，是{dy}个三年发展阶段，增长迅速，很快就成为行业中的{lx1}公司。到1999年7月他离开时，蓝标大概有三四十个人，1,000多万的年营业额。

　　随后，互联网的发展，将公司送上了更快的发展轨道，业绩增长更加强劲。可惜好景不长，随着2001年IT业寒冬，蓝标也受到了影响，遭遇到了公司创立以来的{zd0}发展瓶颈，2002年和2003年，营业额徘徊在2,500万左右。2003年底，蓝标确定了新的发展战略，随后就迎来了蓝标的第二个三年爆发期。2006年，蓝标的年营业额增长到了1.2亿元。

　　是什么原因促成了蓝标业绩的再次飞跃?赵文权告诉记者——

　　{dy}，对业务进行了更为清晰的定位，明确业务发展的战略方向。蓝色光标这个品牌，只做公共关系的事情。同时，在公共关系的框架之下，确定了三个业务拓展方向：一是行业扩展，比如着力开拓消费品领域;二是地域扩张，在全国多个城市成立办事处;三是专业拓展，从媒体传播到活动管理，以及危机管理、政府关系、公关培训、新媒体传播等。在这个策略指导下，蓝色光标的非IT业务已经占到超过40%的比重，建立了中国公关公司中{wy}的一个全国覆盖网络，活动管理、危机管理等成为公司新的增长点。

　　第二，组建了超级团队，蓝色光标现在拥有8名副总裁，3名助理总裁，12人的{zg}管理团队平均从业时间差不多是10年，这样的团队在公关公司中xxxx，这支团队使得蓝色光标过去几年的业务发展顺风顺水，一路凯歌。

经过持续业绩增长的促进和自身与时俱进地创新，蓝标现在的公司架构颇具特色。据赵文权介绍，蓝标的组织架构像足球队一样，分前场、中场和后场。前场是客户服务团队，是{zd0}的部门，从北京来说，分为{dy}事业部和第二事业部，还有大型活动部和新媒体业务部;中场是业务支持部门，比如媒介、监测部门等，在蓝标的媒介体系中，还有一位首席撰稿指导，专门负责公司撰稿人员的培训和指导，以及重要稿件的把关;后场就是公司的管理部门，包括行政、HR、财务、采购部等。

　　在蓝标的公司构架中，有一个值得关注的部门——新媒体业务部。赵文权告诉记者，该部门是从今年开始尝试建立的。近年来新媒体发展很快，很多客户对新媒体沟通有需求，因此蓝标专门成立了这个部门以响应客户的新需求。目前这个部门业务发展非常迅速。

　　> 偶然创业

　　金庸迷都“认识”张无忌，在小说中，这个元末明初的武林{dy}高手、明教教主、大元朝{zd0}的敌人，却是个从来胸无大志、缺乏主见、没有权力欲的人，他的宏大事业，都是在他人影响之下，不得已而建之。在赵文权办公室，记者对他进行了长达3个小时的采访。记者的{zd0}感触就是，赵文权是一个现代版的“张无忌”。他对工作与事业的态度是，不事追求，不计得失，从心所欲，顺其自然，他的事业，很大程度上也是在别人的影响之下成就的。

　　随意下海

　　1991年，赵文权从北京大学毕业，专业是政治学。学政治怎么进入了公关行业?赵文权说：“是偶然的”。

　　毕业之后，赵文权被分配到王府井百货大楼。进去时，下基层培训一个月。“我卖4个月鞋，不用想什么事儿，觉得没什么压力，挺开心，没想过要走。”但是，毕业了，暂时还没地儿住，于是赵文权住到在校时同级好友孙陶然的小平房里。

　　“陶然在四达广告上班，每天晚上回去跟我叨叨，很忙，很累，缺人，叫我去。”朋友之请难却，他去与四达广告负责人谈了10分钟。“第二天，我就到百货大楼请求调走，领导说不行，我说辞职，也不行。那我不上班了。”赵文权笑着说，“当时走了，确实没有什么顾虑。那个年代，这叫下海，我没想那么多，无所谓，走就走呗，什么户口啊、档案啊，没考虑过。”

　　偶入公关

　　在四达广告做了两年多，当过总经理秘书，做过部门负责人。1994年，意外的事情又发生了。{yt}，赵文权在中央电视台碰到当时中关村xx的软件公司新天地的负责人贺文，贺文是他大师兄，两个人很快就聊到了一起。后来贺让他去新天地旗下的广告公司印象，印象广告当时做地铁广告代理，一度非常红火。不料，当赵文权过去时，贺文与合作伙伴分开了，印象广告不属于新天地了。

　　贺文对赵文权说：“我还有一个公司，叫路村，你去吧。”路村是中国最早的几个公关公司之一，当时总经理是黄勇，他要离开，去创办西岸。实际上，路村当时只有黄勇一个人，仅有的一个客户，也给了黄勇。那么现实就是，除了营业执照之外，路村什么都没有。

　　贺文给了赵文权5万元启动资金，他就在路村一个人干起来了。赵文权在路村做了两年总经理，带领公司从一无所有，到每年有几十万的净利润，也有了苹果电脑这样的大客户。

　　路村成了中国本土公关公司的先驱，赵文权也从路村开始，真正进入了公关行业。

创办公司

　　到1996年年中，在孙陶然的号召之下，前述5个人聚到一起，“密谋”创业。8月，蓝色光标成立。“当时，大家都有自己的事业，由于我在公关上有些经验，他们就委托我在一线管理公司。”就这样，赵文权开始了蓝色光标的生涯。

　　到1999年7月，创立公司时股东们一起商定的三年目标，赵文权带领公司实现了。不仅如此，这三年中，他还带出了一批如今在业界鼎鼎有名的人物，例如CIPRA公关公司工作委员会常务副主任、连续几年入选TOP公司的时空视点总经理刘方俊，就是蓝标{dy}任客户总监;还有今天的蓝标副总裁赵昀、李林，都是在那个时候带着懵懂进入蓝标的。

　　离开蓝标

　　1999年7月，赵文权离开蓝标，转任雅宝COO。

　　这个举动，对于任何人来说，都是一个难以理解的问题。首先，公司业绩增长迅猛——排除了能力问题;其次，5位股东，只有他在公司——排除了“政治”问题。那么，他为什么要离开自己创立的发展势头良好的公司呢?

　　“这个行业确实很辛苦，我做了5年公关了，觉得有点累。而且，公司势头不错，相对稳定，我也放心。”赵文权说，“其实，我在1998年底就在董事会提了。于是着手找人，很幸运，很快我们就找到了高鹏。”

　　他那时候对互联网与教育这两个行业感兴趣，后来就去做了互联网。1999年10月，他出任雅宝COO，负责雅宝全面的公司运营。他去雅宝后4个月，吴铁从连邦软件出来，去雅宝当CEO，他们又开始合作做雅宝。

　　小憩两年

　　2000年的{zh1}{yt}，赵文权离开了雅宝。但是，离开雅宝后，他没有回蓝色光标，也没有乘此时间筹谋什么大事，而是选择休息。“2001年和2002年，我基本上是在休息，看看书，打打球，聊聊天，学外语，会朋友，到处走走。”赵文权想了想说：“确实没什么正儿八经的事，偶尔给朋友做点顾问工作。”

　　在人生的黄金岁月，玩儿两年，这又是一件令人费解的事。

　　“其实也没什么，与我的个性有关。我对很多事情，都是无可无不可的，不是非要做什么，没什么大志。”说到这里，赵文权有点不好意思地笑道：“其实那两年很开心，无忧无虑，无拘无束，真的挺好，我非常怀念。”

　　重回蓝标

　　一个偶然事件，又将赵文权拉入蓝色光标。2002年下半年，蓝标与一个大客户合作出了一些问题，应董事会之请，他回到蓝标负责处理此事。“当时我就是一个客户经理，带领团队负责这个项目。”赵文权说，经过慢慢疏理，蓝标与这个大客户的合作关系恢复了稳定。

　　开弓没有回头箭，董事会不让赵文权再继续闲着。“大家都认为公关行业发展很快，有很多机会，蓝色光标应当把握住这个机会，一线管理需要更强的力量。”赵文权说，“我知道，再闲着也说不过去了。”

　　当时，同样是“蓝标六君子”投资的智扬公关总经理薛辉要离职，于是董事会决定请高鹏去负责智扬，赵文权再次负责蓝色光标。赵文权说：“蓝标与智扬是两个xx独立的公司，我和高鹏分别领导两家公司，各自对董事会负责。”正如赵文权自己所言，他是个无可无不可的人，回到蓝标之后，经过短暂的调整，他开始适应了忙碌的工作。

> {df}守望

　　2004年至2006年是蓝标的第三个三年规划阶段，赵文权带领公司向董事会交上了满意的答卷。“2007年，是不是进入了一个新的规划阶段，蓝标未来有哪些战略规划?”记者问。

　　“目前还没有，前两年我们在谈并购合作的事，没来得及考虑这个事情。”赵文权告诉记者，为了使公司更快地成长，成为基业长青的百年品牌，2005年以来的两年多时间，他们与众多跨国传播集团进行了一系列的并购谈判，直到今年春节，这轮谈判才彻底终止。“我们是开放的，我们不排斥别人谈并购，不论是并购还是被并购。但是，我们有三个重要的原则。”赵文权说，{dy}是保留独立品牌，第二是运营主导权，第三是团队稳定。

　　蓝标发展到现在这个阶段，其实已经站到了一个叉路口。对他们来说，有两条路可选择，一是卖给外资公司，二是自我发展。在赵文权看来，自我发展，其实也很有机会。因此，也就有了一年之前，蓝色光标合并致蓝经纬的事件。致蓝经纬的核心管理层基本都出身蓝标，工作方式和企业文化明显带有蓝色，这样的合并，对蓝标来说，是一个很好的练兵机会。

　　因此，对于合并致蓝经纬的收获，赵文权首先提到的是，在“新的团队融合”上，积累了宝贵的经验。“融合的情况不错，现在大家不会再说你是致蓝经纬的，我是蓝色光标的。”赵文权说，其次是人才累积。公关行业人才难得，一将更难求。致蓝经纬管理层在业内都有10年左右的经验，他们做过公司，带过团队，可以独当一面，是领军型的人物。他说，蓝标很快就要到2亿的年营业额，如果以5,000万营业额来划分团队，每个团队的规模都很大，需要领军型人物来管理。

　　作为蓝标领军人、CIPRA公关公司工作委员会2007年度主任委员，赵文权实际上站在了中国公关服务行业的制高点。处此{df}，他的责任，已不仅仅是绘制蓝标的未来，同时也要纵览产业全局，为中国公共关系行业的发展而守望。

　　他说，中国公关行业目前还处于初级阶段，问题很多。最重要的问题有三个：{dy}是社会尤其是广泛意义上的客户群体对公共关系的认知严重不足，第二是公共关系在中国的组织里面没有站到应有的位置和高度，第三是人才的问题，全行业缺人，全方位缺人。“解决这些问题，需要时间，更需要行业行动上的努力。”赵文权说，2007年，公关公司委员会将组织若干次免费培训，为行业的人才成长尽一份力。

　　赵文权还认为，虽然现在中国本土公关服务行业发展很快，但他对本土公关公司多少有些担心。现在来看，本土公关公司在与国际公司的竞争，占了上风，新生的本土公司一路攻城略地，从国际公司手中抢夺了大量客户。总体来看，国际公关公司与本土公司在中国市场上势均力等。但是，由于本土公司很少有非常清晰的战略规划和达成路径，从长远看，竞争力会受到限制。这个教训已经在其他行业发生过了。中国的咨询服务类企业，很少有真正长大的，如广告公司，有的公司曾经相当大了。但是，由于本土公司在成长过程中，缺乏清晰的发展战略，现在几乎都不见了，取代的是4A公司，xx客户基本上都被4A公司垄断了。

　　赵文权说，中国本土公关公司要想获得长远发展，首先要有明确的企业发展战略。从专业角度来看，要突破传统上传播与活动这两大块业务，例如危机管理、CSR、体育营销、财经公关等。但是，不是每个公司都成能为全能型选手，单个公司也不可能做到每个细分专业都是业内最强。从国际公司的发展轨迹也可以看出，他们业务能力也会慢慢形成有强有弱的局面。如果以行业来分，主要有三个方面：High-tech(高科技)，Consumer(消费品)，Healthcare(医疗)。比如科闻100的强项在高科技领域，安可的强项是政府关系，PN的强项是高科技和医疗业务。”只有不断加强自身的核心优势，本土公司才能在市场上立于不败之地。”赵文权{zh1}对本土公关公司的发展，总结出了这样一个忠告。