一、超市的经营管理存在的问题

　　 目前在许多超市的经营管理过程中存在着方面的诸多问题，严重影响了超市的实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足够重视：

　　 1.商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给企业造成了大量多余的物流成本。

　　 2.随意性大，多数超市的的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。现在许多超市为了降低经营成本，租用的库房陈旧，设施设备简陋，而且许多作业活动由人员手工完成，这样势必造成作业成本增加，货物的损货率上升，库房管理随意性强没有分区分类管理，使得盘点和拣货等作业难度增大，增加了额外的作业费用降低了工作效率。

　　 3.对的认识不到位，许多超市人认为库房只是一个存货的地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充分利用，比如好多商品的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。

　　二、加强超市的的措施

　　超市实现合理库存控制是一项系统的工程要求同时解决很多问题，我认为当前应着重对以下几个方面给予关注：

　　1.订单信息的合理掌控

　　超市的向来就是一个难题，无论是超市还是供货商都花了不少的人力和物力。我这儿也只能谈一下我的经验。我们要先了解超市的订单状况，我们要让超市的订单合理化，就是先要明确超市的销量通过销量合理预测及控制存量。门店的销售情况是千变万化的。因此，在制作订单时需考虑商品的xx情况、销售的淡旺季、是否有调价等因素的发生。另外，供应商对订单的履行也是我们关注的内容，如果供应商不能及时完整地履行订单，必然造成门店的缺货，造成脱销，最终影响的是公司的销售，所以订单科室也需要对供应商予以有效的管控，并与其建立良好的合作关系，从而促进供应商对订单的履行。

　　2.库存商品的分类管理

　　要实行“周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则，以压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化。在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心，A类商品的销售额占总销售额的70%—75%左右，品种数占总品种数的5%—10%左右；B类商品的销售额则占10%—20%左右；而C类商品的销售额占5%—10%左右；品种数占5%—10%左右。对于A类商品，应重点精心管理和养护以保证其质量，尤其要经常检查其库存；对C类商品，一般应尽可能减少日常管理工作，以减少管理成本，但可适当增大订购量和库存量；对B类商品的，原则上介于A、C两者之间。采用此种管理方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，xx库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。

　　3.科学及时的盘点

　　要加强盘点工作及时掌握真实的库存信息情况，盘点和可以说是一对孪生兄弟。 超市存货管理主要包括仓库管理和盘点作业。仓库管理是指商品储存空间的管理。盘点则指对库存商品的清点和核查。目?前由于我国商品配送能力有限，门店实施无仓库经营较困难，许多?超市门店要么设置内仓要么将货架加高，将上层作为储存空间，保持一?定商品储备，以保证门店正常销售。通过盘点作业，又可以及时计?算出店铺真实的存货、费用率、毛利率、货损率等经营指标，便于门?店经营决策和业绩考核。因此，仓库管理与盘点作业是相辅相成?的，科学、合理、安全而卫生的仓库管理，不但可方便盘点作业，而?且可减少库存费用及损坏，及时准确的盘点又可科学地控制库存，发现问题并及时处理。?

　　三、加强超市的优点

　　首先，提高超市水平，有利于企业的资金周转，甚至在某些特殊情况下，可以做到库存需要的投资额为零。这就可使经营活动更为灵活，可把用于建立商品常备库存等所需要占用的资金转为经营其他项目，使经营活动向更新、更高的阶段发展。

　　其次，提高超市水平有利于提高顾客满意度。通过高效的工作，可以保证超市能以{zd1}的价格为顾客提供他们最需要的商品，做到重要商品品种齐全，并减少缺货的几率，从而维持一个较高的顾客满意度。

　　{zh1}，超市研究还有利于超市企业整体经营和管理水平的进步，通过工作来推动超市整体素质的提升。

““是所有超市公司都面临的一个重要问题。业内对于“应该加强管理，还是放弃管理”存在一些争议。我认为随着公司规模的增长和对管理要求的提高，管理必然会提到管理者的日程表上来。

　　大多数公司忽视商品管理，主要因为以下方面的困难和特殊考虑：

　　{dy}、商品出现后，很难找到它产生的源头，因此也就无法堵住源头。

　　第二、商品往往大批量地出现，使得每天解决的工作量很大。

　　第三、商品的解决需要各个部门，甚至供应商的配合，所以它是个系统工程，需要很复杂的协调工作。

　　第四、商品的出现并不会影响到门店的销售业绩，因此对这个问题的解决也就显得不那么迫切。

　　上述这些问题都影响了管理决策层对解决商品的决心，尤其是第四点：商品的出现不会影响到门店的销售业绩。当然，除了这些原因外，企业放弃对商品管理的原因还有目前生存情况较好、销售增长还有空间等，因此并不急于从管理中赢取更多利润，或者是对目前的管理状况还比较满意，不希望对现有的管理模式做太大调整。

　　目前，慈客隆超市对商品有着比较迫切的管理需求，主要是基于以下几点原因：

　　{dy}、慈客隆规模扩大后，管理者感觉商品从进仓、配送到销售环节都存在较多漏洞，导致商品大量出现。意味着损耗，减少就意味着减少损耗、增加利润。

　　第二、慈客隆在门店推行了自动补货方案后，降低了管理成本和人力成本，加快了仓库利用率和资金周转率，但是商品的大量出现却使得自动补货系统的运用受到不少影响。

　　第三、慈客隆超市是以加盟方式运作的管理体制，加盟店占门店总数的90%左右。在加盟店管理中，很重要的一点就是商品百分百地从慈客隆渠道进货，不允许私自进货。总部通过库存分析来实现及监督对加盟店进货活动的管理，而商品的存在会使加盟店库存不准确，从而会影响总部对加盟店进货活动的监控管理。

　　第四、从商品的进销存各个环节入手，可以发现很多有待改善的流程问题和其他问题。因此管理是慈客隆自我加强管理和规范管理的一个很有效的方式。

　　基于以上需求，我们认为加强对的管理势在必行。下了决心，我们开始寻找解决方案。

　　我们在对比分析各种方案后，提出一种非常大胆和严格的控制方法：禁止收银机销售商品。对于这个方法，其实很多企业（包括软件企业）都有不少争议，那些尝试过这种方法的企业基本上{zh1}也都放弃了。这种管理方法对门店店长而言尤其不可接受，他们最堂而皇之的理由就是这种方法将影响销售作业，并且会给顾客购物造成很大的影响。从表面上来看这是非常重要的理由，但是我们认为管理不规范所造成的隐性成本远远高于加强管理所造成的销售损失成本，并且问题更多体现出门店的管理问题，只要门店加强管理就可以避免造成此类销售损失。

　　我来简单介绍一下我们的管理做法：

　　我们在系统中作了计划，在每天服务器开机时和每晚凌晨进行商品检查时，发现商品后，进行商品分类，除了生鲜类和其他特殊商品外，将这类商品全部限制销售（基本上牛奶和配送面包之类商品也要求在管理商品范围内。因为这类商品都是通过条码销售，虽然有保鲜和保质期短的特殊要求，但是这个特殊性和快速收货、销售前输入进货单据没有直接关系，不能成为逃避管理的理由）。这里的时间有一定的要求，就是在开始营业前进行检查和限制，当开始营业后不再进行商品的检查和限制，除非门店对这类商品全部盘点和库存调整后再手动进行触发计划。

　　我们的做法看上去比较简单，但是在实际操作过程中还是要考虑很多具体的实际问题。例如，整箱康师傅红烧牛肉面中往往夹带几包康师傅海鲜面，某些小作坊供应商直配送货到门店，没有送货凭证，到月底统一根据销量进行结算的问题，等等。对这些问题我们都提供解决方法，如果实在没有很好的解决方法，就把这些商品或供应商按照散装商品一样不列入管理范围中。这是最简单的方法，这样保证了绝大多数商品列入了管理范围内，也xx了实施阻力。

　　管理方案形成后，公司信息部牵头，组织相关部门和门店，通过几场正反方的辩论会，来让双方沟通和协商解决方案，并统一思想。

　　…

　　反方：商品无法在收银机上销售，影响了顾客的购物，会造成销售的下降。

　　正方：门店主管在开业前或者开业后的一段时间内要完成商品的检查和盘点调整，若开业后由于的原因造成销售影响，责任在于门店没有很好的执行此项工作，只有门店自己承担。

　　反方：商品出现太多，无法在门店开业前或者开业后的短时间内完成库存调整。

　　正方：在实施调整前我们会给门店提前一个星期的缓冲期来调整库存，在缓冲期内的检查和调整xx按照每日的工作流程进行，并且门店主管要组织员工一起进行检查和调整，形成每日局部盘点制度，xx可以保证每日的商品越来越少。

　　反方：在销售过程中不可能不出现，如何解决销售过程中出现的。

　　正方：系统在凌晨进行商品的检查和限制，对于销售中途出现的商品不进行限制销售处理，换句话说系统仅仅对昨天的商品进行限制销售，门店每日要解决昨天的商品，今天出现的商品放在明天检查，但是有一种情况可能会影响到当天的商品，就是门店在销售过程中调整昨天的商品而没有将调整时出现的商品进行调整，当手工触发控制程序时，系统将当天调整时刻前出现的商品也进行了限制，但是只要门店知道这种情况就知道如何避免。

　　反方：上有政策，下有对策，门店如果不盘点，虚假调整库存数，为了应付不出现商品，如何处理？

　　正方：信息部有专人通过系统检查每家门店的调整单据，在连续一段时间内发现某个商品短时间内频繁调整库存数，那么可以认定该商品存在虚假调整库存，若门店对于这个商品没有提供可信的解释，那么对于虚假调整库存的行为按照每个商品每日5元进行经济处罚。……

　　通过这样的多次类似培训活动，门店店长从不接受到接受，从不理解到理解，最终层层布置落实，效果还是比较理想的。门店店长也提出许多比较实际的建议，例如在传统的节假日取消对限制销售的控制，我们认为这些建议都是可以接受的。

　　公司在所有门店推行管理制度的时候，考虑到门店有个改善管理习惯的过程，决定采用逐步递进的方式，制定时间表，一批门店一批门店的推行。在每批门店实行前，通过邮件指导、电话指导和现场指导的方式进行帮助，给予门店适当的缓冲期来习惯每日检查和盘点商品的习惯，保证了门店经营活动不受影响。

　　当商品销售终端受到控制后，一些日常隐藏的管理问题开始暴露了，例如条码不规范问题；仓库发货错误问题；商品包装规格错误问题；商品人为管理造成损耗问题；内盗问题，等等，都引起了门店和总部相关部门的重视。我们通过分析加盟店商品库存调整情况，发现了一些加盟店可疑商品，通过对这些商品进销存的分析和追踪，查处过几起私自进货销售的加盟店，在加盟店中起到了一定的震慑作用。

　　总结管理带来的利与弊，我们认识到，当企业下定决心加强管理时，只要方法恰当、实施前对细节过程考虑周全，成功地管理是xx可行的。

销售人员在处理生意的过程中，必须掌握的知识和技巧。有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。

一、1.5倍原则

1.5倍原则是的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。

1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。

1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。

（1）1.5倍库存原则与做订单的关系

在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行，提高拜访的效率和效益，尽{zd0}可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。

也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是xx不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等xxx地利用，创造{zd0}利润。

（2）做订单的步骤

“做订单”应该按照以下步骤进行：

{dy}步：检查客户记录卡上的数据；

第二步：计算自上次拜访后的实际销量；

比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。

第三步：建议新的订货量。

在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：

安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1.5

建议的订货量=安全存货量-现有库存

（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划

在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？

关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：

按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；

有了一定的存货量,可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；

1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不至带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；

1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；

让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；

销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。

如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。

二、存货周转

存货周转是对客户进行的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。

（1）什么是存货周转？

存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。

存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是{zx1}生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：

存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将xx再来。

没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。

促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。

销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。

（2）怎样进行存货周转？

如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：

对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会褪色，进而影响品质，不易卖出。

其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。

再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。

另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的{zj0}时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。

再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。

沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。

其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。
毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。
如何读库存报告
“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。
沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商xx可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。
沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。

这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。

缺乏供应商的动力
一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。

供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。

不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。

事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。

很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。

由此带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。

又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。

实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。

超级市场的进货管理

超级市场的进货管理包括订货、进货、验收、退换货、调拨等项业务

1、订货业务。超级市场的订货业务是指在所确定的厂商及范围内，依据订货计划而进行的叫货、点菜或叫添货的活动。订货业务应注意以下问题。

（1）订货要有计划，定货要注意适时与适量，各类别的订货周期，最小订货量等都必须有事前计划。这样，一方面，可以提高工作效率，另一方面可确保货源供应正常。

（2）订货方式要规范化。订货方式可采用人工、电话、传真、电子订货系统等多种形式，发展的趋势是采用EOS订货系统。

2、进货业务。进货是根据订货作业，由厂商或配送中心来说就是“配送”。进货业务应注意以下事项：

（1）进货要遵守时间。进货时间的确定应考虑厂商作业时间、交通状况、营业需要及内部员工出勤时间。

2）验收单、xx需齐备。

（3）整理分类要清楚，在指定区域进行验收。

（4）先退货再进货，以免退调占用店内仓位。

（5）验收后有些直接进入卖场，有些则进内仓或进行再加工。

（6）要对变质、过保持期或已接近保持期的拒收。

4、退换货业务。退换货是超级市场根据检查、验收的结果，对不符合进货标准和要求的采取退货或换货币行动的业务活动。退换货业务可与进货业务相配合，利用进货回程顺便将换货带回。退换货业务应注意以下事项：

（1）确认厂家，即先查明待退换所属的厂家或送货单位。

（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因。

（3）退换应注意保存。

4）及时联络各厂商办理退换货。

5）退货时应确认扣款方式、时间及金额。

超级市场的存货管理

存货是流通的停滞和资金的占用，但又是必不可少的环节。市场变化莫测，生产又需要一定的周期，为使超级市场不致出现缺货现象离不开存货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带来成本费用的增加，因此，科学的存货管理十分必要。

超级市场的存货管理主要包括：存货数量管理、存货结构管理和存货时间管理。

1、存货数量管理。

存货数量与流转相适应，是{zj0}效益点。存货量过大，会造成积压，浪费效益；存货量过小，会造成不足，市场脱销，影响销售额。存货数量管理一般彩两种方法：一是保险存量，是住址的下限，低于此限，将会导致积压。

2、存货结构管理。

无论是仓库空间还是资金，都是有限有。如何使这些有限的空间和资金取得更大的效益，加强库存结构管理是非常重要的。库存结构管理的最常用方法是ABC管理法。

3、存货时间管理。

加快周转等于加快资金周转，自然会提高商业动作效率，这是超级市场能否获得利润的关键，所以应加强存货的时间管理。

超级市场的销售管理

超级市场销售管理的内容包括：标价业务、补货业务、上架业务、陈列业务、促销业务、销货退回业务、变价业务、自用品管理业务、赠品处理业务、缺货防止业务等方面，其中陈列和促销方面的内容将在以后的章节中详细讲述。

超级市场的标价业务

标价是指将代码和价格用标价机打在包装上。这项作业活动操作起来比较简单，但标价管理却比较复杂。

标价管理的内容主要有：

{dy}，标价位置要一致，让顾客容易看到，且不可压住说明文字。一般的标签均贴在的正面右下角；罐装则标于罐盖上方；瓶装则标于瓶肚上；礼盒不要直接标价在包装盒上。

第二，打标时要确实核对进货传票及陈列处的价格卡，不可同样有两种价格。

第三，标价业务{zh0}不要在卖场进行，以免影响顾客流动线路，为此也可以要求厂商代为标价。

第四，标价纸要妥善保管，以免给行为不规者有可乘之机。

第五，为防止顾客调换标签，可使用一次性的、有折线的标签。

第六，变价时，若是调高价格，宜将原标签去除；若是降低价格，则可将新标签压在原标签上；每项不可同时有两个不同的价格标签。

超级市场的补货上架业务

补货上架业务是指将标好价格的，依照既定的陈列位置，定时或不定时补充到货架上，以保证顾客顺利实现购买。定时补充是每隔一定时段对货架进行补充；不定时补充是随销随补，只要货架上的即将售完就立即补充。

补货上架业务的内容：

{dy}，事先要根据陈列图表，做好陈列定位化工作；

第二，补货时先将原有取下，清洁货架及原有，接着将准备补充的新货放置货架的后段，再将原货放在前段；

第三，整理排面，以呈现的丰富感；

第四，生鲜食品为加强鲜度管理，应采取三段式补货陈列。即在早上开店时，应陈列全部品项，但数量保持在当日预定销售量的40%，中午再补充30%的陈列量，下午营业高峰再补充30%的陈列量。

超级市场的销货退回业务

销货退回业务是指已经售出的，由于质量、品质、价格等因素致使顾客不满意而退货的业务处理。这项工作必须谨慎处理，认真对待顾客的意见和要求，应尽量从消费者的角度处理问题，以此赢得顾客的理解和信任，达到使顾客满意的目的。这项工作效果的好坏，直接影响到超级市场的商誉，必须充分重视才行。

目前，计算机的应用在超市门店中越来越普遍，然而门店的后台电脑中经常会发生一种事情令人非常的头疼，那就是。有人会问：为什么电脑的库存会是负的？传统商业的这一现象好像很少，为什么在超市这一行业中却是见怪不怪呢？这主要是因为超市的一些特殊的情况而产生的。分析一般发生这种现象的原因，共有以下几方面：

　　1、应当粘贴店内条码的商品（原商品发生重码或要区分原商品的促销商品）没有贴，就推到卖场中进行销售，导致前台的POS收款机按照正常商品的原条形码售出，发生原条码的商品档案商品成为，而店内码的商品未销售的现象出现。避免此类事情发生的措施是：（1）在收货时，发现应贴店内码的商品就必须在收货前贴好条码后，验收商品收货进店；（2）对于门店自采的商品可以在配送中心出库前就贴好，不贴条码不能出库；（3）或在进收货部单另设置贴码区，并在商品上明示需要贴码，完成后方能进场。

　　2、应当捆绑或批量销售的商品，被当作拆零销售。一般这种现象的发生往往会在收款时及时发现，因为其价格差比较大。如3盒牛奶5元，被前台看成每盒5元，而扫描了3次，那样的价格一下往往就能看出；还有就是捆绑销售的商品，如买奶粉送奶瓶，而奶粉和奶瓶都是店内的商品，前台将奶粉和奶瓶当两个商品扫码，也就会发生奶瓶的。对于此类事件的解决措施是：（1）在每天早上收银员熟悉商品时间段，应当加强观察此类商品，以减少此类事情的发生几率；（2）各个商品部门应当在此类商品上架前，及时通知门店的收银员，以便减少错误；（3）对于捆绑销售的商品实行单独贴店内码销售的方式，从而解决这个问题；（4）对于紧急促销，没有时间贴店内码的商品，也可从暂时修改门店的商品库存，停止其中一种商品的销售，也可避免此类事情的发生。

　　3、无订单收货。这一现象是因为门店在收货后没有收到订单，从而导致门店先上架销售，而后台没有入帐的现象。要想解决这个问题就只有由采购部及时的补下商品的订单，使门店的商品库存更加准确。另外有一个特例：有些独立于总部的外地门店拥有独立采购的能力，同时还接受总部配送的商品，对于这一类商品的接受属于无订单收货的一种，需要及时补单处理。

　　4、由于收货部的收货错误，将商品实收数量填错，导致门店库存虚增，也会影响门店的正常库存。对于这种问题的解决方法是：（1）在收货时，加强对于收货员收货的二次验收的管理，杜绝此类事件的发生。（2）订货下订单时，需要参考营业现场的信息反馈和后台的电脑库存门店的两方面结果。以避免重复要货或长期断货的现象发生。

　　5、条形码粘贴不合格，漏帖或掉码的现象发生从而导致收款台的扫码的错误，造成门店库存不准的现象发生。

　　6、收银台扫码错误或手输条码时发生错误，也会将商品错误的售出，有时会因为条码扫描器的识别错误或者商品包装的条码不规范，而使款台的收款错误。

　　7、返厂单的数量填写不正确，在商品退回厂家或库房时，数量填写错误，进而影响到商品的库存准确性。

　　8、计算机没有及时调入修正数据，对于一些商品需要的库存调整，但是没有及时录入，也会发生此类事件。

　　9、计算机中心的日结不成功，由于计算机的系统故障，当日结转商品的销售情况时出错，也会发生此种现象。

　　10、因为顾客服务部退换货的错误导致库存不正确。由于顾客服务部对于商品的不是很熟悉，将退换的商品错退或错换，就必然会影响到商品库存的准确性。所以，一般的退还货商品须经各个商品的部门经理签字认可无误后，才能予以退还。

　　11、其他原因：顾客图小利，调换价格不同的商品外包装，就会使价格高的商品的库存虚增，而价格低的商品的电脑库存减少。

　　一旦发生的现象，对于门店的日常经营管理会带来极大的障碍。其中的现象包括：1.它会使门店的要货订单发生偏差，致使商品的订单不准确；2.对于计算门店的经营指标，会产生一定的偏差；3.使门店的日常经营分析不准确；所以我们在日常的管理经营中要注意这些方面，防患于未然，使我们的后台电脑起到真正的作用。