[转帖][编辑本段]供应链的基本结构

一般来说，构成供应链的基本要素包括：
 

　　1、供应商
 

　　供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
 

　　2、厂家
 

　　厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
 

　　3、分销企业
 

　　分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
 

　　4、零售企业
 

　　零售企业将产品销售给消费者的企业。
 

　　5、物流企业
 

　　物流企业即上述企业之外专门提供的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。

　　供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
 

　　1、物资流通
 

　　这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
 

　　2、商业流通
 

　　这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
 

　　3、信息流通
 

　　这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
 

　　4、资金流通
 

　　这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

　　根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程，{zh1}到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：
 

　　1、商品的开发和制造
 

　　■商品的规划、设计、商品化；
 

　　■需求预测和生产计划；
 

　　■商品生产和。
 

　　2、商品的配送
 

　　■确保销售途径；
 

　　■按时配送；
 

　　■降低。
 

　　3、商品的销售和售后服务
 

　　■销售；
 

　　■品种齐全、及时的商品补充；
 

　　■销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。

　　1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：
 

　　（1）、提高客户满意度。这是与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
 

　　（2）、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
 

　　（3）、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
 

　　（4）、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。
 

　　（5）、降低采购成本，促进。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。
 

　　（6）、减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的xx度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。
 

　　（7）、收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。
 

　　（8）、网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身 就已经建立起了业务网络。
 

　　2、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：
 

　　（1）、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%；
 

　　（2）、中型企业的准时交货率提高15%；
 

　　（3）、订单满足提前期缩短25～35%；
 

　　（4）、中型企业的增值生产率提高超过10%；
 

　　（5）、绩优企业资产运营业绩提高15～20%；
 

　　（6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；
 

　　（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。
 

　　（以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。）

　　1、二者的区别
 

　　纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系，而供应链上的企业集合一般不具备产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。
 

　　2、供应链将取代纵向一体化
 

　　这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。传统上，企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的，企业之间会发生大量的交易，这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展，一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业，在其扩大规模的同时，达到了市场内部化，降低交易成本的目的。这就是纵向一体化产生和迅速发展的原因。
 

　　但随着企业集团规模的迅速扩张，使得企业的组织成本变得越来越惊人。表现在：企业的效率也越来越低；企业越来越失去了自己的特色；企业适应市场变化的能力越来越低。到后来，市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展，市场竞争也越来越激烈。另一方面，电子商务和物流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展，这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降低。这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。

　　它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，{zh1}汇集到制造总部。制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。
 

　　我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成“供应”和“需求”，这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年，又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“供应链”有明显的区隔。不过，我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义，包括“需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的问题。
 

　　供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“Bullwhip”，翻译成“”。一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。
 

　　至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。
 

　　供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，{zh1}由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
 

　　供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface）， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
 

　　供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
 

　　美国史迪文斯（Stevens）：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用户的物料流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 ”
 

　　哈里森（Harrision）：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链。”
 

　　密歇根大学：既强调供应链是一个过程，同时认为，供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链，它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。
 

　　供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。
 

　　的应用大大加快了物流的发展

　　一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的，并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客，顾客付款获得产品，沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心，配送中心补货给沃尔玛，分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个供应链过程中发生。
 

　　供应链管理并不是一个全新的概念，它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性，关注系统总成本并通过分析交易细节来达到{zh0}的或{zd1}的实体配送系统的成本。
 

　　如我们所知，随着运输业与金融机构管制的解除，20世纪80年代成为了变革的年代，同时技术革命也在进行着。80年代，物流或管理概念开始被越来越多的组织机构运用，最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制，能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过减少空回程车来降低承运人的运输成本，从而降低承运人的运费。同时，进货物流中的原材料和物资的全球采购越来越重要，由此而导致全球运输受到关注，全球运输意味着对生产计划的特殊挑战，他与出货的配合是成功的关键来源考试大网。
 

　　确切地讲，直到20世纪90年代，供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。
 

　　他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。
 

　　依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价值增值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的{zd0}化，这就是企业建立战略联盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。
 

　　基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础，但价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分，是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。
 

　　前面已经提到，供应链管理从20世纪90年xx始流行，并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道，或是联结卖方和最终用户的系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。
 

　　应注意的是，越来越多的术语被个人和组织所运用，有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括需求链管理、需求流管理、价值链管理、价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料，没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全面的，需求和价值与供应链的物流是同步相关的。

　　打造成功的全球供应链，首先是要有正确的。
 

　　对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。
 

　　基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。
 

　　欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。
 

　　也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。
 

　　保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致
 

　　这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。
 

　　供应链管理的目标很简单：以{zy}化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。
 

　　而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、xxxx、现金流量等企业总体绩效指标。
 

　　全球供应链战略应主要包括四个方面内容
 

　　供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。
 

　　一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。
 

　　具体地，你必须考虑下列问题：
 

　　1.库存
 

　　的部署策略？
 

　　安全库存的部署策略？
 

　　季节库存的部署策略？
 

　　2.运输
 

　　运输方式的选择如何？
 

　　路径和网络选择如何?
 

　　自营与外包?
 

　　反应能力和盈利水平的权衡?
 

　　3.设施
 

　　工厂、配送中心如何布局?
 

　　设施能力(灵活性和盈利性)大小?
 

　　如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产?
 

　　如何选择仓储方式?
 

　　反应能力和盈利水平的权衡?
 

　　4.信息
 

　　推动型抑或拉动型?
 

　　如何进行供应链协调与信息共享?
 

　　需求预测与整合计划的准确性如何提高?
 

　　技术工具如何选择?
 

　　反应能力和盈利水平的权衡?
 

　　在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？
 

　　如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？
 

　　任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。
 

　　竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确定性{zd1}，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应地增加。
 

　　而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。
 

　　这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。
 

　　选择合适的战略视角和广度
 

　　一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到{zy}选择，以实现整个供应链的利润的{zd0}化。如图五所示，全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。
 

　　1.公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。
 

　　2.公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。
 

　　3.公司间、职能部门间的范围：供应链剩余{zd0}化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。
 

　　4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。
 

　　全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争
 

　　在当动态变化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到{zh0}是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场{ldz}。当我们的企业走出国门时，也必须借鉴这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。
 

　　怎样选择供应链？
 

　　“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。
 

　　如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。
 

　　比如，在上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。
 

　　道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。
 

　　　3种不同类型的供应链
 

　　由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。
 

　　高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到{zd1}的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到{zd1}。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。
 

　　快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。
 

　　创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以{zd0}程度满足客户不断变化的需求为主，对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。
 

　　一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成：{zd0}的1块是整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商；第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件；第3块则是它的泛亚汽车设计中心。
 

　　对于其第1块业务，考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟，而汽车制造的利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对采用了高效率的供应链，将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；而在汽车维修零部件的配送方面，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将零部件的供应链采用快速反应供应链；{zh1}，其设计中心是企业取得市场{lx1}地位的灵魂，如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。
 

供应链的三个重点：流程、人、技术

　　流程
　
 

　　流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。
 

　　供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
 

　　流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。
 

　　人
 

　　组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。
 

　　个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。
 

　　同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现{zy}化，但是这可能只是流程的局部优化。
 

　　技术
 

　　供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。
 

　　供应链在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。