文/彭达生

　　点评

　　潮汕民营企业如何解决因职责不清造成执行力低下的问题呢？不能死搬硬套其他企业的管理模式，必须根据企业自身规模和经营性质等实际情况来设置必要的、合理的组织架构，同时还要结合企业产品的工艺流程、工序特点，因此，在对职责范围进行规定时，应避免玩文字游戏，并应按小企业“一人数岗”的做法(在小企业里很多管理人员是“包山包海”的)，尽可能地细化到：让每个人知道自己应该做什么，知道这件事应该找谁，谁应该对这件事负责，从本质上改变因职责不清造成执行力低下的问题。

　　背景

　　在潮汕民企中，年产值在5000万元左右、员工人数在500人左右的企业占了大多数。在这些企业里，不论是纺织服装、印刷包装、文具等制造企业，还是商贸行业的企业，其老板及各级主管中的大部分人都会向笔者感慨道：我们公司的执行力太低了。当笔者问及原因时，则众说纷纭，能够做详细分析，并指出是因为职责不清这个“根源”及提出解决方法的人甚少……

　　一

　　一支考试专用笔引发的对职责不清的思考。

　　位于汕头某区的广东香香文具实业公司，以生产各类中性笔和办公学习用品为主，近年来销售局面极不乐观，销售额一直徘徊不前，企业陷入困境。

　　那一年的某{yt}上午8时整，从来都是晚睡晚起的老板突然出现在总经理室，并告诉办公室主任，立即通知各部门主管务必在8时30分准时到达会议室开会。

　　8时30分，正襟危坐在会议桌正中位置的老板站立起来，双手按在会议桌上，声音中带着一丝激动：“大家早上好！我记忆中几年没有开过早会了。大家有没有看见我眼睛里充满红丝，我昨晚整晚都睡不着觉呀。为什么呢？因为昨天区委分管教育的领导通报给我一个消息，区教育局决定对全区各个学校的代课老师进行考试后给一部分人转正。现在的老师地位很高，收入也不错，因此，想转正者对这次考试寄予很大的希望。区委、区政府特别重视，书记区长多次给予指示，而分管教育的领导是从文化系统提上去的，写得一手好字，所以，他特别指示：为了保证笔xx面的公整，考试用的笔必须由教育局在考试时统一发放，参加考试者不能自带笔。目前，该领导已向教育局长通气了，这次考试的专用笔由我们公司提供。兄弟们呀，别小看这批笔的数量不多，这是一次走出困境的机会，是一次商机呀！因为我们公司可以就此打入教育部门，你们想，教育局下属的学校那么多，这是我们一直朝思暮想的呀。所以，我们一定要保证这批笔的质量，要拿出{zh0}的中性油墨，保证写起字来笔划均匀、出水流畅。因此，各部门要通力配合，确保一炮打响。”

　　该区教育局主管这方面工作的副局长喜欢喝点小酒，一次在与笔者小酌时，谈到这次采购考试用笔的惊险历程，笔者感到与职责不清这个话题有关，就将它转述如下：

　　那一次，接到区委分管教育的领导要我挂帅，负责落实向香香文具公司采购考试专用笔的指示后，我想，这未免有点小题大做了。于是，我就把与该公司销售部签订合同等任务交给考试办的主任了。接下来，因为忙于应付各种事务性的工作，我就没把这件“小事”放在心上。

　　到了临近考试前{yt}快下班时，考试办主任气急败坏地来到我办公室，告诉我：考试专用笔还没有送过来，据香香文具公司销售部经理说还没有生产好。听到此消息后，我把考试办主任骂了一顿。骂后，我马上打电话给该公司的老板，告诉他：如果误了这次考试，你的厂等着关门吧。老板答复说：马上责令生产部，无论如何必须在当天晚上10时前完成并送到考试场。为保险起见，我还是叫考试办主任当天晚上10时亲自开面包车去拉笔。考试办主任将此决定通知了该公司销售部经理。结果，到了晚上将近12时，考试办主任才把笔拉回来。考试办主任擦着汗水对我说：“局长，好在你派我去了，否则，今天晚上这笔是拉不回来的，那样的话，明天考试场铃声一响，你我是吃不了兜着走了。”

　　随后，考试办主任把当天晚上“惊险的历程”告诉了我：销售部经理接到要提货的电话后，马上到仓库通知将笔准备好，但仓库说笔还没有入库。他马上到后道车间去。在后道车间里，他发现这批笔躺在装配机旁无人理。原来，后道车间装配组已通过装配机把这批笔的笔芯装进了笔杆，并装在(12060,-40.00,-0.33%)筐里。此时，只要将笔装进小纸盒后再装进外包装纸箱，打上包装带就可以发货了，时间最多是20分钟。销售部经理赶紧找到后道车间主任，说：教育局10时会亲自派人来提货。后道车间主任说：我来处理吧，小事一桩，你准备接待教育局的同志吧。

　　于是，后道车间主任找到综合组长，叫他赶快派人把笔包装好，没想到综合组长说：“你看现在装配组的人闲得无聊，在玩手机，而我这边的人忙得连上厕所的时间都没有，为什么不叫装配组顺手将那十来箱包装了？”主任一看实际情况确是这样，综合组长说得没错。

　　于是，后道车间主任又找到装配组长，说：“你的人现在闲着，赶紧派两个人把笔给包装了，最多不过10来分钟。” 没想到装配组长说：“我的人是开机器的，不懂包装，何况包装笔是综合组的任务，我们不能抢人家的饭碗吧。”主任一听，装配组长说得也不无道理。

　　于是，后道车间主任又回头找到综合组长，说：“装配组的人对包装不熟悉，加上你们是负责包装的，还是你派人把笔包装了吧。”没想到的是，综合组长一听这话就发火了，说：“虽然平时包装货物是以我们为主，但那不过是一种自然形成的习惯而已，有时其他小组也包装过。公司的岗位职责里又没有规定一定是我们综合组负责包装，你这样安排是否不太合理。”后道车间主任一听，认为综合组长关于职责范围规定这个说法有一定的道理，公正地讲，综合组现在确实很忙，硬要他们放下手头的工作来包装这批笔是有点欠合理。

　　于是，后道车间主任又再找到装配组长，说：“公司也没有规定一定是综合组包装，平时你们不也包装过吗？这次你还是派人把笔包装了吧。”更没想到的是，装配组长回答说：“讲好听的，我们有时那样做是发扬部门互相配合的精神，讲不好听的，是我们看在你的面子上。你知道吗？平时那些产品是大众用笔无所谓，现在是政府用笔，万一有点差错我们可担当不起。更何况公司的岗位职责里也没有规定是我们装配组负责包装呀，我们这样做是会吃力不讨好的。在我们公司里还是多一事不如少一事，多做多错呀。主任，对不起啦！晚上请你吃夜宵。”

　　于是，后道车间主任不知所措了。

　　当晚10时正，来提货的面包车到了，销售部经理把车带到仓库，发现笔还是没有入库。销售部经理一路小跑着冲进后道车间，发现刚才那批笔还是“完好无损”地躺在装配机旁。在这个初冬季节里，两头着急的销售部经理，只能一边擦着因小跑渗出的小汗珠，一边电告老板。

　　随后，老板一路大跑着赶来，并直接指挥，终于把这件事完成了。就这样，一件10来分钟可以解决的事，在两个小时后、在老板的干预下，终于“圆满”地解决了。大家都松了一口气！老板一边擦着因奔跑流出的大汗滴，一边握着考试办主任的手说着“对不起”的同时，还一边大声地批评下属：“你们执行力太差了！大事小事都要我过问后才能解决，你们太让我失望了！”

　　从这个案例中，我们可以看到：该文具实业公司虽然在后道车间的组织架构上设置了装配组和综合组。也将人员分配给了这两个组，但却没有将这两个组能预见的岗位职责进行明确规定，从而出现了因职责不清导致执行力低下的现象。

　　至于后道车间主任现场管理上的失控，那是因为能力低的原因或人才断层的原因造成，这也是执行力低下的另一个根源所在。

　　二

　　一张生产指令单引发的对职责不清的思考。

　　贝贝服装实业公司的李老板比较重视管理，特意请笔者对其公司管理层执行力不尽人意的原因进行重点调研。笔者等专家对该公司调研后认为，主要还是职责不清这个原因造成的。下面用这个例子来说明：

　　在服装生产企业里，基本上所有生产计划、采购计划的制定都是按照“生产指令单”的内容进行的，所以设计部(有叫开发部)在制单时必须做到一丝不苟，制单完成后下达时必须保证传递到与之有关的所有部门，否则将会带来一系列的问题。

　　有一次，设计部接到营销部送来的客户订单后，在{dy}时间就制作了一张生产指令单并经总经理签发后发给物控部、采购部、布料仓、生产部及裁床。生产指令单的主要内容是：生产休闲单衣860件，其中73码的300件，90码的560件；用布是26支纱165cm宽的单面布；单件用量73码的是1公斤、90码的1.3公斤。如此的执行力度是无可厚非的。

　　物控部接到生产指令单计算出需用布的总量后，立马就制定了采购计划报总经理批准后送给采购部，采购部则在规定的时间内向坯布供应商订购了布，并将布的样本交给布料仓，随后就是等着验布了。如此的执行力度，真的是无可厚非。

　　生产部接到生产指令单也马上制定了生产计划，并召开了由裁床、缝纫、后整、印花、外发部门主管参加的生产调度会，等布一到就可以开裁了。如此的执行力度，也确实是无可厚非的。

　　客户改单，这种在生产型企业里经常发生的事，同样在贝贝公司发生了。这天，营销部接到客户更改订单的要求：把73码的改为560件，90码的改为300件。客户是上帝，当然要满足。

　　可是，营销部也不去了解生产部是否已经在布产了，只是直接通知了设计部，设计部设计师马上在生产指令单上进行更改后，并按照主管的吩咐，在更改后顺便通知有关部门。此后，设计师用内部电话将客户改单的事通知了物控部主管和生产部主管。如此的执行力度，看起来是无可厚非的。

　　而接到设计师通知的物控部主管与生产部主管，都指示自己的文员在原来的生产指令单上进行了更改。如此的执行力度，看起来真的是无可厚非。

　　然而，没有接到生产指令单更改通知的裁床主任，在接到同样不知道生产指令单已更改的布料仓有关“布到了”的通知后，马上开出“领料单”，到布料仓把原生产指令单中的(73码的300件、90码的560件)用布领出来并开裁了。

　　万幸的是，该公司每天早上有开生产早会的惯例，即对前{yt}各部门的工作进度进行总结，对当天的任务给予落实。会上生产部主管发现了该情况后，马上汇报给李老板。李老板说，幸运幸运，好在客户改的是73码的，又是同一款的，只要把已经裁了的90码的那260件裁为73码的就是了。

　　但是，不幸的事还是发生了。{dy}个“不幸”是：从90码改小到73码而裁下来的多余布边则是这么一道算式：0.3公斤×260件=78公斤，而这“78公斤” 布边只能以每公斤0.50元的废布处理，仅能收回39元(难怪收废布的小老板最“喜欢”光顾这种服装厂)。据了解，这种26支纱的单面布进价是这么一道算式：每公斤25元×260件=1950元，与卖废品收回的39元相抵后，等于白白损失了1911元。而如果客户改单要求是将90码数量加多的话，那损失的将是整批布料。从成本核算的角度来看，改动的260件73码的休闲单衣，已无形中增加了1911元的生产成本。

　　第二个不幸是：这么一折腾，必然影响了生产进度，打乱了生产计划，延误了交货期。

　　生产早会上，李老板说：“一件这么小的事，你们都搞得乱七八糟的，你们的执行力什么时候才能让我放心呀。”

　　听到李老板的话，设计部主管不高兴了，说：“我们接到营销部的订单或改动的订单都是{dy}时间完成生产指令单的，我自认为执行得还可以。至于生产部没有通知裁床和物控部，也没有通知布料仓，这跟我们的执行力有什么关系？”

　　听到设计部主管的话，生产部和物控部主管更不高兴了，反驳道：“我们的执行力度是有目共睹的，这件事怪就怪你们设计部没有将改动的生产指令单发给各有关部门！”

　　听到生产部和物控部主管说出这些话，设计部主管“喷(发)火”了，立即回应道：“你们将公司的规章制度拿出来，里面如果有哪一条规定改动的生产指令单必须由我们发给各有关部门的话，这次的损失我负责赔偿！”

　　生产部和物控部主管随之冷笑道：“公司的规章制度里如果有规定是由我们发给各有关部门的话，这次的损失我们双倍赔偿！”

　　李老板看着各部门主管的互相推诿和唇枪舌剑，目瞪口呆了！

　　从这个案例中，我们可以再次看到：前面我们说到贝贝公司几个部门的几个无可厚非的执行力，如果仅仅从部门个体来说，还真的无可厚非。但是，企业的运作，靠的是团队的配合，那么，一旦部门之间、人与人之间的职责规定得不清晰时，其执行力一定是大打折扣的，为此还会带来成本上升等一系列的问题。

　　三

　　目前，贝贝公司在鸿雁达企业管理咨询专家小组的辅导下，正在逐步地解决上述问题。

　　比如，客户改订单的问题。现在的制度是这样规定的：重新制作一张生产指令单，发给原来接收过生产指令单的部门，同时将原来下发的生产指令单收回来并作记录。所有接收新生产指令单及交回原生产指令单的人都必须签字确认。这样，就有效地解决了上文中提到的问题。

　　为此，各部门主管都高兴地说，以前我们做了大量的工作，但因职责不清这个原因，造成我们的执行力得不到老板认可，有时确实令人心灰意冷的。现在，各部门及每个人的职责正在不断清晰中，出现问题时能迅速界定是在哪个环节，该承担的责任我们是决不推诿的。同时，老板也不会动不动就说：你们这些人呀，执行力太低了。

　　之后，李老板也高兴地说：我现在才明白，要使管理层的执行力得到提高，首先要解决职责不清的问题……