两个月后，大润发将“杀”进京城。这家台资零售商曾因其单店销售与季度销售额超越家乐福，被业界誉为连锁超市业的“黑马”。

　　“进入北京市场犹如进京赶考，我们战战兢兢，” 润泰集团总裁特别助理、大润发中国区发展部总经理洪万康低调表示。

　　昨日记者发现，位于“鸟巢”附近2万平方米的北京大润发首店已在街头招募会员消费者。业内人士分析，大润发实际是对门店周边消费者摸底调查。因其战绩不俗，进京后低价策略能否在北京市场争霸，成为大润发入京最关注的焦点。

　　商品价格普遍低于家乐福

　　上海辅迅咨询公司董事长王涛表示，价格是大卖场的杀手锏，大润发通过低价策略有效抓住了消费者。来自上海的市场调查显示，大多数顾客认为大润发的商品价格普遍低于家乐福。

　　在王涛看来，大润发在每个商品分类里，单品数量要少于家乐福、沃尔玛等零售企业，意味着供应商的数量相对减少，平摊到每个供应商上的销售额就会更多。而大润发善于选择与家乐福不同的、更多的中低档商品供应商，巧妙地避开正面竞争。这些中低档商品主要集中在百货等非食品类商品，“可乐等大家熟知的商品价格非常透明，很难选择其他供应商，但在非食品商品上，大多品牌不透明，消费者很难比较，正是这一点使得大润发能长期保持低价形象”。

　　大润发低价优势能否畅销北京？北京商业经济学会秘书长赖阳认为，因各区域销售渠道、商品品牌结构、经销商折扣不一，门店数越少，则争取供应商折扣和物流成本就越高。

　　一位不愿具名的北京零售管理人员表示，北京消费者不仅看重商品价格，也对商品品牌有一定要求，大润发在外地畅销的商品品牌未必能被北京消费者接受。

　　单店拼杀或难奏效

　　业内曾流传，几年前大润发和沃尔玛、家乐福在相同区域开店，彼此销售可持平，相互都有超越对方的机会。但现在同开新店，沃尔玛和家乐福大约只能达到大润发60%-80%的销售业绩，如果大润发在已开了两三年以上的沃尔玛或家乐福的老店两公里以内范围开新店，大润发大约可以抢走一半客流，而家乐福或沃尔玛在大润发老店两公里范围内开店，大约只能带走1/4-1/3的客流量。

　　对于此次首次进京，洪万康告诉记者，大润发北京首店是对原有唐人街商场改造后建立的，“将按照大润发标准打造这家北京门店，未来计划更多的大润发门店能够开进北京”。

　　“零售业竞争主要依靠门店规模，如果大润发在北京仅开一家门店，不会对北京零售市场造成太大影响。”王涛称。赖阳则表示，如果连锁超市门店有独特特色，也能通过一家门店吸引消费者。

　　而综观大润发门店特色所表现出来的“内功”，则令其他零售商望尘莫及。

　　全员持股、xx供应商成管理秘笈

　　大润发的内功与特色管理密不可分。

　　洪万康在接受记者采访时一再强调大润发的执行力。

　　据了解，大润发执行全员持股，包括一线导购、收银员、保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。大润发每家门店都配备了六七人的查价小组，每天抽xx种顾客常购品项，进行方圆5公里内的竞争对手市场调查。产品一变价，计算机系统将自动更新产品毛利率，且毛利率与采购人员绩效挂钩。因为全员持股，占超市很大比重的内盗损耗大为减少，这使大润发损耗率在2%-3%，远低于同业10%的水平，成本每年可节省上亿元。

　　在零售业饱受诟病的零供矛盾上，洪万康表示，供应商是大润发密切的合作伙伴，不存在压榨供应商的情况。

　　相关研究资料显示，大润发在售完产品后，会尽早给供应商货款，尤其在春节假日等特定时间还提前结款。相较其他零售商，大润发与生鲜和日用品的供应商结款速度最快，因而能在热销产品上取得低价竞争力。

　　与家乐福一贯让众多供应商进行价格战，然后选用能提供{zd1}价的供应商入场不同，大润发对供应商采取“xx”策略，包下大米、猪肉、水果等品类供应厂商，以获得{zd1}价格等。

　　东西方经营文化嫁接较成功

　　台湾大润发1998年进入上海。作为后来者，大润发最初以仓储店模式发展并不顺利，当时内地副董事长黄明端一声令下，把大润发变成大卖场模式。在家乐福、沃尔玛、特易购等多家跨国零售巨头的夹击中，大润发逐渐找到了“生存秘笈”。2008年以3.32亿元的单店销售超越家乐福8000多万元，2009年的季度营业总额也超越家乐福，成为双料{gj}。

　　零售业xx营销专家胡春才认为，大润发是一个将东西方经营文化嫁接得较好的零售巨头。在胡春才看来，沃尔玛过于规范的美国模式甚至机械僵化的管理，容易造成对当地市场环境水土不服；家乐福管理政策相对灵活，门店店长权力很大，很容易造成内耗，目前家乐福也开始进行集中制，造成门店店长流失率较高。而大润发则介于两者之间，如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

　　而赖阳认为，大润发进入北京地区竞争力如何有待未来市场见证。