借，也来谈谈企业信息化成本问题。还是先改一下：“企业信息化”是个太笼统的词，适合用在整个企业的改变上，它的成本，就是企业变革的成本。这里谈谈更具体的，企业引进、实施一套综合管理软件，实际的付出到底有哪些？

{dy}个大家都看得到的成本，就是购买软件和服务（可能还包括第三方的服务）所支付的价钱。

第 二个基本的成本，就是直接人工费用。包括选型实施等工作所带来的工作量，增加或改变人员配置带来的成本增加等。虽然这个费用其实并不容易真正计算清楚，但 概念上还是很清楚的。对于这个项目，一个普遍的经验是，原以为提高工作效率会体现为减少某些人工成本——实际上很少看得到；管理者常常发现，不仅仅是专职 的IT人员，其它的人手往往反而也增加了。这实际上应该归入后面所说的“业务转型成本”。

第三个基本的成本，来自为支撑这个项目所配置的其它资源、设备，比如硬件投资、网络改造等等。

上述三项，都属于直接的(或称为显性的？）成本，需要留意的是，它们都发生在项目的整个生命周期上，从立项、评估选型直到实施、上线、持续改进、维护支持。

一、学习成本：任何一个综合的管理软件系统（例如ERP）的成功应用，都是企业本身的一个学习过程。这个过程不仅仅要占用时间：从管理者到最基层的员工（不仅仅是被“点了名”的实施小组成员），而且真正的付出并不是体现在花了点时间和金钱，听了几堂课上。

二、 业务转型成本：综合的管理软件有效的应用，必然要改变一些习惯的（可能在过去曾经是行之有效的）做事方法。虽然管理软件本身可能“固化”了某些方法性的要 素，但在每一个应用企业，都不是简单照搬，而要把整个的业务流程，工作关系，工作要求，乃至数据的来源、格式、内容这样一些细节进行综合的再规划。这样规 划、改变的结果，最终还往往导致组织、人员配置的连锁变化。管理者必须能够认识到，有些事情实际不应算在“软件”的帐上，但它们是达到软件应用的期望目标 所必须的。例如，实施ERP时，你发现物料编码系统需要改造，这种工作其实通常都不应该被看作“软件实施”工作，而是达到一种更好的业务模式所必须进行的 基础管理改进工作，这种新的业务模式，将是在你引进的管理软件支持下进行的。综合管理软件达到理想效果的过程上企业所付出的大部分劳动，都是类似的工作。

三、 业务冲突成本：内任何一个改造提升性质的任务，都会带来对当前直接业务的干扰。一方面，艰巨的阶段性改造任务需要{zyx}的员工投入大量的精力；另一方面， 企业本身处于高度紧张的运转中，本没什么“闲人”可以从事额外的工作。虽然管理层会做一些选择，例如避开业务高峰期和额外增加一些人手，但在改造项目进行 时，总是要对业务造成一定的影响。对于那些骨干的业务/管理人员来说，在日常业务中他们往往已经超负荷，而在成功的管理软件实施项目中他们同样是不可缺少 的决定性因素。一次实施过程，对他们有时甚至成为一场生活与工作的“炼狱”，有扒掉一层皮的感觉。这也是一种非常昂贵的成本啊。对企业、对个人，这种付出 的代价是一定要以某种形式“还”的。

四、风险成本：虽然风险成本似乎总是“失败了才付出”的，但实际上发生的综合管理软件实施项目，有多少 是真正的成功呢？而那些对外宣称的“成功”，后面又包含着多少失败呢？企业对此可能付出的成本，并不是前面所谈到的那些显性的成本的直接损失，而主要体现 为隐性的成本。例如：失败的改变之后的“复原”，失败所带来的信心的挫折，怀疑保守势力的增长，优秀人才的流失（越是投入做实事的人越受打击），等等。对 于任何一个每月现金流上百万、千万的小企业，典型的管理软件直接投资（几十、几百万）的损失，在这些隐性的成本与损失面前，也许会是不足道的。

作为决策者，还有些不得不察的成本。例如：

依 赖性带来的潜在成本：当你选择某种解决方案时，实际上你可能也等于做了许多你没有想到的选择。例如，等到你的业务某种程度依赖于眼前这个项目（这反而是应 用成功的一种标志），将来的某个时候你也许发现：你启动新的应用/改造项目时，必须顾及你原来的选择，而放弃一些明显更好的新选择。

不容易计算的连带支出：有时，你的财务总监会感觉IT投入就是一个无底动。电脑不停地更新。意想不到的什么机房空调呀、路由器呀、液晶显示器呀，好像总是在增加，也许你忽然收到一份请购，发现一套防病毒系统就要花掉几十万！

其 它现实中可能的支出：按惯例，管理软件供应商只报出它所提供的软件/服务的价格。很可能它运行时所必须的操作系统、数据库、应用服务器平台软件比你要买的 那个软件还贵得多。更xx的是下次在买另一个东西时，或许又发现要购买一些功能重复的东西。还有，也许你的企业中许多电脑一直都装满了五花八门的软件—— 你没有为他们做过预算——但在你很依赖于电脑的某个时候突然发现，忽然要为这些“不要钱”的东西付出很大一笔钱，而且还没得选择。

本 文探讨的是成本，所以许多都与负面或消极的因素关联。必须看到这里所说的“隐性成本”，有很大一部份是与管理变革相连的，这种变革是成功发挥综合管理软件 系统必须的。对管理者，更需要弄清“回报”的问题——虽然有这么多可能或必须的“成本”，但最终，成功的企业实践总是从中获得了良好的xxxx。象综合管 理软件应用这类企业信息化项目的xxxx，确实是很难用一份财务报告真正反应出来的。所以，对这方面持续的投入，不仅需要企业更高的运营管理水平，也需要 决策者有更高的眼光。

{zh1}更新：业务转型成本{zh1}一段做了一些文字润色。2007-7-9