“如何进行数据的导入、导出”、“财务凭证打印格式修改”“此种杂收方式如何解决”……为了弥补当初刚接触E5（速达软件E5 ERP）时“找不到组织”的苦恼，张总去年年底自己在网上创办了一个E5 ERP论坛，通过它们经常与负责企业信息化或正在使用E5的同道中人交流着各自的实践心得。
　　跳跃式发展的背后

　　深圳华威实业是一家以输配电成套设备、高低压元器件、 精密仪器仪表生产为主业，兼有金融投资管理、生物医药、房产开发经营、文化用品和旅游、酒店等多元化产业并举的综合性大型民营企业集团。

　　2002年进入集团的张总见证了企业信息化建设的历程。和很多传统民营企业一样，当初的信息化工作并未得到集团太大的重视，在2008年11月份实施速达软件E5 ERP之前，集团也尝试过其他系统软件，但实施效果并不理想，究其原因，张总认为体现在两个方面：“一方面我们对系统和信息化工作了解不是很深入，实施中碰到了一些困难，另一方面软件本身也不是很适合我们企业。当时我们选择软件并不是把适用性放在{dy}位，而是从价格或其他方面来考虑，所以在使用时，感觉达不到预期的整体效果。”

　　随着集团副总裁金灵丰依靠信息化提升竞争力的思想得到提倡，再加上近几年集团跳跃式的发展速度，以往以手工方式操作的流程开始暴露出弊端。张总介绍到：“以前要生产什么产品、生产多少可能都是拍脑袋想出来的，并不清楚市场的实际需求。规模做大以后，深圳市一个生产基地有20个车间，每个车间做不同的东西，这对我们如何控制生产周期、如何保持合理的存货量有很大压力。”当时的生产基地因为没有集中管理的概念，资源得不到合理的调配，企业也出现了产、供、销脱节的现象，为规范生产管理流程并实现最终的集团统一管理，实施ERP是比较好的选择。

　　选型中的“挑三拣四”2008年5月份，集团开始了ERP的选型工作。当时参与选型的厂商包括用友、金蝶、明基逐鹿、交大博科和速达软件。ERP的选型也考验着技术人员对企业业务管理流程的把握。张总和同事当初就是根据集团生产的特点来寻找合适系统的。

　　集团的生产模式分为两种，在高低压电气方面采取的是标准化生产，批量大型号复杂；成套设备是根据客户的需求，每套的设计思路是不一样的，因此xx按照订单来生产。这两种生产特点ERP是不是都能够适用，是集团考虑的重点。而且集团的工厂和销售公司分布在全国各处，需要集中式的管理，所以系统对网络的依赖和对网络条件的要求也是考虑的重点。鉴于前一家软件公司服务支持的欠缺，厂商的服务能力也是集团较为看重的。

　　通过多方比较，集团最终决定采用速达软件的大型企业ERP产品——E5 ERP。张总说：“当初选型时，其实每个软件都有各自的优势。"

　　标准化与特色的冲撞华威实业2008年10月份签下速达软件E5 ERP作为企业ERP实施软件，到2005年5月份，E5 ERP已覆盖到了销售、库存、采购的各个环节，10月份系统在深圳市的一个生产基地上线，如今E5 ERP已经在华威实业的两个生产基地和两个销售公司得到了应用。

　　考虑到此前老系统的架构并不合理，历史数据如果放进E5 ERP会出现很多问题，而且增加工作量，因此此次E5 ERP上线将原来的系统全部推倒重来，只是对原数据进行了保存。

　　在与速达顾问共同梳理生产流程的过程中，传统做法与ERP先进理念间的冲撞时常发生。对一些在深圳市行业内约定俗成、难以调整的做法，信息中心与实施顾问就考虑在细节设置上留出余地。

　　张总告诉记者，原来在财务上有种习惯做法叫负库存，也就是客户过来买东西，即使当时仓库里没有存货，销售部门依然会把单子接下并与客户结算，月底财务部门通过负库存来反映，负库存在ERP中是决不允许的。在这个问题上，实施队伍花了很多时间与当地协调，无奈传统观点根深蒂固。于是实施队伍在系统设置上想出了一个折衷的做法，将负库存变为订单未交量，这样既不会影响接下来财务模块的实施，也不会影响成本的核算。实施方与当地商量先按照这种做法试运行一段时间，结果过程很顺利，并没有出现预想中的问题。

　　同样在深圳市生产基地，在销售上也有个比较有特色的做法。因为生产基地都是针对几千家销售公司铺货，类似于批发。外地的销售公司多是在当地寻找一个委托人负责提货、发货和结账。但是委托人到销售大厅开完单结账后，有时并没有及时把货物提走，这样货物还在仓库时，销售部门就已经算做成销售收入了。即使仓库催对方提货，对方还是不紧不慢，这是在销售部门实施系统比较头疼的问题。张总说：“这从销售角度看似好的，有收入进来，但从整体的管理来说，会造成财务数据的不准确，增加工作量，也会造成当地销售收入的虚增。”

　　在经过多次沟通后，为尊重这种当地的特色做法，实施人员在流程不做改动的前提下，在单据上增加了一个“结算确定”的状态标识，用来区别这部分已经结算但是还未及时提货的单据。

　　先严抓集中再放手扩展E5 ERP在华威实业运行一段时间后，对企业内部管理的提升提供了很大的帮助。张总介绍到，当初各部门都在用软件，但是数据不共享，销售不知道产品的存货量，客户要买东西，销售必须打电话、发传真到仓库，确认是否有货才能给客户答复。数据的不共享也使生产带有盲目性，一些需求旺盛的产品缺货而仓库又积压了很多销量较少的产品。生产、销售、库存都会存在一些原本在手工上无法解决的问题。

　　如今，集团已经可以做到根据销售情况制定生产计划，然后再按照生产计划分派到车间，并可及时了解到生产计划在各个工段的完成情况，“这样我们销售也知道什么时候可以给客户出货了。”由于系统采用的是B/S架构，集团领导无论在外地出差还是在办公室，都可以实时了解到企业的生产状况，以及订单的出处和每个客户的销量，这在一定程度上也支持了领导的决策。深圳华威实业在深圳和深圳市都设有生产基地，近期还收购了老牌的哈尔滨仪器仪表厂，张总和同事下一步的计划就是将系统覆盖到哈尔滨，“我们的目的是通过ERP把分散的制造业务整合起来。”在理顺企业后台生产流程的同时，信息中心还希望ERP能够为客户带来直接的好处。目前，中心即将完成的一项工作，就是尝试着将ERP与电子商务结合起来，让客户通过网络就能够查询自己的订单情况和产品的销售情况。

　　集团的信息中心立足培养一支自己的维护和实施队伍，在系统实施过程中跟随着顾问认真学习，后速达还为他们做了技术转移的培训。由于自己对企业内部管理和业务较为熟悉，加上E5 ERP的源代码xx开放，这让集团的信息部门可以独立进行系统的维护和实施，为集团节约了。

　　不过张总表示，系统源代码的开放也曾让自己和同事走入了一个误区，实施时碰到一些问题就想着自己修改系统，在吃了点苦头后，大家尽量按照标准进行，不在程序上做太大改动，“这对系统的完整性、后续的升级和保存软件原来的设计理念是很有帮助的。”

　　谈到未来的规划，张总表示，目前信息中心计划通过ERP把集团的数据整合起来，然后通过整个的集团管理，把集团涉及的其他行业也包括进来，形成集中式的系统管理，还有向上供应链的扩展和向下客户的扩展，包括正在做的电子商务平台。