世界上没有{zh0}的工资方案，也没有适合于所有企业的工资方案，只有根据自己的需要而制定的才是xxx、最实用的。

                            ——张屹，引自《家具制造业生产管理实务大全》

问 题 引 出

家具企业的工资形式大体上可分为两种：一种是计时工资，一种是计件工资，二者各有优点和不足。

1、计时工资

计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于，不利于更好地调动广大员工的工作积极性。

2、计件工资

计件工资是以完成工作的数量（件数）作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于，应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。计件工资应该单价合理，否则，会挫伤员工的工作积极性。

难     点

相对来说，有一种普遍的看法，计件工资比较好。于是便有很多家具厂采用，诸不知，计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方：

◆    计件工资难定。

◆    工序工资难以公平、准确的分解。

◆    计件工资有时会偏高。

◆    不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性。

◆    偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调。

根源剖析

家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：

（1）    企业缺少专职的工薪管理与研究人才。

（2）    缺少进行动作研究，作业研究及标准工时设定的工作技巧。

（3）    不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。

（4）    个别管理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为升高，造成不平衡。

（5）    机械化程度不均衡。

（6）    品质标准要求不统一。

（7）    材料加工的难易不同。

（8）    员工的熟练程度差别过大。

（9）    运作的时机不成熟。

（10）      运作的经验不足。

处理的基本原则

原则一：        

根据企业实际，确定采用计件或是计时工资形式。

原则二 ：   

完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。

原则三：    

组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组，专门研究和制定工资方案与工资决策。

原则四：                               

加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。

原则五：    

明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。

原则六：        

大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。

要点解读

1．计件工资的概念

计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式，由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的，因此称为计件工资。

后来，随着生产的发展，“件”的含义发生了变化，可以是以某一工作量为单位，以完成某项工作为单位，或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。

计件的对象可以是一个人，也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。

计件工资将生产数量与报酬挂勾，能够极大地调动员工的劳动积极性，是一种被广为采用的工资形式。

2．计件工资的几种变形

① 工时计件

是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。

② 大计件（承包式）

  将某个工作任务（比如产品的油柒、木工）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部（管理人员或承包者）自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。

③    底薪+提成

        这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润并非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。

3．计件工资的研究方法

①作业研究

作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找{zj0}的生产方法和工作方法。

意义：a、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。

A.对制程进行分析研究

◆ 研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。

◆ 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。

◆ 检查有无等待现象，可否缩短。

◆ 考虑是否可同时加工或检验。

◆ 研究品质状况及品质成本。

◆ 检查报废与返工。

B.对动作进行分析研究

◆ 对工作全过程的基本动作进行分类。

◆ 找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。

◆ 进行{zj0}动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。

②工时研究

A.工时研究的目的：

◆ 通过作业简化、动作研究、进行作业改善。

◆ 对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。

B.标准工时

标准工时，是具有一定工作熟练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。

◆ 有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3—6个月的工作经验；

◆ 作业条件应该是实际工作现场；

◆ 使用机器为正常加工所用的设备。

③标准工时的用途

A、标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。

B、可以使生产计划的制定更为xx，是计划生产的基础。

C、可以进行产能分析与预测。

D、可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。

E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。

F、可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。

④标准工时的构成

标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。

A、实质时间：

在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。

B、宽放时间

在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括：

◆    作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。

◆    生理宽放：因生理需要可能中断的时间。

◆    疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。

◆    特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。

标准工时=实质时间×（1+宽放率）

宽放率=宽放时间/实质时间×{bfb}                    

⑤如何进行标准工时的测定

A、组织成立工时研究小组。

B、进行小组人员工作培训。

C、印发资料、表格、用具准备。

D、工时测定工作的实施

E、资料汇总与分析归类

F、确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。

（4）工时工价的设定

有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。

①工价的制定过程

◆    组织测定各工序标准工时。

◆    根据企业工资方针确定标准工时工价。

◆    根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工价系数。

◆    根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。

◆    根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。

◆    工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。

（5）计件工资测试

       计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的没算、统计、分析与研究工作。

测试应注意以下问题：

◆    应对于“标准作业”工序进行测试，而非标准作业工序不具备代表性。

◆    应在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。

◆    应在成熟的工序进行。

◆    应注意选取多次测量的平均数。

◆    注意科学的设计测试程序、手段和方法，注意加强测试工作的管理。

◆    应注意“明测”与“暗测”相结合；“实地没算”与“理论估算”相结合。

◆    测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。

◆    多次测量取平均值。

决策方案

1.   组建“计件工资测试工作领导小组”

这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。

2.       定小组领导人

一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。

3.       工作技术指导

应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。

4.       制定工作计划

计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。

5.       进行硬件准备

给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等，以方便工作的开展。

6.       监督领导

对小组的监督领导工作必不可少，企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。

7.       考核与评估

对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小。

8.       进行工作总结

通过工作总结可以发现问题，总结经验，以利于今后工作的开展。

案例分析

上海世家家具有限公司，是华东地区规模较大的家具公司，该公司虽然建厂时间不长，但因为管理规范，业务做得好，所以发展很快。前不久，公司又投资二千多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。

该企业的领头人单总经理是一位很有远见和魄力的企业家，几年来，在他的带领下，世家公司一步一个脚印地稳步向前发展。

曾经一个时期，企业的工资问题一直困扰着工厂的领导，虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面，但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。

当时的统计数字是：计件工资占产值比例的18％，管理人员工资占产值的10％。为了更快、更好的解决这一问题，企业请来了新视角顾问公司为企业进行诊断，专家小组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究，将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比，通过科学的核算认为，合理的工资比例应该为：工人工资占产值的8—10％，管理人员工资应占产值的3—5％。

针对这一情况，企业高层立即采取措施，决定在全公司实行规范的计件工资改革。

首先，他们组成了以厂长为组长的“计件工资测试领导小组”，并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家，任小组的副组长，主抓技术工作。

在测试的过程中，他们认真对各工序的作业规范进行了研究，带领小组人员和车间统计人员，进行了认真、系统的计件工资测试，收集了大量真实可靠的{dy}手资料，通过归纳、分析、整理，形成了一套完整的企业《计件工资方案》，从每个工序，每个动作到每个零部件加工都有科学、合理的工价。

《计件工资方案》出台以后，在全公司员工当中产生强烈反响，大家一致认为，这一计件工资方案具体、全面、准确、合理，能真正的体现多劳多得的原则，全体员工干劲倍增，工作效率大大提高。经过半年多的试行，在人员没有增加的情况下，产值在原来的基础上提高了一倍，总工资额降到了原来的三分之一，而员工的平均收入也增加了近一半。