小王是某合资休闲食品企业的一名业务员，负责福州当地KA门店门店的销售业务。近年来，随着人们生活水平的提高，休闲食品早已从原来的节假日消费品种，步入到常规消费品种之列。这从近年来各卖场休闲食品的排面变化便可窥见一斑，各卖场不但扩大了休闲食品的排面，卖场对休闲食品的分类也越来越细。小王手下的品种属于卖场休闲食品的一个大头——巧克力。近年，越来越多的企业开始涉足该品类，该品类的的竞争也越来越“白热化”。尤其是那些有外资背景的大卖场，已开始按产品的口味特点来设计产品排面。导致许多企业的产品不能够进行集中陈列，企业产品被分割在越来越多的小分类中，不但品牌难以得到突显，也给品牌的集中管理带来许多困难。
由于不同品项产品被“挤”在一个狭小的空间内，再加上卖场每次下的订单数太少，导致排面经常处于缺货或少货状态。用小王的话讲，简直是惨不忍睹！而小王也一直就此事与负责该品类的采购沟通，采购虽说总是抱以理解的态度，却一直没有好的进展。以XXX卖场为例，由于其往往是以某口味单品为独立的一个面，尤其是那些xx坚果类产品，难以做到按品牌进行集中陈列。前二天，小王接到其上级主管的{zh1}通牒，如本月再不解决品牌的集中陈列陈列问题，小王就得自行走人。
对于供应商来说，品牌产品在大卖场的集中陈列一直是令其头疼的一个问题。从经营管理的角度讲，几乎所有供应商都希望自己经营的品种都能在卖场集中陈列。但出于营造{zj0}购物环境为出发点，每个卖场都会有自己的陈列原则，这早已是一个不争的事实！因此，供应商应理性对待自己产品在卖场的集中陈列问题。一方面，从现有卖场陈列原则寻找品牌产品的出路；另一方面，从卖场现有的陈列原则出发，寻找说服大卖场同意品牌集中陈列的理由。具体说来，供应商应从以下几方面来理性看待自身产品的集中陈列问题：
生活中，人们总是习惯于自以为是——将自己的想法强加在他人身上。却很少从对方的角度来思考问题。商业组织间同样如此。正是因为大多数供应商往往总是站在品牌的角度来设计品牌终端的销售策略（其中，既包括产品的陈列设计、产品的营销设计等诸多方面。），一旦自己的操作思路在卖场受阻，便会不知所措。要么给终端操作部门施压，要么听命于大卖场的操作。从根本上讲，这些都会从一定程度上影响到企业产品在卖场的销售。
所以，正确的做法是：企业应根据卖场对商品的管理原则和分类标准来制定自己的陈列标准，并以此来设计自己的品牌陈列方案。比如，当卖场不能实现对品牌的集中陈列时，可考虑通过多点陈列和多形式陈列来增加企业产品在卖场的销售机会，以此间接提升品牌在消费者心目中的影响力。这就对供应商业务员提出了较高的要求：一方面，供应商要从大卖场现有的陈列原则中了解哪些是自己必须遵守的，哪些是能够通过自己疏通改变的；另一方面，要结构卖场现有资源找到其他的陈列方式。
通常说来，不论是多么“牛B”的大卖场，都不会拒绝所以供应商的集中陈列要求。总会有那么一二家能够集中陈列的。所以，如果你所在的卖场在拒绝你集中陈列的要求时，却同意了其他一些供应商的集中陈列。也就意味着，一定存在说服采购和大卖场的“突破口”。通常说来，就像供应商会对大卖场分类一样，大卖场也会对自己手上的供应商群体进行分类。如果你在该分类中的位置过低，自然不利于自己向大卖场争取越多的资源和条件。相反，如果你手上拥有一定吸引采购和大卖场的“筹码”，问题自然就好办多了。
其实，任何大卖场的陈列都不会是一成不变的。大卖场自身也一直在“摸着石头过河”，并不断变化自己陈列形式。哪种陈列能够给大卖场带来好的销售，哪种陈列形式就可能被卖场所采纳。而大多数卖场采购由于精力有限，每日陷于过多琐碎的事务工作中，很少能静下心来思考这个问题。因此，如果供应商能够发现大卖场现有陈列中的“死穴”，并提出进一步的改进意见。你的意见不光有可能被大卖场所采纳，还可以树立你在大卖场采购心目中的专业地位。
通常说来，那些能在大卖场进行集中陈列的品牌，大都有一些明确的“交换条件”。卖场是一个赢利组织，好的陈列位和陈列方式是需要“交换条件”的。甚至，有些卖场往往是以此来给供应商设置“门坎儿”，不过是大卖场的一种赢利手段而已。所以，只要你手上拥有足够让卖场心动的“交换条件”，集中陈列也并非是一件不可能的事。关键在于，你在设计这些利益点时，要将各方面因素都考虑在内，并直观地让大卖场采购看到自己能得到什么。要让卖场知道，大家都不是白“干活儿”，都是可以从中获得“好处”的。
其实，别把大卖场采购都想得那么专业。卖场里有很多不懂业务的人，许多采购对供应商产品根本谈不上了解，也不是下定单的高手。所以，你不妨自己来决定自己的定单数。当然，之前你得拿出合理的数据和依据来说服采购按你的量来下单。比如根据产品的库存天数、周转情况、陈列情况、销售情况来确定多长时间下单，以及一次下多少。时间一长，当采购发现你制定的定单很科学，他们自然会以你的定单量为标准——也就是你说了算！
